我什么都不知道。在这个世界上，没人知道什么。零。你知道为什么吗？这是因为商业世界变化太快。
现在有几个人开始大笑。因此，舞台上的那个人停下来指着他们。
你笑什么？通用汽车公司是世界上最大的公司。它可能比他的公司大一百倍。而且它的导演可能要好一百倍。但是他们的问题是他们以为自己什么都知道，而实际上却一无所知。这就是我今天的信息。
见到这个男人的人都是非常成功的商人。那么，您为什么看到一个一无所知的人？他们为什么听您的侮辱？答案是因为人是行政管理的天才。
上师是印度语中的宗教老师。上师是一个对生活有深刻思考的人。在印度，由于他们睿智且充满创意，因此受到社会的赞赏和喜爱。但是在美国和欧洲，该词的含义略有不同。这个词经常描述写和谈论业务与管理的人。这些大师并不试图回答诸如以下问题：我们如何和平生活？生命的意义是什么？相反，他们问，我如何才能获得更多利润？人们为什么不更加努力呢？
近年来，管理大师的思想不仅对商业产生了巨大影响，而且对政治，学校，医院和日常生活也产生了巨大影响。
本文介绍了六位管理大师，尽管他们说自己一无所知，但他们的思想已经创造了现代商业世界。
当前的管理理论是如何发展的？
人们一直在指导工作数百年，我们可以追溯到1700年代的正式管理思想，但是管理理论中最重要的事件出现在20世纪。我们对管理实践的理解有赖于这一时期的许多理论家，他们寻求了解最佳的经商方式。
P 历史erspective
弗雷德里克·温斯洛·泰勒
最早的理论家之一是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。科学行政运动开始了，他和他的合作者是第一个研究科学工作过程的人。他们研究了工作的完成方式，并观察了工人生产率的影响。泰勒（Taylor）的哲学重点是这样的信念：尽管人们尽了最大的努力，但效率没有优化工作方式有效。
1909年，泰勒出版了《科学管理原理》。在此建议通过优化和简化工作来提高生产率。还提出了工人和管理人员需要相互合作的想法。这与以前通常在公司中完成的工作方式有很大不同。当时的工厂经理与工人的接触很少，只剩下他们来生产必要的产品。没有标准，也是工人继续就业的主要动力，因此没有动力去尽可能快或高效地工作。
泰勒认为，所有工人都是受金钱激励的，因此他提倡``公平工作日的薪水''的想法。换句话说，如果一个工人一天之内没有取得足够的成就，他就不应该得到比另一个高生产率工人高的报酬。
拥有机械工程学背景的泰勒对效率非常感兴趣。在提升自己作为美国钢铁制造商的职业生涯的同时，他设计了工作场所实验来确定最佳性能水平。在其中一个中，他尝试了挖土机的设计，直到设计出可以让工人连续打屁股数小时的设计。在砌砖工的过程中，他尝试了各种必要的运动，并开发了一种有效的砌砖方法。我运用科学方法研究在工作场所执行任何类型任务的最佳方法。这样，他发现通过计算完成任务的各个要素所需的时间，可以开发出完成任务的“最佳”方法。
“对时间和运动的这些研究”还使泰勒得出结论，即某些人可以比其他人更有效地工作。这些是经理应尽可能雇用的人员。因此，选择合适的人选是工作效率的另一个重要部分。泰勒利用从这些工作场所实验中学到的知识，制定了科学管理的四项原则。这些原则也简称为“泰勒主义”。
泰勒的四项原则如下：
- 用“黄金法则”或简单的习惯和常识代替工作，而应使用科学的方法来研究工作并确定执行特定任务的最有效方法。
- 与其简单地将工人分配到任何工作上，不如根据能力和动力来定位他们的工作，并使他们能够以最高的效率工作。
- 监控工人的表现，并提供指导和监督，以确保他们使用的是最有效的工作方式。
- 在经理和工人之间分配工作，以便经理将时间花在计划和培训上，从而使工人能够有效地完成工作。
泰勒主义的批评者
泰勒的科学管理理论提倡一种想法，即“一种正确的方法”可以做某事。因此，它与当前的方法不同，例如按目标进行MBO指导，持续改进，BPR流程再造以及其他类似工具。这些提高了个人责任感，并试图推动组织各个层面的决策。
这里的想法是，在实践中给予工人最大的自主权，以便他们可以针对所处情况使用最合适的方法。 （他们是在这里反映自己的经历吗？当您遵循严格控制的程序或使用自己的判断进行工作时，他们会更快乐，更有动力吗？）此外，前线工作人员需要在工作中表现出这种灵活性快速变化的环境。严格的，基于规则的组织确实很难适应这些情况。
团队合作是纯粹泰勒主义与当前实践相对立的另一个领域。从本质上讲，泰勒主义将任务分解为小步，并专注于每个人如何更好地完成其特定步骤。现代方法倾向于更全面地检查工作系统，以评估效率并最大程度地提高生产率。泰勒主义提倡的极端专业化与现代理想相反，即如何提供一个激励人心的工作场所。
在泰勒主义将心理工作手册分开的地方，现代生产力改进实践试图将工人的思想，经验和知识纳入最佳实践。纯粹的科学行政管理过于注重机械原理，而没有重视人性化的工作，因此激励和工作满意度是高效和富有成效的组织的关键要素。
P 涂抹键
泰勒科学管理理论的原则被广泛实践，工人和管理者之间的合作成为我们今天最终称为团队合作的东西。尽管今天纯粹的泰勒主义尚未广泛应用，但是科学管理为管理实践的发展做出了许多重大贡献。引入了选择和系统的培训程序，为研究工作场所效率提供了一种方式，并鼓励了系统组织设计的想法。
H
亨利·法约尔（Henri Fayol，1841-1925年）是法国煤矿开采工程师，矿井主管和管理理论家。他的科学管理理论构成了企业管理和企业管理的基础。
在学术界，这也称为“ fayolismo”。亨利·法约尔（Henri Fayol）一直是他那个时代最有影响力的现代概念之一。他是14条管理原则和5条管理职能的创始人。
亨利·法约尔（Henri Fayol）于1841年出生于土耳其伊斯坦布尔的一个邻里。他的父亲是一名工程师，被任命为金角桥（加拉塔大桥）桥梁施工的建筑监理。一家人于1847年返回法国。我在圣埃蒂安的国立高等矿业学院学习采矿工程。
亨利·法约尔（Henri Fayol）的职业生涯始于19岁那年，当时是Commentie de Commentourchambeau Decazeville矿业公司的工程师，19岁。1888年，他成为该矿业公司的首席执行官，该公司拥有1000多名员工。在这个职位上，他取得了30多年的成功（直到1918年）。大约在1900年，这家采矿公司是法国最大的钢铁生产商之一。目前，该行业对法国至关重要。
亨利·法约尔（Henri Fayol）除了担任富勒博姆矿业评论公司（1900）的首席执行官外，还是现代管理原理的创始人之一。他的研究工作与另一位伟大的理论家弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）竞争。1916年，他在《工业与总务》一书中发表了他的工作经验。几年后，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）发表了他的管理科学理论。
一世
在过去的一个世纪中，组织不得不在实践中处理管理问题。在1900年代初期，还必须管理大型组织，例如生产工厂。当时只有少数（外部）工具，模型和方法可用。多亏了Henri Fayol（1841-1925）这样的科学家，奠定了现代管理的第一个基础。
这些最初的概念（也称为原则）是成功管理的根本因素。亨利·法约尔（Henri Fayol）探索了这种全球性方式，因此综合了14项行政管理原则。亨利·法约尔（Henri Fayol）的原理和研究成果发表在《通用与工业管理》（General and Industrial Management）（1916）一书中。
14管理原则
14条管理原则是基于基本事实的陈述。这些原则可作为决策和行动管理的指南。它们是通过观察和分析经理在实践中面临的事件而建立的。经过多年的研究，Henri Fayol能够综合出14条管理原则，即：
- 分工
在实践中，员工专长于不同领域并且具有不同技能。在知识领域（从通才到专家），可以区分不同级别的经验。个人和专业发展都支持这一点。亨利·法约尔（Henri Fayol）表示，专业化可提高劳动力效率并提高生产率。另外，劳动的专业化提高了其准确性和速度。14条管理原则中的这一管理原则适用于技术和管理活动。
- 权威与责任
为了在组织中完成工作，管理层有权向员工下达命令。当然，有了这种权威就伴随着责任。根据亨利·法约尔（Henri Fayol）的说法，附带的权力或权力赋予管理层向下属下达命令的权利。责任回到绩效，因此需要就此达成协议。换句话说，权威和责任并存，并且是同一枚硬币的两个方面。
- 学科
14条管理原则中的第三条原则是服从。它通常以良好行为和相互尊重的互动的形式成为特派团核心价值观和愿景的一部分。此管理原则至关重要，被视为使组织的引擎平稳运行的动力。
- 统一指挥
“统一命令”的管理原则是指单个雇员必须收到经理的命令，并且该雇员对同一经理负责。如果与员工相关的任务和职责由多于一位经理负责，则可能导致混乱，并可能导致潜在的员工冲突。通过使用此原理，可以更轻松地确定错误责任。
- 管理单位
14条管理原则中的这一管理原则与重点和统一性有关。所有员工都提供可以链接到相同目标的相同活动。所有活动必须由组成小组的小组执行。这些活动应在行动计划中说明。负责人最终负责该计划，并监督已定义和计划的活动的进度。感兴趣的领域是员工的努力和协调。
- 个人利益的服从
组织中总是存在各种各样的利益。为了兼具组织功能，亨利·法约尔（Henri Fayol）指出，个人利益要服从组织的利益（道德）。主要重点是组织的目标，而不是个人的目标。这适用于整个组织的所有级别，包括经理。
- 报酬
在组织的平稳运行方面，动机和生产力彼此接近。14项行政管理原则中的这一管理原则认为，薪酬必须足以保持员工的积极性和生产力。补偿有两种类型，即非金钱（一种称赞，更多的责任，信贷）和金钱（一种补偿，奖金或其他经济补偿）。归根结底，这是对所付出努力的回报。
- 集中度
在组织中，必须适当平衡决策过程的管理和权限。这取决于组织的规模和规模，包括其层次结构。集中化意味着决策权集中在管理高层（董事会）上。最低级别（中级和下级）管理水平的决策过程的权限交换，被Fayol称为权力下放。Henri Fayol指出，组织必须为此争取良好的平衡。
- 攀登链
层次结构发生在任何组织中。从高层管理人员（董事会）到组织的最低层级不等。亨利·法约尔（Henri Fayol）的“层次结构”管理原则指出，在权限级别（从上到下以及所有级别的所有经理）都必须有明确的界线。这可以看作是一种管理结构。在紧急情况下，每个员工都可以联系经理或上级，而无需质疑层次结构。尤其是向直接经理/老板报告灾难时。
- 订购
根据14项管理原则中的这一原则，组织的员工必须拥有足够的可用资源，以便他们可以在组织中正常工作。除了社会秩序（管理者的责任）之外，工作环境还必须安全，整洁且有序。
- 公平
股权管理原则通常发生在组织的核心价值观中。亨利·法约尔（Henri Fayol）认为，应该对员工给予同等和平等的对待。员工必须在组织中的正确位置处做正确的事。管理人员必须监督和控制这一过程，并且必须公平公正地对待员工。
- 员工队伍的稳定性
14条管理原则中的这一管理原则代表人员的部署和管理，必须与为组织提供的服务相平衡。管理层致力于最大程度地减少人员流动，并在合适的位置安排合适的员工。感兴趣的领域，例如频繁更换职位和充分发展，必须得到妥善管理。
- 倡议
亨利·法约尔（Henri Fayol）认为，采用这一员工管理原则，您应该允许自己表达新想法。这可以激发兴趣和参与度，并为公司创造附加值。Henri Fayol认为，员工的主动性是组织力量的来源。这鼓励员工参与并产生兴趣。
- 团队精神
14条管理原则中的“企业精神”管理原则意味着员工参与和团结的斗争。经理负责工作场所的士气的发展；单独和在交流区域。身体精神有助于文化的发展，并创造了相互信任和谅解的气氛。
和
14条管理原则可用于管理组织，是进行预测，计划，流程管理，组织管理，决策，协调和控制的有用工具。
尽管这些问题很明显，但许多问题是根据组织当前的管理实践中的常识使用的。根据亨利·法约尔（Henri Fayol）的研究，由于一些逻辑原理至今仍在应用，并保留了重点领域的实用清单。
中号
马克斯·韦伯（Max马克思）（1864年4月21日出生，普鲁士爱尔福特（Erfurt）于1920年6月14日去世，德国慕尼黑）德国政治社会学家和经济学家，以他的“新教伦理”论题而闻名，与新教徒对资本主义的关系有关，以及他关于官僚主义的想法。韦伯对社会学理论的深远影响归因于他对学术客观性的要求以及对人类行为动机的分析。
自1980年代初以来，批评官僚主义与迅速变化的市场状况脱节已成为一种时尚。作为最早提出官僚组织概念的人，出生于德国的马克斯·韦伯（Max Weber）首当其冲。这是非常不公平的，因为Weber并未提倡官僚主义是其他人应该采用的东西，而只是将官僚主义描述为最有效的工作组织形式，并且该描述并不等同于晋升。
韦伯的关键理论
权力与权威
韦伯将权力描述为尽管有抵抗但仍能履行意志的可能性，或在极端情况下描述为强迫人们服从的能力。它不一定与领导或权威相同，但始终与它们联系在一起。链接结构和权限并考虑任何层级或官僚机构固有的组织力量。权力的影响始终取决于拥有权力的人，如何看待这个人以及使用权力的特定情况。
韦伯确定了三种合法授权：
- 具有超凡魅力的权威：领导者之所以能够实现，是因为“对信徒的特殊和超自然品质的信念”。韦伯在其《社会经济组织理论》中提出，“魅力”一词与具有特殊和超自然品质的人有关，因此与普通人有所区别。这些素质构成了人们被视为领导者的基础。
21世纪初的评论员可以得出结论，很少有商业领袖会声称自己具有超自然的品质。但是，必须记住，韦伯是从哲学的角度而不是当前的角度讨论实用的管理。因此，我们可以将“超自然”理解为“超常态”，并且在天平的另一端被“理性”所平衡。虽然不被认为是超自然的，但许多商业领袖在某种程度上被认为是与众不同的，并且具有使他们与“普通人”区分开的特质。实际上，沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在1970年代和1980年代的研究表明，领导者具有使他们与众不同的特质，即使他没有使用“超自然”一词，甚至暗示可以提高领导才能。
他认为，在韦伯的三种合法权威模型中，人格魅力是最不稳定的，因为领导者离任后，他的鼓舞性和激励性特质消失了。对韦伯而言，魅力不是作为权威基础的可持续选择。他主张将合法性放在更持久和系统的东西上。
- 传统权威：领导者根据继承的情况具有权威，其权限范围由出身，职权，判例和使用方式决定。尽管韦伯是从历史研究中得出他的理论的，但今天我们仍然可以目睹随着公司建立王朝，约会从一代传给下一代的权威的数量，而约会与除竞争外的家庭联系。传统的基于权威的组织的另一个特征是，事情往往以特定的方式完成，这仅仅是因为“他们总是以这种方式完成”。
在当今竞争激烈的世界中，这种方法的危险非常明显：大型组织陷入自己的系统中，或者无法发现竞争对手何时赶上或市场逃脱。或者，恰恰相反，他们只是被自己先前的惯性所困，而不是理性的分析，而理性的分析本身就成为了做事的动机。
韦伯在理性分析的基础上寻求一种可持续的组织形式的权威，这使他区分了第三种权威体系。
- 法律理性权威：一种官僚机构，在这种官僚机构中，法律权威是合理的，因为它是通过“办公室”（即个人所从事的工作）所附的规则和程序系统来行使的。
w ^
该组织围绕受规则约束的官方职能而组织，每个区域都有自己的权限，职能在办公室中进行组织，并按照遵循其规则和技术规范的层次结构进行组织。提交培训后，行政部门与生产资料的所有权是分开的，行政部门的规则，决定和行动要以书面形式记录。
Weber确认官僚主义在技术上是该组织最有效的形式，因为在其中官僚主义是精确，档案知识，连续性，自由裁量权，团结一致，严格从属和精简的工作摩擦。
乙
在组织合理的官僚机构中，领导人的权力滥用被最小化，因为：
-办公室按等级顺序分类
-操作的特点是非人格规则
-为官员分配了特定的角色和职责范围
-根据职位的资格和合适性进行任命。
官僚机构可以代表人格解体的极端情况，因为官员的职能受到其职权的书面定义的限制，并且有许多规则和程序可以应对所有突发事件。
韦伯意识到官僚主义的缺点：
-他们的特征信息处理和过滤到顶部也使它们麻烦且反应缓慢。
-由于规则和程序要求所有个人都相同，因此其机制难以处理个别案件
-官僚化导致人格解体。
韦伯认识到官僚机构的效率越高，排除人员的成功率就越高，支持情感分离和“专业主义”的非理性和不可估量。也许需要花很长的路才能解释为什么Weber在当今瞬息万变的不确定商业环境中受到低估。
恩观点
韦伯意识到官僚主义的危险，并谈到了测量过程如何将人们变成机器中的齿轮。从这个意义上说，韦伯的思考与马克思的异化理论并不太遥远。尽管组织官僚化提高了效率和生产能力，但是机械效率也威胁着使其参与者失去人性化。然而，韦伯还相信，人们做出有意义贡献的唯一方法就是提交自己的个性和愿望，以实现大型组织的非人身目标和程序。矛盾的是，韦伯认为，摆脱如此艰难的未来的唯一途径是具有超凡魅力的领导者，可以将组织转变为新事物。
官僚主义成为20世纪组织的典范，它被封装在通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆和哈罗德·吉恩的ITT组织中。也许在组织中最好地描述了公司官僚生活的世俗性和规律性。威廉·怀特（William Whyte）的《组织的人》（Man of Organization，1956）是以效率为名将个人带入官僚机构的地方。斯科特·亚当斯（Scott Adams）在《迪尔伯特原理》（Dilbert Principle）中描绘了一种对官僚机构生活的新近而幽默的解释。
官僚机构可能已经在其至高无上的时代中幸存下来，但是在没有任何要求，构成官僚机构的要求，程序，权限和控制的情况下，仍然很难预见未来。问题是如何开发将必要的官僚特征与灵活而富于想象力的以人为本的风格相结合的系统。
韦伯今天是当今最顶尖的社会科学家（对管理几乎没有兴趣），很难相信他将对组织的运作方式施加如此主导的影响。很难相信他会与亨利·法约尔（Henri Fayol）和FW泰勒（FW Taylor）等同时代的人见面，但他也未曾见过或读过这些书，他被认为是管理三位一体的先驱之一。
至
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）于1908年4月1日出生于纽约布鲁克林。他是他父母的七个孩子中的第一个，他们自己是未经教育的俄罗斯犹太移民。他的父母希望为新世界的孩子们带来最好的生活，因此他为取得学业成功而努力。不出所料，他小时候就在书中找到了避难所。
他于1930年获得威斯康星大学（University of Wisconsin）心理学学士学位，1931年获得文学硕士学位，1934年获得博士学位。毕业一年后，她回到纽约与哥伦比亚的EL Thorndike合作，马斯洛开始对人类性行为的研究产生兴趣。
他开始在布鲁克林大学全职教学。在他一生的这段时期，他与许多移民到美国的欧洲知识分子以及布鲁克林（当时的阿德勒，弗洛姆，霍尼以及各种格式塔心理学家）接触。和弗洛伊德主义者。
马斯洛（Maslow）从1951年至1969年担任布兰代斯大学心理学系主任。也正是在这里，他开始了对人本主义心理学的探索，这最终对他来说比他自己的理论重要得多。
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Maslow在职业生涯早期与猴子一起工作时注意到的许多有趣的事情之一是，某些需求优先于其他需求。例如，如果您饿了又渴了，您倾向于先尝试解决您的口渴。毕竟，您可以在没有食物的情况下生活数周，但您只能在没有水的情况下生活数天。饥渴是比饥饿更“强烈”的需求。同样，如果您非常口渴，但有人在您的脖子上撑了个支架却又无法呼吸，那么当然，重要的是需要呼吸。
马斯洛（Maslow）采纳了这个想法，并创建了他现在著名的需求层次。除了空气，水，食物和性的细节外，他还提出了五个更广泛的层面：生理需求，对安全和保护的需求，对爱和归属的需求，自尊的需求以及需要自我完善的顺序。
需求层次理论
我们每个人都受到需求的激励。我们最基本的需求是与生俱来的，它已经发展了数万年。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求等级有助于解释这些需求如何激励我们。
马斯洛的需求层次论指出，我们必须依次满足每一个需求，从第一个开始，即解决我们生存中最明显的需求。
只有满足了身心健康的低端需求，我们才会关注影响力和个人发展的高端需求。
相反，如果满足我们低阶需求的东西被删除了，我们将不再关心维持高阶需求。
最初的马斯洛需求层次模型于1943年至1954年发展，并于1954年发表在动机与人格中。此时，需求层次模型包括五个需求。对于大多数人而言，该原始版本仍然是最终的需求层次结构。
- 生理和生物学需求-空气，食物，饮料，住所，暖气，性，睡眠等。安全需求-保护免受元素，安全，秩序，法律，限制，稳定性等因素的影响。的爱-团队合作，家庭，感情，关系等。自尊的需求-自尊，表现，主导，独立，地位，主导，威望，管理责任等。自我实现的需求-实现个人潜能，个人成就感，寻求个人成长和最佳体验。
这是确定的原始Maslow of Needs的层次结构。
在马斯洛谈到动机的其他几个方面时，他在这五个清晰的阶段表达了需求的层次结构。
这是基于Maslow最初的5级需求层次结构的简单快速自检。它不是科学或经过验证的工具，仅是一种快速指示器，可用于自我意识，讨论等。
需求层次以及如何帮助他人
当然，有些行为很难与马斯洛的需求层次联系起来。例如：
通常，我们认为一个人无私地帮助他人，这是一种动机或个人成长的形式，可以在自我实现的框架中找到，甚至可能是“超越”（如果您赞成扩展等级制）。
那么，我们如何解释那些似乎远未实现自我但仍能够以有意义和无私的方式帮助他人的人的例子呢？
有趣的是，这一概念似乎越来越多地被用作帮助人们应对抑郁，自卑，生活条件恶劣等问题的有效方法，并且几乎使基本的马斯洛模型颠倒了：换句话说，通过帮助他人，一个人也可以帮助自己改善和发展。
该原则还很少应用于学校发展，作为其自身发展的一部分，它受到鼓励并被允许“教”其他年幼的孩子（这当然可以解释为他们在学校的表现）。自我实现，无私地帮助他人）。尽管自己有消极的感觉和问题，但理论上没有感情，试图尝试归属并被接受的孩子（3级-归属）实际上非常善于帮助其他孩子。
在某些情况下，一个人会努力满足3级-归属感，似乎有能力自我实现-5级（甚至可能超出此水平，
“超越”），可以无私地帮助他人，同时又可以满足自己对归属感和自尊的需求。
这些示例说明了需要仔细解释和应用Maslow模型的必要性。需求的层次并不是裁缝的盒子，但它确实提供了一个非常有用的框架，用于分析和试图理解人类行为和成长的细微之处以及更广泛的方面。
至
马斯洛的工作和思想远远超出了需求层次。马斯洛的自我实现概念直接关系到雇主和组织当前面临的挑战和机遇，这些挑战和机遇为雇主和员工提供终身的真正意义，目的和真正的个人发展，而不仅仅是工作。
马斯洛（Maslow）五十年前就看到了这些问题：事实上，就像公司董事和所有者一样，员工具有基本的人性需求和争取自我实现的权利。
成功的组织和雇主将越来越多地真正关心，理解，鼓励并实现其个人成长以实现自我，远远超出传统的与工作相关的培训和发展。 ，当然超越了理论X的旧风格，即管理专制，它仍然是当今大多数有组织工作的基础。
最好的雇主和现代组织终于开始学习：可持续的成功基于认真而富有同情心的承诺，以帮助人们发现，追求和实现其独特的个人潜力。
当人们成长为人时，他们会自动变得更有效，更有价值。实际上，几乎所有个人成长，无论是出于兴趣，才能，特殊兴趣还是新经验，都可以产生可直接转移到任何类型工作的新技能，特质，行为和智慧。
最好的现代雇主认识到这一点，并因此支持员工朝着任何方向发展并取得更大成就的方向发展。
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当您阅读马斯洛的著作时，尤其是当您听到有关马斯洛的著作时，他的思想在我们现代的工作和管理世界中的意义是惊人的。
“马斯洛之锤”一词是一个简单的快速示例。也称为“行为法则”，该表述隐喻地指一个人只有一个“工具”（已知或可用/学到的方法或方法），然后以相同的方式对待每种情况。其他作者也有类似的看法，但是
“马斯洛之锤”是对此主题引用最多的评论。马斯洛的名言摘自他在1966年出版的《科学心理学》一书。“如果您仅有的工具是锤子，我想这很诱人，就好像把一切都当作钉子一样……”（“马斯洛的锤子-亚伯拉罕·马斯洛，1966年）
马斯洛对人类状况的解释和解释从根本上有助于理解和处理各种行为和社会问题（他去世后四十或五十年）。
您将在有关当前工作挑战（例如心理参与和领导道德）的所有想法之上，看到极为重要的意义，甚至延伸到全球化和社会。
显然，马斯洛（Maslow）以他的需求层次理论而闻名，这是有充分理由的，因为它是一种非常简单而优雅的模型，用于理解人类动机的许多方面，尤其是在工作场所。但是，该模型的简单性往往会限制对Maslow的视野和人性的欣赏，而Maslow的视野和人性在当今仍然非常明显且敏感。
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彼得·德鲁克（Peter Drucker）本身就是一门管理学科的创造者。他于1909年出生于维也纳，在那儿和英国受过教育，然后于1937年移居美国。1950年他成为纽约大学管理学教授时，用他自己的话来说就是，«世界上任何地方拥有这样的头衔来教授这样的主题的第一个人。
德鲁克关于通用汽车公司概念的创新管理书籍于1946年出版。他在书中说，管理不是职务或职称，而是一种可以教导和必须承担的责任和实践。像其他学科一样被研究。德鲁克是一位多产的作家，他创造了新的短语并引入了牢固确立了政府生活事实的新概念。他的两本著名著作《管理实践》（1954年）和《管理任务，责任与实践》（1973年）描述了他的管理理念和方法，同时也是教给读者如何领导的教科书。它的五个基本管理原则是：
- 调整目标组织的动机和沟通建立绩效衡量指标，以培养人才。
尽管德鲁克年事已高，但他在1999年继续为21世纪提出了新的想法和编辑管理方面的挑战。非常引人注意。
预测未来的最佳方法是创造未来。
经理负责知识的应用和表现。
21世纪必须做出的最重要的管理贡献是：增加对工作生产力和工人知识的了解。
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亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）执政的现实
《管理工作的性质》于1973年出版（基于他的研究博士学位论文）。它是通过描述经理实际所做的事情而不是他们所做的事情，他们说的事情或应该做的事情的理论而创建的。
确实没有任何实际的职位可以让我停下来说：“现在我的工作已经完成了”，经理是一个持续关注的人。在实践中，明茨伯格发现经理的工作发生在很短的情节中，高度分散，经常被打断，寿命短。管理者不是系统的，计划者很体贴的，但是他们更喜欢（并且倾向于）当前的，具体的，定义明确的，非常规的活动。组织的复杂性意味着管理者被迫简洁，支离破碎和肤浅。
尽管许多组织面临着需要反思和前瞻性眼光的复杂问题，但他们仍专注于工作中当前和有形的事物。
管理行为的现实是混乱的，不符合理性模型。在实践中，管理人员使用狭窄的决策理性模型。
自1973年以来，蒙特利尔麦吉尔大学（McGill University）教授明茨伯格（Mintzberg）一直保持着反传统和挑衅性，并引起了他对各种主题的关注。在自己的领域，战略一直处于辩论的最前列。倡导将策略视为一种创新和新兴的过程，始终坚持为那些试图将其简化为处方分析的人们辩护。他对21世纪管理者的价值在于他不断地，富有挑战性地质疑所接受的智慧，以及他对组织中的人员和关系的重视。
MBA的确与业务有关，除非人们离开这些计划以为他们已经接受过管理培训的经验，否则这将是很棒的。确实没有任何具体的里程碑可以停下来说，现在我的工作已经完成，经理是一个持续关注的人。
问题不仅在于他们没有受过管理方面的训练，而且还给他们对什么是管理的完全错误印象，即通过分析做出决策。他们从研究中得到的印象是人们的技能并不重要。
全球风格不是全球风格，而是美国风格。问题是，到处都有人们认为通用管理形式就是美国正在发生的事情。但是，每个地方都有自己不同的风格
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学习组织
彼得·桑格（Peter Senge）是本文中最年轻的思想家，生于1947年。他的1990年著作《第五纪律》普及了“学习组织”的概念，并将其带到了管理思维的最前沿。Senge将组织中的学习描述为：
人们不断扩展自己的能力，以创造自己真正想要的结果，培育新的和广阔的思维模式，释放自由的集体愿望，并且人们不断学习以查看整体情况。
Senge认为，在瞬息万变的环境中，只有那些具有灵活性和适应能力的组织才能生存，并且要在竞争中脱颖而出，组织必须吸引所有员工，无论其级别如何，并鼓励他们学习能力。
作为一个真正的学习型组织，它需要改变心态，以使组织不仅能够生存，而且还具有继续创造的能力。学习型组织必须掌握五项基本学科。
- 系统思考-学习组织的核心，哲学是查看整体而不是专注于各个部分的能力自我控制-以“持续学习模式”生活的能力，从而带来自信个人，不怕承认无知和发展心理模型的需要-根深蒂固的假设，概论甚至照片和图像会影响我们对世界的理解以及我们的行为方式共同的愿景建筑物-一种真正的愿景，鼓励人们根据自己的意愿去追求卓越和学习。学习团队-因为人们必须能够共同行动并相互学习，以实现最大的创造力和创新。
在学习型组织中，领导者不是设计师，而是设计师，管理人员和老师，而是决策者和激励者。Senge的学习型组织很难在实践中找到，他不同意为股东提供短期利益的需求。但是，在20世纪和21世纪是快速运动的时代，当时知识和团结起来创造和创新的能力非常匮乏。如果这还不现实，那么学习型组织的愿望已经帮助了许多专注于学习的个人和组织，将其作为一种收益而不是一种成本，并且有趣的是，学习型组织是否确实是在我们的生活中发展。
资料来源：
Frederick Winslow Taylor（1911）科学管理原理。哈珀兄弟
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