机械维修公司的质量管理评估与分析

这项工作包括对位于马坦萨斯（Matanzas）的Granma维修公司的管理质量进行评估和分析，该公司的主要活动是汽车零件，零件和配件的商业化以及为轻型车辆提供服务。可以确定主要困难在于组织仅按结果进行管理并且面向效率。

没有系统的质量管理方法。在工作中，使用了各种工具进行评估，分析和诊断，例如SERVQUAL，指标分析，Kendall系数法，过程图和因果图。

质量评估与分析1

介绍

质量意味着不断提高组织及其活动的效率和效力，始终非常关注客户的需求，投诉或不满意迹象。通过计划完善和控制工作流程，您将提高组织的能力和绩效。

SGC不断发展，使其变得越来越突出，这些因素使人们可以更好地了解知识并灵活地适应不断变化的市场条件。在这些因素中，我们重点介绍了市场和战略种植的愿景，关键业务流程的设计以及度量，分析和改进。

为了完善质量政策，我们公司建立了一个参考框架，以比较质量管理体系公司的有效性，概述了其质量目标：

保持5％的商业分类库存，以确保立即提供服务并应客户要求进行更大的生产。

每三个月按操作员或职位评估人员的个人能力。

SGC在低压液压和气动软管领域的实施和认证。

这些都是基于这些组织的组织将领，他们根据每个过程的特定特征，在相关职能和级别上定义了自己的质量目标。

制定质量管理程序代表了公司的成功进步。

质量是产品的一组特征，可以满足客户的需求，从而满足产品的需求。

第一章理论基础。

多年来，学者们从不同角度探讨了质量问题。EW Deming（1989），JM Juran（1993），P.Crosby（1996），A.Feigenbaum（1971），Kaoru Ishikawa（1988），Harrington（1990），Schroeder（1992），Parasuraman，Zeithaml和Berry（1985）

尽管多年来定义的差异很大，但可以看出，不同作者提到的同时存在一些要素，例如：需求，市场，客户，期望的满意度，效率，改进和实现目标的无可争议的方法。顾客满意度。

回顾他们的定义，我们意识到他们都将客户满意度放在了概念的中心。

根据作者EW Deming（1989）的说法，质量并不意味着达到完美，而是市场期望的高效生产。提供满足客户需求的低成本产品和服务。

JM Juran（1993）：质量定义中的一个关键要素是产品的“适用性”。

P.Crosby（1996）：他从工程的角度解释了这是对精确规范和要求的满足。他的座右铭是“第一时间做到正确，零缺陷”。

Feigenbaum（1971）：可以满足消费者期望的复合特征。从产品设计开始就建立质量。

石川薰（1988）：开发，设计，制造和维护一种优质的产品，最经济，最有用，始终令消费者满意。

Harrington（1990）：它以您可以负担得起的价格和您可以承受的价格达到或超出了客户的期望。

Schroeder（1992）：质量包括零缺陷，持续改进和对客户的高度关注。每个人都用配件定义质量。

Parasuraman，Zeithaml和Berry（1985）：他们将服务质量定义为客户对产品优越性或全球卓越性的判断，这是一种态度，与之相关但不等同于满意度，并且被描述为客户感知与期望之间差异的程度和方向。

A.Galgano（1995）：将质量描述为客户满意度，申明此概念超越并丰富了其他更传统的含义，并坚持其全球含义。

NC / ISO 9000：2005。一组固有特性满足要求的程度。

但是，如果分析最新的定义，则可以验证质量类别的含义扩大了其范围，在这些类别中，它们不再仅指产品或过程的某些特征，而是过大且全球化了。组织范围内，这需要一种全面而系统的方法。

质量的全球含义已通过日式或全面质量管理（CWQC）的方法进行了解释和证明，其中质量一词是公司开展的任何活动的参考和目标。引用或目标不能是部分引用，因为有忽略其他引用的风险。客户寻求全球性的结果（一组：价格，质量，交付，服务和安全性），这样就不可能在不考虑其余因素的情况下照顾一个因素。换句话说，追求有限的目标可能会损害客户的满意度，因此，质量一词必须表达一个全球性的统一概念，其中包含与每个公司都必须追求的“卓越”目标有关的一切。在质量一词的含义内，必须包括所有内容（Galgano，1993）。

此全局含义由另外一个建立两个关键方面的操作补充：

质量为客户满意。在此方案中，质量一词是向外投射的，而不是始终是部分和主观的内部视野的结果。重要的是客户满意度。

质量作为产出。输出等于质量，反之亦然；因此，两者都是同义词。因此，所有人对质量的一部分负责，并且从这个角度来看，这是一个很大的统一。

这两个方面与阐明这些方法的需求是一致的：外部，内部和动态是当今质量管理的特征。一方面，它强调了对客户满意度的外部预测以及对其客观度量的需求，另一方面，它也强调了协调内部供应链以确保其交付质量的重要性，这是对供应链内部的保证。外部保证；设法动态地统一这些方法。操作含义响应于需要测量一个广泛，全局和复杂的质量类别，通过客户满意度（质量即客户满意度）确定其可操作性，但强调流程重点表征质量管理，将质量等同于输出，而不仅仅是过程的最终结果。

最后，在CWQC哲学中提出了质量的两个新含义，与质量管理的方式密切相关；根据Galgano（1993）的说法，“负质量”表示所获得的东西与所得到的东西之间的偏差（精确地为负）。应该获得满足期望的东西。确定减少的偏差，或至少倾向于减小的偏差，意味着要消除与“负质量”有关的问题，这就是为什么有时在这一领域也有人称“反应质量”：它会做出反应（您必须做出反应）面对负面情况。公司每天都更多地意识到巨大的潜力和干预的必要性，以减少不良质量。

Padrón（2001）将负面质量定义为基于缺陷和不足的质量，它针对内部客户和过程。

积极质量这是一个更复杂的领域，但同时也是一个更令人振奋的领域，需要采取更多积极的行动来提高客户满意度（Galgano，1993）。

Padrón（2001）指出，积极质量的管理是基于服务的性质和特征，所提供服务的修改和其他改进，以及面向外部客户的。

CWQC质量的最后两个含义与合格质量（负质量）和设计质量（正质量）密切相关。

质量管理的一部分旨在提高满足质量要求的能力。需求可以与任何方面相关，例如有效性和效率。效率是商品或服务与客户或公司满意度之间存在的关系，效率具有明确的经济意义，因为它涉及理想的选择以及对人力和财务资源的有效管理。和材料；以及以最低的成本进行生产，从而通过最佳地组织服务流程来提高生产率。

功效：进行计划的活动和达到计划的结果的程度。

效率：取得的成果与所使用的资源之间的关系。

效率指标：它们衡量流程满足客户期望的程度。例子：

客户满意度感知质量领导水平正式标准。

效率指标：它们是衡量过程资源消耗的指标。例子：

成本和费用占用率％应收帐款应付帐款质量成本。

流程是组织的核心，并通过这些流程为客户增加价值。流程管理有助于改善公司的整体管理。

对流程进行适当的管理可以评估，分析并不断提高组织的绩效，并确保人员和资源的最佳绩效。

在确定QMS流程时，将考虑它们是否为客户提供增值，以及是否应最小化或消除他们不提供的任务，因为组织的使命必须是为客户创造价值。流程必须始终以客户满意度为导向。

流程的数量和复杂性在一个组织与另一个组织之间明显不同。两个组织的过程可以在形式上完全相同，而资源，改进方法和领导力可以完全不同。

在第一步中确定过程并确定其顺序和相互作用，以控制和改进它们；因此，实现了组织的期望结果。然后，应将精力集中在维持和提高流程效率上。这样，可以保证持续的客户满意度。

该系统的有效性在于，组织必须根据书面程序中所包含的准则，集中精力开发流程，并将获得的结果转移到质量记录中，以监控和建立质量管理体系。因此，将来的改进基础将是有效的，因为它可以达到计划的目标。

记录这些过程可以使它们可重复，可控制，可教导和可升级。为改进提供坚实的基础。

这些过程可以分为：

战略流程：

它们是为所有其他流程提供指导并由管理层或其他实体执行的流程。他们通常参考法律法规。

与质量管理相关的战略流程包括：战略质量计划，国家质量评估计划，质量手册中暗含的质量管理体系。

关键流程：它们涉及不同领域，并影响客户，从而为他们创造价值。它们是公司的根本活动，

支持流程：它们支持基本流程。它们有助于执行基本流程。与质量管理和控制有关的支持过程包括：人员的招聘和晋升；购买；训练;信息系统;管理控制;保养。

质量管理体系是组织管理体系的一部分，该体系侧重于实现与质量目标有关的结果，以适当地满足内部和外部利益相关者的需求，期望和要求。质量目标补充了组织的其他目标，例如与增长，财务资源，盈利能力，环境以及职业安全与卫生有关的目标。使用共同的要素，可以将组织管理系统的不同部分与质量管理系统集成到一个管理系统中。这可以促进计划，资源分配，设定补充目标并评估组织的整体有效性。可以通过将其与组织管理系统的需求进行比较来评估组织的管理系统。还可以根据国际标准（例如ISO 9001和Iso 14001）的要求对管理体系进行审核。这些管理体系审核可以单独进行，也可以一起进行。

为了获得高质量的产品，组织必须以客户/市场为导向，在产品质量和价格之间建立适当的关系，训练有素且积极进取的员工队伍以及牢固建立的质量管理体系（QMS）。此外，市场现在越来越需要采用国际认可的质量管理体系，并通过认可机构的证明来证明这一事实。该认证被认为是竞争力的一个因素，因为它可以为产品增加价值，增强客户信心，并有助于进入国内和国际市场。

ISO 9000是一系列国际标准，描述了一组基本要素，可以从中开发质量管理体系。为了制定这些标准，在国际标准化组织的框架内使用了国际标准化方法。

有一项体验活动涉及一群来自公司的人员，他们有兴趣提出解决问题或冲突情况的解决方案，并进行分析，从而得出可以解决问题情况的具体行动计划：诊断。

诊断是以前质量管理中不可替代的过程。

诊断质量管理优先+技术计划+控制+改进

根据ValdézRiviera（1998）的说法。诊断概念是预防和战略管理过程的一部分。它的构成是一种分析手段，可以使公司从不确定的状态更改为可以适当管理的另一种知识，另一方面，它是通过允许测量指标的指标对公司进行永久评估的过程重要。

定量质量控制工具：

曲线图频率直方图帕累托图因果图散点图分层控制图流程图。

质量管理的定性工具。

亲和图关系图系统图箭头图矩阵图

由于大多数研究都是针对评估有形产品的质量，因此考虑与服务质量相关的某些方面很重要（Grönroos，1982； Lehtinen&Lehtinen，1982）：

对于用户而言，评估服务质量比评估有形产品的质量更加困难。他们用来评估服务质量的标准可能很难理解。

用户不仅评估服务质量，评估收到的最终结果，而且还考虑了接收服务的过程。

在评估服务质量时，真正相关的唯一标准是用户建立的标准。只有用户判断质量，其他所有判断均无关紧要。

对服务质量的感知是基于提供者执行服务的程度而建立的，与用户对他期望提供者所做的期望相比，该评估得到了评估。

由于服务的无形性和难以定义的特征，因此对服务的评估比对消费品的评估更加困难，这就是为什么有必要对服务质量的概念进行简要回顾的原因。为此，必须从两个最重要的潮流开始：北欧服务营销学派或被称为欧洲传统，以及北美学派或营销学研究所被指定为北美传统，后者因其巨大的发展而闻名。披露，加强客户与员工之间的社交互动。

在完成这份简短的书目审查之前，有必要不要忽视当今非常流行的概念：

连续的提高。在此过程中，公司的所有职能不断进行小幅改进，所有人员都参与其中。此外，该过程侧重于低成本或无成本的想法，是面向行动的并且可以快速应用。日本人对这个过程有个说法：“改善”，它代表了日本人民的生活方式：每天都在努力，甚至要有所改善。

所有公司以及所有经理的基本目标一直是使其具有竞争力，以比竞争对手更优惠的价格提供优质的产品或服务，并为公司本身和在该细分市场中占据最大优势，即成为该行业的领导者。从工业革命开始到今天，这些竞争力和领导力目标一直未变。众所周知，在所有级别的公司的巨大压力下，已经发生变化并且很可能将继续保持这种变化的市场将不断改善，并立即取得成果，其质量和成本及其竞争力，这些是所使用的策略，这些策略已从通过集中式质量控制部门检查的手工质量概念演变为当前的概念，即以全面质量管理为重点的理念客户满意度以及公司全体员工参与不断改进产品，流程和服务的过程，并大量使用质量工具来帮助实现这些目标。以全面质量管理为导向，这是一种哲学，其重点是客户满意度以及所有公司员工参与不断改进产品，流程和服务的过程，并大量使用质量工具这些目标的实现。以全面质量管理为导向，这是一种哲学，其重点是客户满意度以及所有公司员工参与不断改进产品，流程和服务的过程，并大量使用质量工具这些目标的实现。

第2章：奶奶维修公司的质量问题诊断。

2.1奶奶维修公司的简要历史回顾

1976年12月25日，根据当时的钢铁工业部第331号决议，莱斯特·罗德里格斯（LesterRodríguez），即所谓的发动机维修公司和骨料“格兰玛”（Granma）诞生了。目前隶属于工业集团UNECAMOTO的电机和盒子的管理。

拥有在Carretera Central KM 108PeñasAltas，Ciudad se Matanzas的合法住所，以及商业名称ESTAMAT。

我公司于1972年2月在占地17 682.1平方米的地方开始建设，并于4月73日完成一些土建工程后，开始安装和组装工具，以便在苏联设备的小型骨料的修理，以及后来的发动机的修理，面临当下的困难，当时没有足够的合格人员来面对安装新技术的生产计划。

只是说到74年9月那时候的生产的某些方面，在按计划要维修的42台发动机中，总的45台达到了107％，同年成功完成了300台发动机的生产计划。很明显，我从一开始就确定了具有集体领导才能和政治因素的工人的高生产力和政治士气。

它的最高产量在1986年达到380万比索，在87时由于由于将三个重要的车间移交给了铁路联盟而对生产进行了调整和重新编程而减少到了100万。

1992年，生产曲线仅见底70万。第二年，由于设备重新机动化活动的开始，情况开始发生逆转，与上一年相比增长了44％，这肯定会以独特的印记标志着公司的活动。截至该日，生产水平开始恢复，保持了持续增长，并在1998年和1999年达到最高值，分别获得了320万和330万比索。极大地影响了带ADE发动机的Yun拖拉机的重新机动化为MINAZ。

我们公司的生存已进入一个新的阶段，它以每年坦率的增长速度进入溶剂型国内市场，在2007年的总营业额达到860万，其中CUC货币占48％。

在过去的这些年中，公司在革命的工作和日常工作中不断发展，并且由于其工人的热情工作，公司获得了重要而当之无愧的文凭，表彰，奖杯，奖牌和装饰品，例如Inter.Empresa仿真的获胜中心获得奖杯。

在2000年被钢铁工业部SIME授予“格兰玛维修公司”的“ 2000年国防准备第二阶段”奖。在2001年1月16日，钢铁工业部SIME遵守了《外币收入计划》，获得表彰。获得2001年钢铁工业部SIME杰出成就奖。2001年12月28日获得UNECAMOTO汽车工业成就卓越成就奖。 2001年12月6日授予古巴共和国司法部商品市场部。2003年1月17日授予UNECAMOTO汽车工业杰出成就奖.2003年获得UNECAMOTO汽车工业杰出成就奖。 2003年3月24日获得马坦萨斯省金属和电子工人联盟省委员会颁发的杰出公司奖。全国金属工人联盟的全国先锋队证书，表彰其在社会主义模拟中取得的成功成果2004年。2004年12月9日，UNECAMOTO为获得杰出公司的成就所做的努力获得了汽车行业的认可。SIME提名的钢铁工业部国民经济奖于2005年3月4日授予Granma Repair Company。受到汽车行业的认可UNECAMOTO所做的努力使其得以在2005年获得杰出公司的地位。委员会认可钢铁工业部SIME的省级代表对2005年2月的7月26日的仿真做出了决定性的贡献。Granma Repair Company在此方面做出了决定性的贡献。钢铁工业部SIME冶金联盟的省秘书处对格兰玛维修公司（Granma Repair Company）在2006年3月24日获得的革命计划的杰出贡献。汽车工业文凭，UNECAMOTO，为2007年1月31日获得的优异成绩。

质量流程和业务改进的认证状态。

质量管理体系。

我们公司致力于在2008年上半年对该系统进行认证，因此我们拥有开始应用业务系统的流程和步骤。

业务改进。

根据2005年3月30日部长理事会执行委员会第5416号协议，该公司将开始实施业务改进，此后该系统已在中心实施。

2.2-公司宗旨

以本国货币和货币为轻型，重型，农用和建筑车辆，叉车，机床及其零件，零件，组件和配件的所有类型的发动机提供维修，保养和重新机动化服务，并提供回收和用本国货币和外币对轻型，重型，农业和建筑车辆的所有类型的发动机进行数字化，以本国货币生产和商业化汽车零部件，零件，备件和配件，工业设备备件。根据内贸部批准的名称和货币，以本国货币和外币提供叉车翻新服务和专门的起重设备。提供本币和外币的叉车和专用起重设备租赁服务；提供本币和外币的机床组装服务；生产和销售与国家或地区社会项目相关的轻型金属结构并将其商业化。根据内贸部批准的名称，以本国货币和外币提供组装和安装服务，并以本国货币提供专门的运输设备租赁服务。根据内贸部批准的名称，以本国货币和外币提供其组装和安装服务；以本国货币提供专门的运输设备租赁服务。根据内贸部批准的名称，以本国货币和外币提供其组装和安装服务；以本国货币提供专门的运输设备租赁服务。

2.3-任务：

提供高效和优质的售后服务，重新机动化，电动机维修以及零件和其他机械产品的商业化。

2.4-愿景

扩大我们在该省的汽车维修服务的参与配额，至少在未来五年内将营业额增加到超过1000万。

面向未来，形成一种竞争文化，在这种文化下，在物质和财务保证以及潜在人员的关注方面，理性秩序占上风。

2.5-产品组合

销售和提供二手发动机再机动化服务。如Mitsubichi 4D56、4D32，Toyota 2L，3L，1C，2C，3C，Hino，Suaro，Tico等，都具有相似的构造特性，有8、6和4缸发动机，电动泵

组装液压和气压低压软管

软管和配件的编号以及车辆的类型D-04.03-1
			配件
车辆	软管类型	的长度
		M / U软管	Cant Racor	配件类型	Cant Racor	配件类型
三菱L 300	SAE-J 1401 1/8英寸	0.28	二	（Racor 021 175BB / 21）
g /刹车				固定女
前进长				可压M10x
三菱L 300	SAE-J 1401 1/8英寸	0.22	之一	配件0021 121BB / 42	之一	配件0021 175 BB-121
g /刹车				固定男		固定女
前短				可压M10x		可压M 10×1
三菱L 300	SAE-J 1401 1/8英寸	0.34	二	配件0021 121BB / 21
g /刹车				固定女
后				可压M10x
三菱L 200	SAE-J 1401 1/8英寸	0.3	二	（Racor 021 175BB / 21）
g /刹车				固定女
铅				可压M10x
三菱L200	SAE-J 1401 1/8英寸	0.38	二	配件0021 121BB / 21
g /刹车				固定女
后				可压M10x
菲亚特拳击手	SAE-J 1401 1/8英寸	0.485	之一	配件0021 121BB / 42	之一	（拉科尔0021 113BB-118
g /刹车				固定男		固定女
铅				可压M10x		可压M 10×1
菲亚特拳击手	SAE-J 1401 1/8英寸	0.47	之一	（Racor0 021 121BB / 42）	之一	（拉科尔0021 113BB-118
g /刹车				固定男		固定女
后				可压M10x		可压M 10×1
菲亚特拳击手	SAE-J 1401 1/8英寸	0.48	之一	（拉科尔0021 121BB / 42	之一	（拉科尔0021 113BB-118
g /刹车				固定男		固定女
前锋				可压M10x		可压M 10×1

2.6-真实客户

Ectesa省饮料和酒类公司信贷贸易银行Cubatur Varadero省食品公司Pescamat建筑材料第8号人气电力Ecomat TransoECASA

拥有大量设备的国有公司，需要技术援助，维护，修理，销售和售后服务。

在此表中，该省所有具有运输运行许可证的汽车设备均已注册。在进行的研究中，发现米纳兹和米纳格里拥有卡车车队的47％，人民力量拥有公共汽车的总数的51％，以及汽车总数的70％。

卡车……..4577…65.5％

巴士………….919……13.1％

小巴……….51……0.7％

汽车…………502……7.2％

其他…………944……13.5％

2.7-供应商

Transimport汽车进口RegasoMitransComercial GuamaRandiAutopartes

我们拥有一批拥有最先进技术和卓越品质的供应商，这使我们有机会在市场上成功竞争。

我们的供应商在国内获得认可，拥有丰富的经验，可以使他们的交货顺序保持稳定，这为我们提供了安全的市场。

我们的供应商涵盖一系列汽车，而其他供应商则涉及范围更广的汽车行业。

2.8奶奶维修公司的组织结构

该公司拥有7个基本生产业务部门和一个后勤支持与服务部门，总共8个部门，其中5个位于公司自己的基地，其中一个位于巴拉德罗。

确定公司的基本产品。（BCG矩阵）

该公司的基本产品是二手发动机，液压软管和低压轮胎。

维修公司Granma的产品组合分析

产品线	按产品线销售	我长大每行
年2003	2004年	2005年	2006年	2007年	2006年 2005年
三菱发动机	7,246	6,822	9,803	10,412	16,481	58％
丰田发动机	159,963	171,124	216,402	261,179	363,806	39％
日野电机	6,120	8,520	8,279	13,004	13,919	7％
Suaro引擎	20,633	35,440	27,913	54,090	46,926	-13％
Tico引擎	7,638	5,718	10,333	8,727	17,372	99％
液压胶管	1,064	2,678	1,440	4,088	2,421	-41％
总	202,665	230,302	274,170	351,500	460,923
增加		14％	19％	28％	31％

有竞争力的销售

线数产品	Establo SA	索美	Ampelo SA	修理奶奶	总
三菱发动机	8,423	4,395	7,325	16,481	36,623
丰田发动机	90,951	60,634	90,951	363,806	606,343
日野电机	26,677	46,395	28,997	13,919	115,988
Suaro引擎	93,852	73,322	79,188	46,926	293,288
Tico引擎	13,029	43,429	13,029	17,372	86,858
液压胶管	3,712	8,393	1,614	2,421	16,140
总	236,645	236,567	221,103	460,923	1,155,238

该地区的汽车市场

线数产品	2007年	2006年	我长大了。Merca。
三菱发动机	36,623	28,390	29％
丰田发动机	606,343	505,285	二十％
日野电机	115,988	109,422	6％
Suaro引擎	293,288	279,321	5％
Tico引擎	86,858	62,041	40％
液压胶管	16,140	15,670	3％
总	1,155,238	1,000,130	16％

BCG数据

产品线	竞争者
谷仓	索美	安培	修理奶奶	PRM
三菱发动机	8,423			16,481	1.96
丰田发动机			90,951	363,806	4.00
日野电机		46,395		13,919	0.30
Suaro引擎	93,852			46,926	0.50
Tico引擎		43,429		17,372	0.40
液压胶管		8,393		2,421	0.29

根据以前的数据，确定了BCG矩阵拟定所需的以下参数

	PRM	中医	销售量
三菱发动机	1.96	29％	16,481
丰田发动机	4.00	二十％	363,806
日野电机	0.30	6％	13,919
Suaro引擎	0.50	5％	46,926
Tico引擎	0.40	40％	17,372
液压胶管	0.29	3％	2,421

本期BCG矩阵

1-产品组合的内部余额

星	丰田发动机	363,806	83％
三菱发动机	16,481
小计	380,286
未知	Tico引擎	17,372	4％
小计	17,372
狗	Suaro引擎	46,926	14％
日野电机	13,919
液压软管	2,421
小计	63,266
总	460,923

根据此分析，产品组合是健康的，因为它代表了Productos Estrellas的大部分销售额。

该市场领导者面临着三个基本的战略选择：扩大市场总需求，捍卫当前市场份额以及扩大其市场份额。

为了继续成为主导公司，有必要在三个方面采取行动：

公司必须找到扩大总市场需求的方法，必须通过有效的防御和进攻行动来保护其当前的市场份额，并试图增加其市场份额。

2.10-竞争力分析。

每个以销售任何产品或服务从而获得利润为使命的公司，都迫切需要获得有关市场情况的真实信息（有关其实际和潜在客户，行为的信息）。其中包括直接竞争和间接竞争等），以便确定可以更方便生产的产品，应向谁提供生产的产品以及最好的生产方式建立这样的报价。

搬运工力量

供应商的议价能力

竞争对手之间的竞争

新市场进入的威胁

买家的议价能力

替代我们产品的威胁

我们的主要竞争对手是EL ESTABLO公司本身，具有一系列竞争优势，非常有兴趣代表我们公司跟进：

它拥有自己的车间来提供轻便和深度的维修服务，这是他们提供的服务的有利选择：钣金，电力和涂漆。它们的地理位置位于不断发展的古巴首都。原材料和配件。他们拥有一群负责生产所需原材料的进口专家，而不是像我们公司一样通过供应商进口。他们已经通过了ISO 9000-2001认证的液压软管和低压轮胎质量管理体系

还有其他竞争对手，例如Apelos，Somc，Randi和Guama公司。

2.11-客户满意度分析。

公司持续发展的能力取决于其确定客户需求和要求并采取相应行动的能力，而不取决于产品的强大特性及其明显的使用寿命。

我们公司一秒钟没有忘记客户，他们一直在创造新产品以满足消费者不断增长和不断变化的需求。

因此，它声明我们的客户“质量就是安全”，这意味着：

产品使用的安全性着眼于客户，以统一的目的保证流程的效率，重申工人的真实职业道德，对人员进行培训的兴趣，降低生产成本和废品率，分配物质资源，为QMS的发展提供人力，经济支持，并在组织中达到技术和劳动纪律。

客户满意度分析：

组织依赖于客户，因此应了解他们当前和将来的需求，满足他们的要求，并努力超越他们的期望。这在原则1中得到了体现：以客户为中心，质量管理构成了ISO 9000标准系列质量管理体系的基础。

确定客户需求和期望：

通过不同的方式相互补充，包括：市场研究，这是公司增长计划的基础之一，搜索最新信息，有关SOMEG竞争的公司的信息，调查，以及提供有关当前或潜在市场信息的其他方式。解决商业过程中的问题以提高其效率，通过开发，选择和改进产品以及上述商业过程的方法来降低商业过程的成本，可以通过获得并获得通过选择适当的技术对数据进行系统分析，并最终在潜在和/或实际市场上记录数据，通过将这些特定技术适当地应用于不同的问题，以在其影响或打算影响的市场内进行分析。

产品和服务的设计和开发。

组织必须设计和开发适合客户需求和期望的产品和服务，并组织行动以确保以目标为目标系统地进行产品和服务的改进及其对客户需求的调整为了定期与客户反馈，建议在我们的附件1中进行调查。

改善与客户的沟通。

组织必须计划和管理与客户的沟通，以获取反馈并有效调整服务。除其他外，它必须：

跟踪提供的服务以确定满意度，使用常规程序获取有关客户满意度的数据。随附调查表1和2.确定并满足客户的日常需求，必须建立清晰准确的方法，以便客户可以表达自己的投诉和意见，并使用有关客户满意度的信息来调整和改善服务。

2.12-投诉与索赔对比顾客满意度。

质量领域的技术人员，需要时的内部审核员以及公司管理层指定的其他技术人员，对接受公司服务的50％的客户进行了调查，以寻求信息。上：

对所提供服务的满意程度符合所提供服务的期望当前期望

这些调查是不断改善服务质量的参考

如果发生客户投诉，则将其视为服务不合格，并按照纠正和预防措施的规定进行处理。附件4。

该过程的负责人，UEB的主管与所在区域的技术人员一起调查不合格的原因或进行联合观察，并提出有效的纠正措施以解决这些问题，这些纠正措施与所发现问题的严重程度成正比。以及由此产生的风险。

不合格应理解为不符合特定要求，无论是针对产品，服务还是过程。不合格将通过对已实施SGC的内部审核确定，管理层进行内部审查，在这些情况下适当或工人发现的客户投诉将记录在不合格登记册中，并在采取措施之前采取措施。潜在的不合格或面对可能导致的情况。

2.13-公司流程的识别和分类。

支持：

文件控制：根据参考标准的要求建立结构化的文件系统。

战略：

财务资源管理：它确定如何根据要执行的工作提供保证QMS流程及其持续改进所需的财务资源。

战略：

人力资源管理：根据要执行的工作，确定如何提供必要的人力和物力资源，以保证QMS流程及其持续改进。

键：

产品实现：它确定了如何在公司与客户之间进行沟通，以保证有关服务，查询，合同，对请求的关注，修改和客户反馈（包括投诉）方面的信息。还建立满足产品实现所需的产品，服务和人员要求的方法，并提高对供应商的评估，选择和重新评估。

支持：

测量和分析：建立如何控制和测量QMS过程以及对从测量中获得的数据进行分析的方法。

支持：

改进：制定措施以保证质量管理体系的有效性和持续改进。

流程图5号附件

2.14-列出阻碍公司生产或服务提供的问题。

妨碍生产或提供公司服务的问题及其原因。

由于以下原因导致工作时间使用不足：

旷工和上班迟到。技术和设备故障，这就是为什么有时由于纪律和其他原因而违反了所提供服务的期望所造成的时间损失。

原材料和材料的保险困难。

供应商的技术材料供应计划执行效率低下，影响了生产稳定性；燃料量不足；缺乏执行工具和设备的能力

该公司还没有经过认证的质量管理体系，但是如果他们正在执行已建立的流程，则我们将在5月收到CTEC审核，我们必须在2008年第二季度进行认证。业务管理实现了关注人的子系统，目的是获得更大的人力资本动力，但仍然存在以下问题：

在CUC中，针对男性的保护手段部分中的支出预算低于市场上的报价，因此无法购买此产品很多次，并且在购买时质量很差（船顶因泄漏而恶化；电气装置状况不佳；工作站的工作条件不足，主要是照明和通风。

由于尚未制定投资计划，因此第2，第3和第4点涉及的方面将通过工业维护预算解决。

2.15-确定列出的问题与关键过程之间的关系。

关键流程与阻碍公司生产或提供或服务的问题有关，因为这些流程与职能管理部门共存，它们涉及不同领域，使得跨部门管理为客户创造价值成为可能，因此寻求您的满意。它确定需要改进或重新设计哪些流程，设置优先级，并提供启动和维护改进计划的环境。

2.16-确定这些问题的原因。

这些问题的根本原因是

由违约链引起的财务赤字在2008年第一季度影响了公司。

根据SIME部的指示减少燃料分配。

2.17-确定公司内载的经济和非经济指标。

截至2007年底，本公司共有169名工人，代表如下：

公司模板摘要

职业类别	模板	％	相对于总重量的比重％
	已批准	盖		已批准	盖
之一	二	3	4 = 3/2	5	6
领导者	二十	19	95	11.11	11.24
技术员	52	48	92.3	28.89	28.41
工人	75	73	97.3	41.67	43.19
服务	32	28	87.5	17.78	16.57
行政的	之一	之一	100	0.55	0.59
总	180	169	93.8	100.0	100.0

旷工行为

不	概念	计划2007	真实2007	％
之一	日历时间背景	61685	61685	100
二	非工作时间基金	18441	18174	98
3	假期和假期	14385	14385	100
4	假期	4056	3809	94
5	最大可用时间	43244	43511	101
6	可用时间基金	43244	40092	93
7	无用时间基金		3419
8	工作事故		46
9	通勤事故		0
10	疾病		931
十一	已授权		81
12	现行法律授权		954
13	其中：产假		624
14	无理		59
十五	国家和社会义务		1348
16	纯粹的旷工		2.46
17	完全缺勤		7.8
18	打断

与上一年的缺勤比较分析。

指标	直到2006年12月为止	累计到2007年12月
纯粹的旷工	1.99	2.46
完全缺勤	7.2	7.8

在12月进行的分析中，该公司在各项指标上均取得了比上一年良好的结果：销售计划增长了29％，总增加值增长了2％，费用/收入比率，它的表现令人满意，在9.3 MP期间产生了利润。生产率下降了1％的情况就不一样了，因此该指标出现了恶化，平均工资比上一年增长了9％。

指标中的计划也发生了同样的情况：销售计划增长了16％，平均薪资与计划相比下降了2％。但是，指标：由于生产性消费透支6％而导致的总增加值下降了3％，即MP $ 480.0，这导致无法实现计划的增加值，费用/收入比率未达到。由于生产性消费透支6％（即$ 480.0 MP）和财务费用增加$ 60.0 MP而导致的计划收益，导致本期利润比计划低9.3 MP，且生产率下降。 3％是由于不遵守增值要求。

经济指标

销售计划

总增加值

薪水

收入支出率

重量成本

生产率

效用

收入

非经济指标

缺勤率

平均工人数

生产产品的时间

存储容量利用率

内部客户满意度百分比

外部客户满意度百分比

图片

员工培训

绩效评估

2.19-根据以下标准对指标进行分类：

过程/结果指标可以衡量有效性/效率的指标。

指示符	处理	结果	效用	效率	效用
销售计划		X		X
总增加值		X		X
薪水		X		X
收入支出率		X		X
重量成本		X		X
生产率		X		X
效用		X		X
收入		X		X
绩效评估		X			X
缺勤率	X		X
平均工人数
内部客户满意度百分比	X		X
外部客户满意度百分比	X		X
图片		X			X
员工培训		X			X
生产产品的时间	X		X
存储容量利用率	X		X

2.20-分析耗时5年的这些指标的变化动态。（产品生命周期）。

产品生命周期。

市场上产品的演变遵循一个循环，该循环经历了一系列阶段，类似于生物的各个阶段，每个阶段都有其自身的特点。产品的寿命并不总是具有相同的行为准则。人们普遍认为，无论是消费者还是业务发展条件，市场都在发生变化，这迫使组织不断根据市场期望调整其品牌。

产品的生命周期通过销售的演变来描述，从产品推出到退出，都将带来收益。在每个阶段，竞争的结果和行动各不相同，因此必须使用不同的营销策略。

	2003年	2004年	2005年	2006年	2007年
开支	32	34.7	36	39.2	42.9
成本	106.8	121.6	156.7	220.3	315
销售	202.7	230.3	274.2	351.5	460.9
效用	63.9	74	81.5	92	103
收入	63.9	74	81.5	92	103
总	469.3	534.6	629.9	795	1024.8

变异率当前年基年

基础年

2004年2005年2006年2007年

534-469 = 14％629.9-534 = 18％795-629.9 = 26.2％1024.8-795 = 30％

469534 629.9 795

当分析这五年的变化动态时，我们可以看到变化逐年增加，如上图所示，这是由于市场需求旺盛导致销售增长而逐年增加的原因。

2.21-从前面的步骤中确定公司的管理方向类型：朝着有效性；效率。

从前面的步骤开始，公司将指导管理朝着效率和效率的方向发展，并制定以下策略：公司尚没有经过认证的质量管理体系，但是如果他们正在执行已建立的流程，则我们将在5月收到CTEC审核，我们必须在2008年第二季度进行认证，增加公司当前提供的服务的多样性，优先考虑革命计划，降低生产成本，使我们更具竞争力，增加储蓄。在以下方面保持健康与安全体系并关注人力资源：培训，薪资，激励和参与决策。保持高度归属感，以防止纪律，违法，犯罪或腐败行为的发生，对劳动纪律的要求更高。

2.22-根据质量管理的八项原则，以以下格式诊断公司质量体系的状态：

开始	可能使用的工具	公司原则评价意见
以客户为中心	内部和外部客户调查以了解需求当前和将来可以满足您的期望。附件1,2和3	由质量领域的技术人员，所需的内部审核员以及由管理人员指定的其他技术人员，对接受公司服务的50％的客户进行了调查（请参阅附件1和2）。公司，寻求获得有关以下方面的信息： -对所提供服务的满意程度。 -当前的期望。这些调查可作为不断改善服务质量的参考。
领导	在组织中创建适当的环境，并培训高级管理层以了解其下属的工作。	组织负责人创建方法，使员工能够参与进来，并全力以赴实现公司的目标。它为实体的未来建立了清晰的愿景。领导者必须激励，鼓励和认可员工的贡献，并为他们提供必要的资源和自由，以负有责任和权力行事。
员工投入	内部客户调查表明，员工了解他们的贡献的重要性和在组织中的作用。附件3	组织成员必须确定会降低绩效的因素，降低绩效的问题，他们必须接受自己在问题中的角色以及接受问题的责任。在执行任务时必须激励和认可工人。清楚地知道他们的级别，行动的地点和措施的范围，并被激励通过自己的主动行动来履行其任务的职能，必须自由地交流知识和经验并将其传递给组织的其他成员。
专注于过程	工艺图（附件5）和过程图（附件6、7、8、9、10和11）。	它有助于我们系统地定义获得所需结果所需的活动。它使改进机会得以集中和优先考虑。为管理关键活动设定明确的职责。确定组织职能之间关键活动的中介。
管理重点	集成并调整可实现预期结果的流程，并将精力集中在关键流程上。	构建系统以更有效地实现组织目标的系统。分摊和集成流程的结构化方法。定义并确定系统中特定活动的工作方式。
连续的提高	外部和内部客户调查和改进图。附件11	为组织的员工提供有关持续改进方法和工具的培训。使产品，流程和系统的持续改进成为组织内每个人的目标。
基于事实的决策	经济和非经济指标。外部和内部客户调查。附件1,2和3	必须在考虑到直觉和经验的情况下，使用有效方法进行决策，以确保数据和信息足够准确和可靠。
与供应商互利关系	增强为双方创造价值的能力。优化成本和资源。	确定和选择关键供应商，创建清晰和开放的沟通渠道，共享信息和未来计划，并建立联合改进活动。