克里斯·阿格里斯（Chris Argyris）可能是克里斯·阿格里斯（Chris Argyris）在组织变革与发展领域的三个最着名人物的特权集团中，该组织特权个人价值观的重要性来努力确定那些社会机制-与组织的情况一样-这会对个人发展产生有害影响。
这方面与价值观和道德规范密切相关，组织发展研究所所长唐纳德·W·科尔博士早就把价值观和道德规范放在首位，他将自己的大部分时间，精力和资源都用于制定道德准则。适用于组织发展专业的道德规范。
目前负责所述研究所月刊（“组织与变革”）的Terry R. Amstrong博士在与2006年2月相对应的版本中强调指出，OD领域从一开始就享有特权。高于理论和研究的价值（``OD作为一个领域最初是由价值驱动，而不是理论或研究''）。
组织发展专业的核心是顾问的价值-专门从事变更流程的顾问。
克里斯一直是强调价值观在实现目标中的重要性的主要人物之一，这些价值观与顾问和组织都息息相关。
-客户，以及公司人员。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在将价值观放在``最佳实践''和``最佳理论''之上而脱颖而出。假定他的思想，观念和实践在当今以工业主义为特征的工业世界中并不完全有效，他经常在组织变革和发展问题上被严厉批评为“蓬勃发展运动”的领导者。他曾在耶鲁大学和哈佛大学任教授。
阿吉里斯（Argyris）的基本假设表明，所有人都需要自我实现，而其潜力远非他们在特定时刻所经历的那样。
要考虑到，作为一个社会个人，他将自己的许多工作时间奉献给公司工作，可以并且肯定会受到他在这些时间里所做工作的强烈影响。
由于个人的自我实现途径不一定与公司和其他类型机构的管理方式相交，因此人们的发展受到限制，并且经营能力远低于其潜力。
重要性的不同组成部分出现在日常工作中：上级在其工作单位中与下属一起行动时所表现出的个人，组织和人际交往能力的程度。
知识界公开承认儿童时期对成人生活的影响，并且成年人的行为在很大程度上还取决于婴儿的生活。
对于克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris），组织成员的许多行为由于其人的年龄而被视为成年，但实际上，他们对幼稚的行为有所反应，主要集中在七种主要发展类型上：
- 从被动的童年到积极的成人行为，从依赖到相对独立，从有限的线性行为到更大的行为多样性，从短期的，不断变化的，狭窄和浅薄的兴趣到更深，更深远和稳定的兴趣（从短期角度来看）从长期到长期从一个从属的社会地位到一个平等的地位从零自我意识到自我意识和自我控制
这位杰出专家的巨大贡献和丰富力量被投入到他的许多出版物中，下面重点介绍其中一些：
人格与组织。纽约：哈珀·柯林斯（HarperCollins）-1957年
整合个人和组织。纽约：威利-1964年
干预理论与方法。马萨诸塞州雷丁：Addison-Wesley-1970年
工业心理学的问题和新方向。在MD Dunnette（ED。）的《工业和组织心理学手册》中。伊利诺伊州斯科基：兰德·麦克纳利（1976）
资本主义是罪魁祸首吗？组织动力学-1978
组织学习。马萨诸塞州雷丁：Addison-Wesley-1978年
严谨研究的内在矛盾。加利福尼亚州，圣地亚哥：学术出版社-1980年
推理，学习和行动：个人和组织。旧金山：Jossey-Bass。1982年。
使知识与实践更相关：行动图。在EE LawlerIII中，AM Mohrman，SA Mohrman，GE Ledford，TG Cummings&Associates。做对理论和实践有用的研究。旧金山：乔西·巴斯-1985
战略，改变和防御常规。纽约：Harper商业-1985年
熟练无能。哈佛商业评论-1986
推理，行动策略和防御程序：OD从业人员。在R. Woodman&W. Pasmore（编辑）中，《组织变革与发展研究》。格林尼治，加拿大：JAI出版社-1987年
实施控制的两难选择：管理会计。会计，组织与社会-1990
对监视组织发展实践的防御措施不当。应用行为科学杂志-1990
克服组织防御：促进组织学习。马萨诸塞州尼达姆（Needham）：阿林（Allyn）和培根（Bacon）-1990年
教聪明的人如何学习。哈佛商业评论-1991年
“行动知识”。乔西·巴斯管理系列-1993
根据克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）的说法，在组织中进行交互的个人所遇到的主要问题之一是，后者无法促进其组织成员的自我实现。
那些参与组织变革和发展的人不能逃脱的是，通常组织效率和有效性的提高通常基于公司日趋增强的特征：将个人行为参数化。众所周知，不断增加的机械化和自动化已经远远超过了今天的原始装配线，例如亨利·福特（Henry Ford）大约100年前推出的装配线，此外，我们还必须增加软件的开发-以及各自的硬件-他们不仅参数化了组织成员的隔间，而且还参数化了其供应商和客户的隔间。
有了公司内部这种新的经营方式，互动方式就变得非常幼稚，这会影响人际竞争。在几乎所有组织安排中，不论其方向如何，都存在这种低的人际竞争，例如学校，大学，医院，公司等。在公司内部几乎不存在与他人信任的真诚开放的关系。他们听不见别人怎么说。他们以挑剔和不信任的态度来对待自己，他们不公开地对待自己，他们的项目眼光短浅，他们的感情被合理化，他们乐于重复自己的所作所为，他们宁愿不听别人批评他们的所作所为，在他们同意批评的情况下，可能是在最好的情况下，听到了声音，但行为并未因批评而改变，这使人们的健康状况只是假象。
所有这些特征都出现在Max Weber之后的正式理性的组织文化中，在这种文化中，子任务的任务减少到最低限度，这意味着在行动，结果和奖励方面都具有很高的专业性。实体的不同部门之间相互竞争的局部愿景，偏离了组织目标。现在，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出的问题如下：在这种类型的组织中，如何期望成年人不表现出幼稚的举止？
逐渐地，他们开始对自己的工作感到自在，该系统增强了常规行为，并使那些失败的人承担了从未有人敢进行的英勇任务（请参阅本机制的致命操作）。 Donald Cole博士和Eric Gaynor的书名为“专业自杀与组织谋杀”。
我们中有多少人听过以下“其他”短语：“我们的政策不允许这样做”；我们的金字塔价值观一直都是这些。'' 在教育机构中，经常发生这样的情况，管理人员和老师都提到学生没有给予应有的关注，也对老师所说的内容不感兴趣，而实际上，在所述机构的气候和文化中，学生已经在其他人中经历了什么当它偏离某些预先设定的限制时，就会发生这种情况。学生和组织成员会迅速了解最小可接受行为是什么……他们的表现不应偏离它。
但是，有时组织会从上下文中接收某些电击，因此必须适应它们。
为此，公司开发了常常相互矛盾的支持机制。员工被告知要有创造力并提出建议…
但是很可能不会考虑它们。而且，如果将它们（例外地）考虑在内并产生积极的结果，那么上级很有可能会得到回报，而实施新想法而在短期内无益的任何问题或困难都应归咎于支持者这个想法。要求您以长远的眼光看待并采取行动，但是大多数高管会因短期内的工作而受到评估，晋升和解雇（跨国公司的官员通常每三个或三个月就被调动一次从一个子公司到另一个子公司的五年时间以及对这三年中发生的情况的评估通常与前任（可能是被解雇了）有关，而不是与任职本人有关。）组织参与者被邀请参加极其昂贵的特殊培训，以了解公司的总体目标，但是必须将其部分部门的成果优先于公司的诚信。
人际交往能力由Chris Argyris定义为：
至。拥有自己的想法和感受的能力
b。对他人的想法和感受开放并分享自己的能力。
C。实验和承担人际关系风险的能力
d。帮助他人提出自己想法的能力，帮助他人开放的能力以及帮助我们进行实验的能力。
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出，主要问题不是这些悖论和矛盾之所以存在，是因为它们存在于生活中。主要的问题是管理者没有人际交往能力，因此这些问题不能被公开和坦率，公开和无防御地讨论。乔哈里的窗户（埃里克·盖诺：
在阿根廷召开的组织发展大会（1997年）建议，最好的组织运作方式应是人们了解自己并被他人了解的方式，因为这样可以与第三方保持一种流动和开放的关系。 。
但是，管理层在组织内部的日常行动中所宣扬和表达的内容与实际行为之间存在很大差异。
Argyris和Schon联合开展的工作深入研究了以日常行动为重点的管理行为。在这些行为中，他们发现-最好-具有以下4个属性：单方面设定目标，希望能够成组地实现。
通过将其他人的任务划分为多个子任务，可以在短期内最大化利润并最大程度地减少损失，这有助于控制并减少对其他人的依赖。
尽量减少负面情绪的任何表现，尤其是在公共场合，通过保持自己的思想（以及最终的言语表达），根据他人的看法以一种神秘的方式进行操作。
理性地，客观地行事，将变量的量化作为绩效指标，从而减少倾听他人的感受，从而使他保护自己免受可能改变理性目标的情感内容的困扰。
经理们喜欢在Chrys Argyris称之为“模型I”的情况下进行操作，他们一维移动并具有完全控制权（当问经理人，你好吗？他往往会经常回答：好……一切都在控制之下（一切都在控制之下）。
在这种模式下，我通常会避免就相关性问题进行坦率和坦率的辩论，这会引起Chrys所说的“第一周期学习”，实际上，经理们所学的内容基本上与如何“遵循”学习策略有关。组织中的上级。
通过与Schon的合作，Chrys提出了管理学习的模型II，她将其称为“实践中/使用中的理论”，这实际上促进了组织学习并使其得以实现（参见Peter Senge）。
II型假设包括：
- 对可靠的信息采取行动；以公开的方式获取信息，而不会向他人秘密；与所有有能力并具有增值价值的各方一起，以自由选择的方式与他人一起采取行动；调查和推广他人的专业知识和能力建议在方案分析团队中包括“关键”人员；根据对选定方案的决定，为变更做好准备；促进最大程度的承诺，以便所有相关方都可以进行变更。监控系统，即使是关于您自己的行为和承诺
克里斯·阿格里斯（Chris Argyris）在这里提出的问题之一是，如果他们没有真正意识到管理系统在此（低效）模型下运行，甚至还不知道该模型并不理想，那么我们如何停止管理该模型下的运行呢？当组织的其余部分在模型I下拥有如此多的运行机制时，它确实通过允许其在模型II下运行来进行自我转型。
阿盖里斯建议，参加培训课程的各方应公开讨论这些问题，因为不同的参与者要面对这些悖论和矛盾。
在这种情况下，主持人的工作必须与参与者一起提供帮助，以减少在决策团队中所说的话与所做的事之间的矛盾，以及他们在其余员工面前的困境中的感受。参与。
到目前为止，经理们通常都具有“防御性例程”，而“防御性例程”已经为他们服务，主要工作是要意识到使用此类防御性例程的局限性。
也许我们可以对这位著名作者的想法和贡献进行严格的综合：
-1961年，《人类组织》在其“咨询与客户关系的探索”一书中，讲述了与由于咨询干预而发生的冲突相关的特定经验。
公司顾问通常会认为整个组织是客户，而不是该公司中的某个特定人员，这很自然会引起冲突。
当经过一系列的访谈后，一个高管采取了防御性的反应，并且在收到反馈的过程中非常生气，但是另一方面，顾问们并没有表现出自己的挫败感。
在短期内，由此带来的好处是顾问与这个人保持了良好的关系，但是这却代表了非常重要的成本：高管检查了顾问在他们所说的和自己所做的事情之间是否不一致，接受了另一方面，公司拥有的规范和价值观。
Argyris的另一个有趣的贡献来自他的著作《理性人组织理论的某些局限》，《公共行政评论》（1973年），他建议有关人类行为的同一知识产生了一系列规范和价值观的发展。 。对于Argyris而言，所有用于组织现实和指导行为的描述性概念都已成为规范。如果我们遵循解密概括的含义，则必须将这些概括转化为规则，为此，我们引用黑人激进分子的情况，该假设使用了所有挫败感都会导致侵略的假设，并以此为基础他证明了自己的行为。因此，由于他本人处于沮丧状态，因此他应该表现出积极进取的态度。
-马萨诸塞州雷丁市，他的著作《干预理论与方法》，Addison-Wesley，1970年，阿格里斯（Argyris）建议组织本身并不知道产生与他们所面临的问题有关的重要信息，以及因此，开发替代方案和决策的过程是不完善的。这就是为什么阿吉里斯（Argyris）更喜欢讲“咨询干预”，而把主要演员称为干预主义者而不是变革的推动者。后者与提供可能解决方案的过程更多相关，而干预主义者的职能（英语中的“干预者”或西班牙语中的干预者）则与信息流，信息收集和决策过程更加相关。商业。
基于此，Argyris得出结论认为，向客户提供可能的解决方案-变革的推动者-不允许公司客户在生成数据和搜索解决方案方面进行最大程度的学习。
据Argyris称，有效的咨询干预必须要求三个基本要求：
1.能够产生有效和可靠信息的事实；
2.能够自由进行选举，并知情；
3.关于所做出的选择，有内部承诺。
它强调了在进行干预时要考虑的两个重要标准-许多顾问通常没有考虑到这些标准
-他们与达成解决方案有关，该解决方案必须有助于防止问题再次发生且不会恶化，并且还具有提高解决问题能力，决策制定能力和过程实施能力的能力。
在“组织发展：带注释的书目”（杰罗姆·富兰克林；密歇根大学，1973年）中，强调了一些其他方面，每个顾问都应予以考虑，并在下文用英文直译为：“ Argyris提出了这些建议。他认为干预主义者有效开展活动的基本素质：
（1）对自己的干预理念充满信心，
（2）对压力现实的准确认识，
（3）接受客户的攻击和不信任，
（4）对现实体验的信任，以及
（5）对具有成长经验的压力环境进行投资。
产生效力所需的干预主义行为包括
（1）拥有，开放并尝试想法和感受，
（2）帮助他人开放，开放并尝试想法和感受，
（3）促进个性，关注和信任的规范，
（4）在观察到的，可直接验证的类别中进行交流，而归因，评估和内部矛盾最少。
-阿盖里斯（Argyris）在伊利诺伊州荷姆伍德市的《组织与创新》一书中提到：欧文（Irwin）-1965年，对于公司高管和董事以及对组织发展感兴趣的顾问来说，这都是一个值得考虑的现实情况组织效率，指的是由专门从事咨询服务的组织的董事会举行的定期会议，持续了几个月（根据Edgar Huse的说法，我们将引用相同的内容：
组织发展与变革；西方出版公司-1975年）：“然后，没有参加会议的过程顾问对磁带进行了分析。在举行了几次董事会会议之后，安排了一次反馈会议，顾问们反馈了从录音带中收集的小组过程数据。
在诊断阶段之后，但在制定变更计划之前，通过不限成员名额调查表对董事会成员的价值观进行了调查。除一名董事外，所有董事会成员都说，最有效的领导者是指导，控制和激发下属忠诚的人。整个小组一致认为这是理性的，没有感情的。
客观的执行者是最好的。董事会中只有一名成员认为，如果出现个人情感，例如对立和敌对，则领导者最有效的方法是“保持理性”，“坚持事实”，转变主题并要求成员。“保持个性不受讨论”。
根据Argyris开发的类别系统对磁带进行分析，以观察小组行为-归因于行为，开放性，实验，拒绝实验，个性，顺从性以及许多其他行为。该类别系统用作记录会议之间行为变化的基础。
分析结果表明，除一次会议外，董事会在拥有想法，符合想法，对想法的关注，对想法的开放性，个性和对抗性方面的评价很高。在不信任和帮助/不帮助他人的维度上得分较低。
对数据的分析表明，董事会缺乏创新，承担风险以及充分讨论和探讨分歧的能力。反馈会议结束后，董事会决定接受变更计划。
在共同讨论之后，进一步决定该计划的主要目标是增强董事会成员的人际交往能力。
变革工作以一系列为期一天的会议的形式进行，旨在为董事会成员提供机会，让他们体验自己的感受，并更加了解他人的感受，进行尝试，承担风险以及帮助他人拥有自己的想法，保持开放并进行实验。
每个更改会话均根据前面解释的类别系统进行评分。
分数在提高之前变得更糟，但这是可以预料的，因为以前开放性和感情被压抑并且没有表现出来。在会议结束时，关注个性增加而对抗性减少。
该研究还比较了变更计划前后董事会成员在董事会会议中的行为。
变更计划后，董事会会议的特点是成员对想法，开放性和帮助他人的关注；整合，对抗以及对他人的无助都减少了。”
-“ Argyris和Whyte都假定组织目标和个人需求基本上是不相容的，它们之间的冲突是不可避免的”（Edgar Huse：“组织发展与变革”； West Publishing Co.-1975）。
-Argyris与我们分享并也提醒我们注意实验室学习方法的某些危险（“关于实验室教育的未来”；《应用行为科学杂志》-1967年）。
他在那里强调指出，这种学习很有趣，但是由于个人可能会离开经验，因此感到危险，因为他觉得唯一真正好的世界就是实验室。这种感觉不应帮助个人在现实世界中增强人际交往能力。
-“正如Lewin指出的那样，解冻过程在不同情况下涉及非常不同的问题。例如，阿吉里斯（Argyris）认为，变革的强大抵抗力不仅来自管理者，而且来自社会系统中的其他个人。
他指出，许多人对自己的行为“系统地视而不见”，以至于他们被“文化编程”为以极大地降低其改变可能性的方式行事。公司-1975年）。
-在“组织与创新”（已引用）中，克里斯·阿吉里斯引用了他的工作，该工作以组织最高层的165位高管为基础，研究了决策中的人际障碍。
在那儿，他发现高管很少会冒险或尝试新的感觉，他们也不会帮助他人公开行事或冒险。
他发现，尽管高管们重视创新，冒险，信心和灵活性，但他们的行为与他们在这些因素上所表达的不一致。
相反，相反，他们倾向于以减少公开运营和基于信任的方式行事，未激活对新替代品的搜索，甚至为在组织中植入更多灵活性和创新创造了障碍（参见：克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）“个人成长实验室代表替代文化吗？应用行为科学期刊-1972年。
-在“获得能力和治疗的条件”（《应用行为科学杂志》 -1968）中，Argyris将能力和治疗的获得作为不同的学习过程加以区分，为此他确定了两者在各个维度上的区别。
从根本上说，两者在可以帮助的人和实现这一条件的必要条件方面都不同，其中第一个人倾向于人际交往能力，而治疗则着重于生存。
-企业家，首席执行官，顾问和企业家的主要工作之一与如何在组织内部发展技能和能力紧密相关，以便持续不断地进行冒险和创新。
这是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出的问题之一（组织变革与发展中的“ T团队为组织效益”； G。Dalton，P。Lawrence和L. Greiner； Irwin&The Dorsey Press-1970）。
在本文中，Argyris分析了T组-敏感性培训在多大程度上可以识别组织可用于更有效管理的教育经验。
阿盖里斯（Argyris）建议，如果以有能力的方式进行“实验室教育”，并且如果相关人员合适，则可以提供强大的教育经验。在这项工作的总结中，他提到了六个主要方面：
首先，“实验室教育”是一个非常有前途的教育过程。
2.“实验室教育”绝不是万能灵丹妙药，也不是一个应该能够帮助所有类型组织的过程。
3.并非所有程序都是一样的。
4.只有在组织中的气氛提供支持和支持时，对人的开放，一定程度的信任和承诺以及对冒险的态度才能增长和繁荣。
5.没有唯一的最佳方法。
6.在这种学习过程中，似乎很普遍的一点是，参与其中的人们很难描述经历，这在很大程度上是由于它在不同的人中产生了截然不同的结果。
因此，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）最后提出建议，了解这种学习选择的最佳方法是通过与其他学习方法大不相同的自我实验。
-对于那些对那些显然“在行为和举止上与大多数人的期望有所不同”的人员感到不舒服的经理甚至顾问，对Argyris题为“人格与组织：冲突的工作”的工作必将有所帮助在系统和个人之间”；纽约; Harper&Row-1957年。
一个基本命题涉及正式组织原则与个人健康需求之间的不匹配。
随着员工成熟度的提高，这种不匹配或不一致会加剧，因为正式结构会更清晰地界定并朝着正式组织的最高效力水平发展，当人们离正式员工越来越近时金字塔的底部，以及工作越来越机械化。
这些不平衡和不一致的结果是组织参与者中出现沮丧，冲突和绩效错误等因素。但是，必须认识到，非正式组织是一种有助于减少这些负面后果的机制。
由此得出的结论是，对组织的成长和长期可持续性感兴趣的任何组织负责人都必须考虑到，在非正式组织的强迫下，这种员工明显的不协调行为是必要的。我们希望拥有健康的个人，如果正式组织还必须最大限度地表达自己的要求，我们也希望。
-可变的人际交往能力-丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）后来在其“情感智力”的发展中所采用的能力-是阿吉里斯的关键。在这方面，最好转向后者的题为“人际交往能力和组织效力”的工作；霍姆伍德，病：欧文-1982。
在这项工作中，作者提到了一个模型，以及正式组织中的不同价值观如何导致组织效率下降：
“之一。真正相关的人际关系是与组织目标相关的人际关系。
2.人际关系的有效性随着行为的合理性，逻辑性和清晰沟通而提高。
个人的态度，感觉和价值观往往会降低效率。3.人际关系通过指令，强制和控制以及通过奖励和惩罚而得到更有效的影响，奖励和惩罚必须强调理性的行为并“完成工作”。
除了注意到正式组织的这些局限性及其一些最重要的功能失调后果外，Argyris指出，有必要提高人际交往能力，尽管这不足以提高组织效力。
为了支持组织，技术和人际关系因素的变化，也有必要改变价值观。
-在他的论文“人际决策障碍”中；哈佛商业评论-1966年，阿吉里斯（Argyris）强调了影响决策制定的各种非理性因素，尤其是影响有效决策的因素。此外，作者得出的结论是，当必须做出最重要的决策时，这些不利于良好决策的力量会发挥更大的作用。
我们可以得出结论，不同的人（执行人员，股东，商人，高管，经理和专业人士）可以选择和接受克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出的想法，概念，做法和价值观，并将其应用于组织和公司中，否则他们可能不会做什么。
但是，无论接受与否的程度如何，克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）都是关于组织安排和发展方式最具挑衅性和挑战性的人物之一。对于那些想要挑战，新选择和新见解的人，他们现在可以轻松获得建议。
