销售部门的职能是计划，执行和控制该生产线中的活动。由于在执行销售计划期间会发生很多意外，因此销售部门必须不断监视和控制销售活动。尽管有此需求，但许多公司的控制程序仍不足。已发现以下一些主要发现：
- 小型企业的控制少于大型企业。他们做得更有效率，可以清楚地设定目标并建立衡量销售效率的系统，不到一半的公司知道其各自产品的利润。三分之一的公司没有定期审查程序来查找和消除劣质产品，几乎一半的公司无法将其价格与竞争对手的价格进行比较，无法分析其仓库和分销成本，无法分析造成这种情况的原因。退货，进行正式的广告效果评估以及查看销售人员的报告。
销售审计的重点是在监视组织目标的同时实现销售盈利结果。审计确定问题领域并建议中期和短期内的措施
商业使命
- 任何组织的目标都必须源于其使命，最成功的组织以书面形式确立其使命。任务是对组织要成为的组织的长期看法或远见。当组织决定其任务时，它实际上回答了两个问题：我们的业务是什么，我们的业务应该是什么？尽管这些问题看起来很简单，但实际上它们是任何企业都可以回答的最困难（尽管最重要）的问题中的两个，拥有使命陈述可以使组织受益，至少五个。方式：
- 任务说明为组织提供了明确的目的和方向，从而使组织保持在正确的轨道上，防止其迷失方向或目标。任务说明描述了该组织的独特目标，该目标有助于将其与同类竞争组织区分开来。使命宣言使组织始终专注于客户的需求，而不是自身的能力。任务声明为高级管理人员选择其他行动方案提供了具体的指导和指导。这有助于他们确定要寻求哪些商机，而不要寻求哪些。它为组织的所有员工和经理提供了指导，即使他们在世界的不同地方工作也是如此。因此，使命宣言是使组织保持团结的纽带。
现在，任务与销售审核有什么关系？使命是衡量公司是否达到目标的规则。当公司忽视其使命时，它可能会扭曲其目标，并且在许多情况下会直接导致失败，或者至少是所涉及的产品。这就是为什么以清晰，简单的方式进行任务说明至关重要的原因。
大多数公司违反了法律第12条，该法律是由著名专家Al Ries和Jack Trout于1993年出版的著名的市场畅销书“市场的22条不变法则”。大多数公司忘记了他们的主要目标，使命和对赚更多钱的渴望，而他们却陷入了过多的延期，这在大多数情况下会造成资金损失。
一个典型的例子是IBM。尽管今天的IBM是一家苦苦挣扎的公司，正在寻找可以长期恢复其领导地位的新方向，但它还是世界上管理最完善的公司之一。这在很大程度上是由于小托马斯·沃森（Thomas Watson，Jr.）出色的领导才能。当他从IBM董事会主席的职位上退休时，这就是他对使命宣言的重要性的表达：
因此，这就是我的命题：我坚信，要生存和成功，每个组织都必须拥有一套坚强的信念，其所有政策和行动都以此为基础。接下来，我相信对企业成功而言最重要的因素是对这些信念的忠实遵守。
换句话说，一个组织的基本理念，精神和动力与其相对成就有关，而不仅仅是技术或经济资源，组织结构，创新或机会意识。
所有这些方面严重影响着成功。但是我认为，组织内的人们相信组织的基本戒律和执行这些信条的力量会克服这些障碍。（泰勒，1997年）
IBM从开始从事复印机业务的那一刻起就开始亏损，原因是它缺乏对任务的关注以及应该针对销售目标的定位。
让我们来看另一个例子。美国国际公司是委内瑞拉的一家保险公司，一直稳步上升，直到稳居前20名。它与该国最强大的银行之一的加勒比银行（Banco del Caribe）具有战略联系。其任务如下：
“以现代的产品，具有竞争力的价格，优质的服务和及时的理赔方式满足客户的保险需求。”
现在想象一下，由于与国际银行的关系，美国国际银行决定在其服务中增加一些金融服务。会发生什么？。公司失去对任务的关注后，便开始失去销售，因此通过销售审核保持关注非常重要。
制定销售审计策略
有时公司需要对其目标（称为使命）进行审查，因此需要通过销售和市场份额实现这些目标。在销售领域，经常会很快淘汰目标，政策，策略和计划。每家公司必须定期评估其市场战略方法。有两种工具：销售指标审查和销售审核。
修订销售效率指数
当前的销售率及其所产生的利润不一定表明销售效率。良好的结果可能是由于管理人员在正确的位置和正确的时间进行的，而不是该管理确实有效。销售管理方面的改进可以通过从优到优提高结果。尽管制定了出色的计划，但其他管理层的表现可能仍然很差。更换现任经理只会使情况变得更糟。
公司或管理层的销售效率反映在与五个基本方面有关的结果中：
- 以客户为中心的理念整合销售组织充足的销售信息战略定位运营效率
销售审核
通过应用销售效率等级审查发现销售缺陷的公司应进行更详细的研究，称为“销售审计”。销售审核的定义如下：
销售审核是对公司销售环境（业务部门，品牌管理，利润中心）及其目标，策略和活动的详细，系统，独立和定期检查，其方法旨在确定领域问题和机遇，并提出行动计划以提高公司的销售效率。它旨在显示组织的位置以及与计划的内容相关的销售职能的成就。
销售审核的领域扩展到产品和市场，这些产品和市场的检查将发现新的机会，或揭示公司的优势和劣势（Foda分析）。重要的是要注意，不断变化的市场（例如当前市场）的前提条件以及所有计划流程的发生位置每天都在变化，或者在最好的情况下短期内保持不变，因此有必要有效的销售审核，可提供修改计划，根据特定情况进行调整所需的信息
进行销售审核的流程
销售分析
它包括对按产品，销售地区，卖方，有时甚至是顾客的销售量产生的货币结果的研究；销售分析为我们提供了有关在每个地区销售的商品，特别是哪些产品的答案，从而为我们提供了有关买家的信息以及公司在每个地区的记录。销售计划中包含的标题和预测数字
分析的深度，结果的准确性以及执行该分析的难易程度，必然取决于适当和可用的信息。经常会发现没有任何信息系统的公司，尽管它们在市场上有良好的记录，同时又发现了拥有复杂信息收集和制表系统的公司。用于销售分析的最常见和最重要的数据来源是销售发票，因为它通常包含转换日期，客户名称及其地理位置，所售商品的描述，数量已售出的单位，单位和总价，发货日期和收货日期，有时还包括付款条件。
按产品划分的销售额也可以与上一年同期的销售额进行比较。根据方便，可以将不同的产品分为几类。通过对这种性质的分析，可以了解客户的相对重要性，可以做出重要的营销和销售决策，卖方拜访的频率，促销活动以及更大的努力。
同样，可以按销售区域对给定产品或产品类别进行比较分析，这可以揭示，除其他方面外，各地区之间的销售难度，竞争前的实力。他们每个人和销售队伍的弱点。从逻辑上讲，用于销售分析的格式设计及其过程是必须适应公司自身需求和可用性的问题。
成本分析
该分析旨在了解组成销售业务的不同部门的相对盈利能力；为了进行此分析，我们将公司的总销售费用分成几部分，然后再分配给销售职能的各个方面，因此，某些费用将按订单大小，生产费用，按客户或按客户类别划分的费用，按销售地区划分的费用，基础。
困难在于参与和分配一系列费用，这些费用不直接归因于销售运营的特定方面，而是归因于整个销售，例如，如果您要分配以某种方式处理商品的总费用，使得无法知道直接对应于每种产品的多少，因为在所有费用的累加中，所有产品共同参与了在不同的时间，以不同的方式，不同的金额，并且没有相关的个人记录。
销售审核功能：
- 详细：销售审核涵盖公司的所有主要销售活动，而不仅是有问题的方面。如果仅涵盖销售人员，定价或其他一些营销活动，则应称为功能审核。尽管功能审核很有用，但有时会使管理层混淆问题的真正根源。例如，销售人员过多的人员流动可能是一种症状，而不是报酬或培训不佳，而是产品质量差和公司晋升不佳。详细的销售审核通常可以更有效地找到公司销售问题的真正根源。系统的：销售审核涉及一系列有序的诊断阶段，涵盖组织的宏观和微观环境，销售目标和策略，特定的销售系统和活动。诊断表明最必要的改进。这些已被纳入涉及短期和长期阶段的纠正措施计划中，以总体上提高组织的销售效率。独立：销售审计可以通过以下六种方式进行：横断面审计，垂直审计，通过公司审计办公室，通过公司一部分的审计团队，通过外部审计员。
经理可以使用检查表对自己的操作进行评分的自我审核可能会有所帮助，但是大多数专家都认为自我审核缺乏客观性和独立性。 3M公司的例子。他充分利用了公司审计办公室，该办公室应各部门的要求提供销售审计服务。但是，总的来说，最好的审计来自外部顾问，他们具有客观必要性，在各个行业中都有丰富的经验，熟悉特定行业并具有执行审计所需的时间和精力。
- 频率：通常仅在销售下降，销售人员士气下降或业务出现问题之后才开始销售审核。看起来具有讽刺意味的是，公司之所以陷入危机，部分原因是它们在肥牛时期没有审查其销售运营。定期的销售审核可以使处于良好状态的公司受益，也可以使那些存在问题的公司受益，这些公司的销售运作状况不佳，无法改善。即使是最好的也有改进的能力。实际上，即使最好的也应该更好，因为在过去的几年中，很少有销售业务能够保持现状来继续取得成功。
销售审核程序
销售审核始于公司官员之间的会议，以商定目标，范围，深度，数据源，报告格式以及审核所需的时间。认真准备了详细的计划，涉及应采访的对象，与联系时间和地点有关的问题等；因此审核的持续时间和成本是最小的。销售审计的基本原则是：不仅仅依靠公司经理来获取数据和反馈。也有必要采访客户，中介机构和其他外部团体。许多公司并不真正了解自己的客户和中介机构如何看待他们，也不完全了解客户的需求和价值判断。
数据收集阶段完成后，销售审计员会提出最重要的发现和建议。销售审核的一个重要方面是管理者经过的过程，以吸收，讨论和发展有关所需销售行为的新概念。
美国国际公司就是一个例子。在称为“作战室”的会议中，定期与负责产品营销的不同部门经理举行会议，以评估每个部门的工作以及如何将这些策略与其他部门整合会议”。通过此策略，可以审核负责营销（销售）的每个管理人员的工作，如何进行改进以及如何与其他商业部门进行互动，以提高竞争力。
销售部门与公司其他职能部门的关系
公司的所有职能都必须和谐互动，以实现总体目标。在实践中，部门间的关系通常以深刻的竞争和不信任为特征。某些部门间的冲突是由于对公司的最大利益的观点分歧所致，有些是由于部门的福利与公司的福利之间进行了真正的谈判，而另一些则是由于部门的不幸成见和偏见所致。 。
在组织中，每个业务职能都会对客户满意度产生潜在影响。所有部门都需要考虑客户并共同努力以满足其需求和期望。有许多不受市场营销和销售控制的方面，例如雇用人员，确定费用，确定费用等。但是如果您必须通过财务，人事，技术等其他部门工作，塑造客户满意度的关键决定因素。与销售强调客户观点的方式相同，其他部门也重视其职能。部门不可避免地要从他们的角度定义公司的目标和问题。结果是，利益冲突是不可避免的。下面我们将研究每个部门的关注点。
调查与发展。研发和销售之间的不良工作关系常常阻碍了公司获得新产品的动力。在许多方面，这些群体代表组织中的两种不同文化。组织和开发部门拥有一批科学家和技术人员，他们以好奇心和科学知识为荣，喜欢从事复杂的技术问题，对立即获利的兴趣不大，并且宁愿在没有监督和履行义务的情况下工作。关于研究成本的账目。销售部门的员工由以业务为导向的人员组成，他们以实际了解市场为荣。他们喜欢拥有各种新产品，这些新产品的销售特征必须在客户之间转移，并且他们被迫特别关注成本。通常，每个组代表另一组的负面刻板印象。销售主管将研发人员视为试图发现或最大化技术素质的人员，而不是根据客户需求进行设计的人员，而研发人员则将销售人员视为诈骗者喜欢花样，对销售更感兴趣，而不是产品的技术特征。这些陈规定型观念阻碍了富有成效的团队合作通常，每个组代表另一组的负面刻板印象。销售主管将研发人员视为试图发现或最大化技术素质的人员，而不是根据客户需求进行设计的人员，而研发人员则将销售人员视为诈骗者喜欢花样，对销售更感兴趣，而不是产品的技术特征。这些陈规定型观念阻碍了富有成效的团队合作通常，每个组代表另一组的负面刻板印象。销售主管将研发人员视为试图发现或最大化技术素质的人员，而不是根据客户需求进行设计的人员，而研发人员则将销售人员视为诈骗者喜欢花样，对销售更感兴趣，而不是产品的技术特征。这些陈规定型观念阻碍了富有成效的团队合作而研发人员则将销售人员视为骗子，他们喜欢技巧，对销售的兴趣要比产品的技术功能更重要。这些陈规定型观念阻碍了富有成效的团队合作而研发人员则将销售人员视为骗子，他们喜欢技巧，对销售的兴趣要比产品的技术功能更重要。这些陈规定型观念阻碍了富有成效的团队合作
工程。工程部门负责寻找设计新产品和新生产工艺的实用方法。工程师对实现技术质量，节省成本和简化制造工艺很感兴趣。当销售主管想要并经常生产多个模型，并且产品所要求的零件比常规尺寸更多时，就会与销售主管发生冲突。工程师追逐销售主管，就像那些想要产品中的波峰和片而不是内在质量的人一样。他认为销售主管在技术上无能为力，因为不断变化的人始终是优先事项，而且他们也不是完全值得信赖的人。这些问题在销售主管接受过技术培训并且能够与工程师进行清晰沟通的公司中最为紧迫。
购买。采购主管负责以尽可能最低的成本获得正确数量的优质材料。他们认为销售主管是在产品线中推销多种型号的人，这些产品线需要购买少量的许多物品，而不是大量的少量物品。他们认为销售坚持要求订购的材料和零件的质量过高。我对销售预测的准确性提出异议；这导致在存货过剩的其他情况下以不利的价格下订单。
制造业。 制造部门的人员负责工厂的正常运转，以按时，按预期成本生产足够数量的正确产品。对于将军来说，他们已经在工厂中度过了一生，随之而来的是机械故障和劳动意愿的问题。销售主管被认为是对工厂经济或政策知之甚少的人。销售主管抱怨工厂产能不足，生产延误以及客户服务不足。相比之下，销售主管看不到工厂的问题，而是看到需要的客户的问题。物品快速接收到有缺陷的商品，无法获得工厂服务。在买方选择卖方之前，制造商必须部分将其构想为一种销售工具，他们通常想访问工厂以评估其管理水平。因此，制造人员和工厂的总体布局成为重要的销售。
金融。财务主管以能够评估各种业务活动的利润而感到自豪。当他们提到销售费用时，他们感到沮丧。销售主管要求用于广告，促销和销售人员的大量预算，而无法根据这些费用证明有多少销售人员支付股息。另一方面，销售主管将财务部门视为坚决遵守预算并拒绝在市场的长期发展中投入资金的人。解决方案在于授权销售人员并为财务人员提供更多的销售培训。
会计。会计师认为，销售主管并不关心按时交付销售报告。另一方面，销售主管不喜欢会计师将固定成本费用分配给生产线上不同产品的方式。
信用。信贷员评估潜在客户的实际信贷，并拒绝或限制对可疑客户的信贷。他们认为销售主管可以卖给任何人，包括那些及时付款的人。另一方面，销售主管经常觉得信用标准太高。他们觉得自己正在再次努力寻找客户，只是听说他们不够出色。
结论
销售控制是销售计划，组织和实施的自然结果。公司需要应用四种类型的销售控制。年度计划的控制包括监视销售活动和结果，以确保实现年度销售和利润目标。主要工具是销售分析，市场份额分析，财务分析，客户满意度监控。
如果发现性能不佳，公司可以采取各种纠正措施，包括减产，价格变动，对销售人员的压力增加以及边际费用削减。
效率控制是提高销售活动效率的任务，例如：促销和分销。战略控制是指确保公司的目标，战略和销售系统，使其最适合销售计划和预测领域的活动。
一种称为销售效率评估工具的工具，它以客户为中心的理念，销售组织，销售信息，计划等方面描述了公司的总体销售效率概况销售，战略计划和运营效率。
另一个工具，即销售审核，是对组织的销售环境，目标，策略和活动的系统，独立和定期的详细检查。销售审核旨在确定有问题的销售区域，并建议短期和长期措施，以提高组织总体水平的销售效率。卓越销售回顾帮助公司根据高绩效公司的最佳实践对其实践进行评估。
参考资料
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标题：销售的内部评估
作者：Fabiola Mora Walter Schupnik，walter.schupnik @ aig.com
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