领导组织资源的人员的能力和潜力对其成功或失败具有决定性的影响。
考虑到管理与绩效之间存在联系，并从“更好的管理形象，更好的绩效” 假说开始，本文提出了其主要目标：“确定管理层如何影响公司五个选定部门的绩效COPEXTEL”。
发展历程
CorporaciónCOPEXTEL，SA是一家在古巴共和国注册成立的商业公司，主要致力于与IT，电信，制冷和空调，酒店设备相关的技术系统的商业化，以产生替代方法的能源，以及其他性质类似的业务。
鉴于其巨大的多样性，它是按照业务部门的部门结构进行组织的。公司成立以来的管理层赋予每个部门很大的自主权，因此，从结果和财务状况的角度来看，每个部门的业绩都可以独立衡量。通过推导，在公司制定的政策框架内，每个机构的总经理（在文件中统称为“中央干部”）都享有相对独立的决策权。
为了开展这项工作，对COPEXTEL，SA的5个部门的经理和工人进行了调查，在这些部门中，该部门的经理及其董事会的职能与古巴任何一家公司的干部，中心和管理机构相似，因此这项研究的结果被认为与在任何目的与COPEXTEL相似的实体中进行的研究具有可比性。
鉴于公司产品和服务组合的多样性，所选择的部门是在业务上表现最为相似的部门，因此没有必要引入与市场或所考虑活动类型相关的修正。因此，选择了哈瓦那的5个技术服务部门，其在研究年度10月底的总营业额约为1400万比索，并在5647名工人中受雇。
选定的部门为公司销售的技术（气候，美食，办公室自动化和家用电器等）提供技术保证，维护，维修，组装和调试服务，因此被归类为综合技术服务（ STI）。
这些部门从地域战略开始，以使服务更接近最终客户，这些部门分别位于城市的不同区域，每个区域将多个市政当局分组。在大多数情况下，他们收到的名字标识了他们所在城市的地区或领土：STI北，STI南，STI东，STI西。仅ST Ingenieros部门提供全国服务。
调查适用于49名工人，分布如下：
- 每个部门的五位总经理，每个部门的董事会三名成员，每个部门的三名工人，公司的三名副总裁，每个人在与所涉部门的5名经理有关。
作为一项调查，使用了一些管理技能和干部资料，这是根据哈瓦那大学经济学院以前的研究得出的。要求每个经理考虑他们作为经理的表现来进行填写，其余被调查的群体或多或少地被问到相同的问题，只是关于他们所属组织的中心表。此外，将调查结果与一组古巴专家在该领域的评估进行了比较（见附件中的关系），涉及以下技能：
| 之一 | 自我评估作为经理的潜力 |
| 二 | 威望与权威 |
| 3 | 人际沟通 |
| 4 | 控制 |
| 5 | 促进组织变革 |
| 6 | 未来愿景 |
| 7 | 组建团队并进行团队合作 |
| 8 | 代表 |
| 9 | 注意下属 |
| 10 | 工作成果 |
| 十一 | 规划 |
| 12 | 领导 |
此外，还要求老板和下属就以下方面提出意见：
| 之一 | 您对组织中的领导角色的看法。 |
| 二 | 表征它的主要特征 |
| 3 | 经理面临的最关键问题 |
| 4 | 办公失败的主要原因。 |
| 5 | 典型工作日的基本活动。 |
| 6 | 成功的最重要技能。 |
| 7 | 必须具备的技能范围。 |
| 8 | 环境对技能发展的影响。 |
| 9 | 成为一名好经理的理想培训。 |
| 10 | 经理最重要的方面。 |
| 十一 | 最影响工作发展的方面。 |
为了测量结构的性能，使用了由公司正式管理的两组选定指标。这两类由经济和财务指标（包括结果和情况）以及每一项具体活动的有效性指标（在此情况下为技术服务指标）组成。选择如下：
财务经济指标：
| 净销售额 |
| 销售体重费用 |
| 利润率 |
| 收集周期 |
| 库存周转周期 |
| 流动性 |
| 偿付能力 |
| 经济盈利能力 |
| 人均月生产力 |
具体指标：
| 待处理报告的百分比 |
| 客户响应时间。 |
| 解决时间。 |
| 技术服务周期。 |
| 技术服务保证期间的回报百分比。 |
管理技能综合结果
COPEXTEL综合技术服务表针对所选管理技能中的每一项进行的评估相关的调查结果表明，相对于专家给了他们，根据所有表格的平均得分来衡量，如下所示：
必须记住，表中描述的12种技能是：
| 之一 | 自我评估作为经理的潜力 |
| 二 | 威望与权威 |
| 3 | 人际沟通 |
| 4 | 控制 |
| 5 | 促进组织变革 |
| 6 | 未来愿景 |
| 7 | 组建团队并进行团队合作 |
| 8 | 代表 |
| 9 | 注意下属 |
| 10 | 工作成果 |
| 十一 | 规划 |
| 12 | 领导 |
可以注意到，这是一个非常重要的细节，其估值是如此之低，以至于表格给出了三个方面，专家们以其最高评分来评价。这些方面是促进变更，计划和工作成果的能力。还必须指出的是，在对哈瓦那历史学家办公室的一组管理人员进行的论文工作中，专家的身份与这些管理人员的身份之间也存在巨大差距，在这种情况下，这种模式是由22个要素，其中21个要素的领导者对专家的评价较低。
在个人层面上，我们赞赏仅技术工程服务经理如何将大多数方面等同于或高于专家，并认为这是对规划评估最低的一个方面。其他经理人几乎在所有方面都给出了低于专家认为最佳配置的估值。
还分析了被调查的表数量最多的那些方面中得分最低的方面，从而导致以下事实：与给出的得分无关，大多数问题对以下因素的重视程度不及专家：
| 之一 | 自我评估作为经理的潜力 |
| 5 | 促进组织变革 |
| 8 | 代表 |
| 10 | 工作成果 |
| 十一 | 规划 |
被调查的所有中心干部均被视为其领导的组织的领导者，这既可以由其工作团队，被调查的工人以及从属的上司来理解。
5位受访者中有2位认为最能体现这一特征的是团队合作精神，但是只有一部分被一部分受访者借调，这就是STI Este的情况，工人也将其视为他们的特质具有独特性，这不是董事会成员或其首长的意见，他们认为其组织能力较低。在其余的受访者中，所有小组给出的答案的多样性都使人们对老板自我评估和确定自己的真实能力或至少了解他们所塑造的形象的真实能力产生怀疑。在他们附近的环境中。
据他们自己的评估，缺乏领导（3）和过度控制（2）是管理人员面临的最关键问题。但是，在这方面，当这些回应与下属和老板的意见相冲突时，标准也存在差异。在回答缺乏领导力的人中，他们是最关键的问题（ST Ingenieros，STI Norte和STI Este），对同一答案的其他回答者都没有同意这一说法，而开会时间是最关键的问题。下属，董事会成员和酋长之间的27种可能答案中的14种。显然，那些回答最关键问题是会议的人与交叉调查的重合之处更大，可以推断出，管理人员过多的团聚是一个严重影响其下属和老板工作的问题。
调查经理失败的主要原因时，也会发生同样的情况。在这种情况下，五名中央干部中有四名声称缺乏领导是根本原因，只有STI North认为失败的主要原因不是主宰其领导的活动。同样在这种情况下，老板的看法与他们的亲密环境之间也存在明显的矛盾。对于ST工程师，没有任何交叉调查都认为缺乏领导能力是可能失败的原因，对于STI东部和STI西部也是如此。唯一的巧合（在每种情况下，很少有2个巧合）是那些争辩说，对于STI北非的特定活动没有掌握，而对STI南缺乏领导，但是，就北方而言，另外三位同事认为，真正的原因不是团队合作，顺便说一句，这是该师其余部门中最经常重复的原因。总的来说，尽管老板们认为缺乏领导能力是他们失败的根本原因，但他们的下属和同事以及上司却认为，最频繁的是没有掌握特定的活动并且没有工作。组队。他们认为最频繁的活动不是掌握特定的活动，也不是在团队中工作。他们认为最频繁的活动不是掌握特定的活动，也不是在团队中工作。
5张桌子中有4张认为典型工作日的基本活动是开会，但是，只有北部STI的经理被其下属借调，而其余的则不同，仅在发生率更高的情况下重复解决问题并计划活动。
关于哪项是最重要的成功技能，意见上的分歧更大。根据调查，领导力仅在两种情况下被重复作为一项重要技能，而根据调查，只有一种情况与近场相吻合（STI Este ）。只有在北部的科学，技术和创新领域，领导才能才是天生的，上司和下属都同意这种情况。在其余的受访者中，这种能力的天生特征被赋予较低的平均重要性，但是在东部STI中，除了老板以外，所有受访者都认为领导能力是天生的。
鉴于对环境对技能发展的影响的反应多种多样，因此在这方面不可能得出决定性的结论。当询问成为一名好经理的理想培训时，也会发生类似的情况。 ST Ingenieros和STI Norte认为它们应该是与管理技能相关的问题，但是其下属认为沟通问题，另一方面STI East和West认为它们应该是沟通问题，但是STI Este的下属认为他们应该他指导的是管理技能以及该活动的西方特定方面的技能。在STI Sur案例中只有巧合，老板和下属都认为这应该与经济和财务分析有关。
最后，在5张表中，有3张被认为是指导与下属相关的最重要方面（激励或发展他们的技能），而另两张表则将道德和职业素养视为最重要的方面。就老板而言，在大多数情况下，他们认为以道德和专业为特征的就是老板。对于下属而言，仅在STI Sur中他们才认为其老板从根本上具有道德和敬业精神，而其他人则在STI North和West中选择了动力，即观点的外在化。在东部地区（对于ST工程师而言），由于所有受访者对Motivar的看法有所不同，因此没有达成共识，与下属，道德和专业精神的良好关系。
从以前的结果，然后建立了一个综合指标，关于每个中央干部的领导和管理技能的程度。为此，考虑了以下方面：
- 研究表之间的领导特质与专家标准之间的相似性，要同时考虑两组的平均得分和相关程度，即专家对每种特质与表所报告内容达成一致的程度。 。距离专家越近，得分越高，中央团队的标准与董事会成员之间的一致性更高。比赛越多，得分就越多。比赛越多，得分就越多。巧合越多，分数就越高。
因此，从在先前关系的每个因子中获得的所有点的总和中获得所述系数。
结果如下所示：
| 师 | 选拔专家 | 与管理团队的巧合。 | 与工人相配 | 与老板的巧合 | 领导系数 |
| ST工程师 | 2.5 | 2.8 | 二 | 3.00 | 10.30 |
| ST东 | 1.5 | 2.4 | 3 | 2.43 | 9.33 |
| ST西 | 4 | 2.6 | 2.5 | 2.57 | 11.67 |
| ST北 | 4.5 | 3 | 二 | 2.86 | 12.36 |
| ST南 | 2.5 | 3.7 | 2.5 | 3.00 | 11.70 |
可以看出，北ST的得分最高，也就是说，由于他们的标准与专家的标准和最接近的环境相吻合，因此联合得分最高。但是，请注意，作为第二高得分的海峡时报指数南部（ST STI）的巧合程度低于北部，其直接报告和老板更容易从他们的观点中识别出来。
绩效指标。
下表列出了每个正在研究的部门的选定经济和财务指标，以及它们在2011年10月和2012年10月底显示的结果
| 2012年 | |||||
| ST工程师 | 北街 | 圣苏尔 | 东圣 | 圣西 | |
| 净销售额（MMP） | 3.07 | 2.72 | 1.89 | 2.71 | 3.51 |
| 计划合规 | 1.16 | 1.02 | 0.94 | 0.98 | 1.06 |
| 销售体重费用 | 0.12 | 0.12 | 0.16 | 0.10 | 0.12 |
| 利润率 | 0.18 | 0.28 | 0.32 | 0.21 | 0.38 |
| 收集周期 | 64.21 | 168.79 | 43.44 | 64.18 | 86.70 |
| 库存周转 | 127.96 | 37.36 | 22.72 | 30.06 | 29.13 |
| 流动性 | 1.49 | 1.39 | 5.67 | 1.97 | 2.06 |
| 偿付能力 | 1.17 | 1.69 | 1.60 | 1.46 | 1.29 |
| 经济盈利能力 | 0.15 | 0.19 | 0.41 | 0.18 | 0.34 |
| 生产率（MP） | 2.6 | 1.7 | 1.9 | 2.1 | 2.4 |
| 2011年 | |||||
| ST工程师 | 北街 | 圣苏尔 | 东圣 | 圣西 | |
| 净销售额（MMP） | 2.59 | 3.24 | 1.86 | 2.18 | 3.23 |
| 计划合规 | 0.73 | 0.93 | 0.56 | 0.39 | 0.63 |
| 销售体重费用 | 0.17 | 0.12 | 0.15 | 0.07 | 0.05 |
| 利润率 | 0.18 | 0.33 | 0.26 | 0.04 | 0.29 |
| 收集周期 | 126.72 | 203.58 | 102.74 | 122.09 | 189.98 |
| 库存周转 | 131.14 | 36.05 | 16.95 | 58.22 | 26.63 |
| 流动性 | 2.37 | 1.98 | 2.62 | 2.71 | 1.94 |
| 偿付能力 | 1.53 | 1.47 | 3.10 | 1.25 | 1.62 |
| 经济盈利能力 | 0.13 | 0.29 | 0.32 | 0.02 | 0.27 |
| 生产率（MP） | 2.1 | 1.9 | 1.6 | 1.5 | 2.1 |
表格中突出显示了提供高于平均水平的行为的指标，以便根据经济效率指标确定最佳的经济结果。为了建立一个可以使最佳综合行为更紧密的参数，我们根据公司本身设定的目标对这些指标的相对重要性进行了加权。例如，建立了一个100的规模，划分如下：
| 计划合规 | 30 |
| 销售体重费用 | 10 |
| 利润率 | 5 |
| 收集周期 | 10 |
| 库存周转周期 | 10 |
| 流动性 | 5 |
| 偿付能力 | 5 |
| 经济盈利能力 | 10 |
| 生产率 | 十五 |
完成此操作后，将根据最高指标对两年中表现高于或低于平均水平的部门进行评估，具体取决于相关指标的类型。从经济的角度来看，这是两年内综合表现最好的部门，其结果如下：
| ST工程师 | 北街 | 圣苏尔 | 东圣 | 圣西 | |
| 2012年综合评分 | 65 | 二十 | 四五 | 35 | 80 |
| 综合得分2011 | 60 | 70 | 四五 | 25 | 五十 |
| 两年平均联合成绩 | 62.5 | 四五 | 四五 | 30 | 65 |
从以上内容可以推断出，最佳经济表现是由ST West和ST Ingenieros保持，而最差的是ST Este。但是，从动态角度来看，可以看出除ST Norte以外，2012年的状况都比2011年好。
最后，对分析的补充是技术服务特定指标对每个结构的整体性能的贡献。然后，采用与经济指标相同的方式进行评估，即建立了一个评分系统，该评分系统考虑到权重，每个指标的相对重要性，对与平均水平相关的最佳绩效进行奖励。在公司目标方面提供技术服务。因此，以1到10的等级来衡量每个人的相对重要性如下：
| 指示符 | 标点 |
| 待处理报告的百分比 | 3 |
| 客户响应时间（TRC） | 二 |
| 解决时间（TS） | 二 |
| 技术服务周期（CST） | 之一 |
| ST（RG）担保期间的退货百分比 | 二 |
这些指标在不同的技术服务部门中所具有的价值如下：
| 收到报告 | 10287 | 32045 | 34957 | 29003 | 41004 |
| 待处理百分比 | 1.7％ | 0.7％ | 4.1％ | 4.1％ | 0.2％ |
| 客户响应时间（TRC） | 8.94 | 42.92 | 47.16 | 63.12 | 37.39 |
| 解决时间（TS） | 109.05 | 113.86 | 159.62 | 97.02 | 61.23 |
| 技术服务周期（CST） | 118.09 | 155.55 | 205.14 | 151.41 | 89.36 |
| ST（RG）担保期间的退货百分比 | 0％ | 之一％ | 8％ | 4％ | 0％ |
通过将所选分数应用于每个部门，可以得到最佳综合表现，排序如下：
| 师 | 标点 |
| 圣西 | 10 |
| ST工程师 | 8 |
| 北街 | 5 |
| 东圣 | 二 |
| 圣苏尔 | 0 |
因此，可以得出结论，就技术服务有效性的具体指标为基础的绩效而言，STI Oeste和ST Ingenieros是绩效最好的部门。
结合这两个结果，我们可以得出STI STI的最佳综合性能，因为其经济和金融指标最好，而技术服务活动的具体指标也是如此。工程服务部紧随其后，同时提供了两组中的最佳指标。
绩效与管理技能的关系。
一旦根据选定的标准表征了各部门的行为的综合指标，无论是从经济财务角度还是从其开展活动的特定角度来看，都需要将这些绩效与计算出的领导系数相关联。在上一章中。
在下面显示的图表中，可以看出各部门的整体绩效（结合经济因素和特定因素）与上一章中综合考虑两种技能的总领导系数之间的关系。中心方块所指示的指示，以及周围环境所指示的他的风格特征：
可以看出，只有5个案例中的3个可以推断出领导和绩效之间存在一定的关系。STI North和STI South呈现完全相反的系数，也就是说，其领导层的估值高于表现最佳的员工，但其业绩却远低于这些指标。
为了确定高管及其管理团队的特征在哪些绩效要素中影响最大，首先将经济绩效与全面领导相关联，然后将特定绩效与领导本身相关联。结果很有趣，如下图所示：
具体指标与领导力。
经济指标与领导力
在这里，我们可以证明先前的结论。从两个图表的比较中可以看出，技术服务的具体绩效指标与组织中的领导层之间没有严格的直接关系，但是，如果根据经济指标衡量绩效，则可以建立这种关系更明显。
然后，下一步将是确定构成计算的领导系数的哪些因素是最影响组织结构的好坏的因素。请记住，计算得出的指数要考虑到最亲密的老板（即董事会成员，所在地区的工人及其直属老板）的重合。
从上图可以看出，其行为与绩效相关的唯一指标是管理者与专家所表达的标准的重合。换句话说，老板越接近该国专家通常确定的形象，他们的工作成果就越好。只有一个明显的例外，这就是北部海峡时报的情况。
分析最佳性能，可以将它们表征如下：
STI Oeste和ST Integrales都有中央干部，他们自认为是组织的领导者，这也得到其下属和老板的认可。委派能力是STI Oeste的主要特点，而团队合作则是ST Ingenieros的负责人。尽管它们在分类中具有不同的特征，但两者都必须与与管理团队充分相关的能力和参与式管理风格有关。成功的主要原因在一个案例中和另一个案例中有所不同，而对于STI Oeste自治来说，最重要的是，对于ST Ingenieros的领导则更为重要。两者都认为管理技能不是天生的，而对于经理而言，最重要的是知道如何激励下属并让他们发展技能。
所获得的结果不能完全证实所提出的假设的事实促使团队成员分析了可能的原因，得出的结论是，在这些组织中工作的工人都接受过专门的技术培训。技术服务的活动，使管理技能和组织绩效的分析不是熟悉的主题，仅由其部门的经济和财务成果以及技术服务的特定指标来管理。 。
还可以验证，在注册活动的具体指标时，由于对用于有效地实现这些指标的有效合并的计算机工具的无知，这些统计数据并不完全可靠，这反映了这些指标的真实性。
从上面所述，可以总结出，鉴于活动的特殊性，可以方便地扩大被调查工人的样本，并以更相关的方式在被调查的不同类别之间准备调查；由于时间限制，无法完成此任务。
结论：
- 在接受调查的五位经理中，有四位在几乎所有方面都给出了低于专家认为最佳配置的评分，这可能意味着公司内部的经理缺乏准备。 ，因此有可能推断出管理者的形象与绩效之间存在某种关系，这就是为什么尽管样本量有限，但研究仍很有限，但可以在本文开始时验证假设的原因。根据拟议的目标，核实适当选择要包括在调查中的方面的重要性以及所选样本的代表性，以便获得结果。
书目参考
- CodinaJiménezAlexis（1999）。经理做什么，他们需要什么技能？终止。哈瓦那大学。第16页，克罗斯比（P.Crosby，P.）（1991年）：领导力，成为优秀管理者的艺术，社论麦格劳·希尔（McGraw Hill）编辑。约翰·科特（John P. ，巴塞罗那，2000年。库兹斯（KOUZES），詹姆斯·M。（James M.），波斯纳（POSNER），巴里·Z。（Bast Z. 1995年，高等教育部（MES）。高等教育全球化背景下干部和后备人才的培养和提高的模型。古巴哈瓦那；2005年。Mintzberg，H.战略流程：概念，背景和案例。社论讲义馆Hispanoamericana; 1997年。
独家附件
附件10：专家论证系数的计算：
| 论据的来源 | ||||||||
| 专家 | ET | 我知道 | 所以 | TAE | 认证机构 | CAC | 掉下来 | K a |
| Armando Cuesta Santos博士 | 0.18 | 0.37 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.8 |
| 卡洛斯·迪亚斯博士 | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| Dr.IleanaDíaz | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| AlcidesLópezLabrada博士 | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| Alexis Codina博士 | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| Dra。MaríaE. Delofeu Crespo | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| 拉斐尔·阿拉马博士 | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| 奥兰多·戈丁博士 | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| Msc Magalys冈萨雷斯 | 0.28 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 1.0 |
| Juan TrianaCordoví博士 | 0.18 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.8 |
| 罗森多·莫拉莱斯博士 | 0.18 | 0.47 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.05 | 0.8 |
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CAE：出国进修课程
Lic。NoemíHernandez Castillo选择硕士学位的论文。哈瓦那大学经济学院，2011年
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