在这个由四部分组成的文本中，探讨了组织结构和组织结构图这两个相互联系的概念。对组织结构的理论研究，您可以了解它们是什么，什么类型的组织结构及其主要特征，应用它们的优缺点以及关系和权限如何影响组织结构；探索组织结构图的概念，其目的，功能，优势以及此组织设计工具的其他重要方面；并在实际应用中研究和分析委内瑞拉教育部门实体的组织结构。
内容
- 简介组织结构
- 组织的重要性组织结构的定义组织结构模型组织中的关系
- 定义用途函数优点缺点内容类层次结构
介绍
人类天生就是社会。他们倾向于在相互依存的关系中进行组织和合作。人类的历史可以追溯到社会组织的发展。最初的组织是家庭和小型游牧部落。然后建立了永久的村庄和部落社区。后来建立了封建制度和国家。近年来，组织的这种发展加速了。在过去的一个世纪中，该领域发生了巨大变化。社会已经从以农业，主要的家庭，非正式小团体和小社区为重的农业形式转变为另一种工业形式，以大型正规组织的供应为特征。
团体和组织是我们生存的重要组成部分。我们通常是在医疗机构医院的帮助下出生的。我们将大部分时间都花在教育机构中。当几个有共同利益的人达成共识（通常是含蓄地）达成共同的目标时，非正式团体会自发形成：出门在外或钓鱼。我们工作的组织会吸收我们的大部分时间以及我们在其中建立的正式或非正式关系，有时我们会将其扩展到我们的娱乐活动，例如保龄球或足球队。显然，除了隐士之外，我们所有人都属于各种各样的团体和组织。
组织不是遥不可及的非人为现象；他们与我们的生活无可避免地交织在一起。它们无处不在，影响着我们所有人。组织包括非正式的社会团体或运动团体，霍华德·约翰逊饭店，塞拉俱乐部，丰田汽车公司，通用电气和联合国。他们提供人们使用的商品和服务。我们都是组织社会的成员：为实现各种目标而分组合作的人。
人类是动态的。它创造和摧毁了文明；它发展了巨大的技术综合体；由于他的独创性，他利用了自然资源并在生态系统中造成了深刻的变化。另外，由于他从月球来回，他已经用大地母亲切断了脐带。子孙后代可能会前往太阳系中的其他行星，甚至更遥远。科技进步的巨大让我们感到惊讶。但是第二项分析使我们认识到成就背后的主要根本因素：为实现我们的目标而建立社会组织的人的能力。这些组织的发展以及对它们的有效管理是人类最大的成就之一。
尽管家庭与氏族之间的冲突是显而易见的，但该团体提供了一种保护手段，因此也提供了一种生存手段。在当今时代，组织的活动从非正式小组到正式的，高度组织化的小组。军事和宗教活动是第一个成为正式组织的组织。他们开发了非常复杂的系统，并进行了一些修改，直到现在仍然存在。政府，商业和教育是正规组织为完成特定任务而开展的其他活动领域。业余时间，男人会与许多志愿组织联系。一些娱乐性的，一些慈善性的以及其他一些综合性的。
已经开发了许多不同的组织定义，但是它们都有某些必不可少的或基本要素。组织的行为以小组成员以某种方式知道的某些目标为导向。组织使用知识和技术来完成任务。组织涉及结构和综合活动；也就是说，一起工作或在相互依存的关系中合作的个人。相互关系的概念假设一个社会系统。因此，可以说组织包括：
- 面向目标的安排，有目的的人，社会心理系统，团体工作的人，技术系统，使用知识和技术的人；以及结构化活动的整合，个人在结构化关系中一起工作。
组织架构
每个公司都必须根据其需要（考虑其优势）由组织结构或组织形式组成，以此可以命令公司的活动，流程和运营。
重要的是要知道不同公司使用哪种类型的组织结构，知道它们为什么以及如何工作，它们拥有什么优势和劣势，每个人追求什么利益，以及它们是否能够以这种方式满足组织的需求，我们开发的内容涵盖了每个业务组织结构的最重要方面，它们的应用，并且知道如何充分地区分每个组织的特征，以适应当今公司的需求。
在任何领域中成功的秘诀在于组织，为实现预期目标而不断努力。
组织的重要性
组织已经渗透了许多形式的人类活动，因为随着时间的流逝，个人之间的相互依存和对威胁的保护促进了人类的强烈组织活动。政府，军队和机构已经研究了该组织，以改进或更好地使用它。已经对该组织进行了研究，在行政领域做出了许多贡献。
但是，非常重要的是，组织行为的结果是可以将组织结构视为可以根据计划（建议有序和和谐的关系）将各种功能结合在一起的框架。换句话说，组织的重要部分是协调一组不同的个性。
组织结构的定义
我们通过组织结构来了解组织公司的不同设计模式，以实现建议的目标并实现预期的目标。
要选择合适的结构，必须了解每个公司都是不同的，并且您可以采用最适合您的优先事项和需求的组织结构（即，该结构必须结合并响应计划），此外，“它必须反映情况组织的年龄-例如，其年龄，规模，生产系统的类型，环境的复杂程度和动态程度等。”
为了寻求最佳的公司组织形式，已经建立了四个结构：线性，矩阵，部门划分的圆形和混合结构。接下来，我们将研究以上每个方面。
为了生产更多更好的商品和服务而存在的现有竞争，使组织越来越担心使行政程序，生产过程乃至整个组织结构更高效。
公司意识到有组织有技术的人工工作是其活动中“效率”的基础，无论其性质如何（制造，商业，大学，银行，酒店，政府等），都引起了人们的特别关注以“组织”作为行政程序的基本组成部分。
组织结构模型
一般而言，“模型”是某种事物的表示，或者如Jorge Etkin所定义。“从最一般的意义上讲，一组元素被称为模型，是用来代表实际目的的真实现象的材料，图形符号，思想或文字”；组织结构模型可以分为四个基本类别或类型。
正式的组织结构
正式组织是由为了实现某些目标的官方制裁而组成的组织，有时被称为职位等级。正式组织有四个基本组成部分：
- 被划分并执行此划分工作的人员。执行工作的环境。人员或单位之间的关系人与人的单位。
通过以下推理可以更好地理解以上内容：
- 一个人要做的工作太多了，必须将其划分成几个人才能完成，工作的分配要求将其划分，我希望获得专业化的优势，同时保持划分的健康平衡，以免在工作中造成不满意的环境。
所有组织都假装达到目标。组织目标是公司试图实现的理想情况，它是组织对未来的打算。当达到目标时，图像不再是理想的，而是变为真实的和当前的，因此不再需要该目标，而寻求实现另一目标。
现在，我们将提及“ Objetives”一词的一些定义。
- 目标词来自ob-jactum，意思是“我们的行动指向的地方。”目标是关于在特定时期内要实现的结果的书面陈述，目标是公司活动所针对的目的，要点。规划的目的，即使不能被接受，建立它们也需要进行大量的规划，有时，目标被认为是行政计划的终点，无论是用一般术语还是特定术语表述。层次结构，并且还形成期望的结果和事件的网络。一个公司或另一个公司是一个系统。如果目标没有相互联系且相互支持，人们将遵循似乎对自己的职能有益但对整个公司有害的道路，目标必须是合理可实现的，并且必须取决于所选择的策略，目标是公司强加的义务。因为它是存在的必要条件
线性结构
这种组织形式也被称为简单组织，其特征是由专门用于在特定市场领域生产一种或几种产品的小公司使用。在使用这种类型的组织的公司中，所有者和经理经常是同一个人。
由于其形状，它是快速，灵活，低成本的维护，并且结算清晰；此外，上级和下级之间的关系紧密，决策变得敏捷。同样，它也存在诸如专业化的缺点，“由于需要公司的一般知识，很难找到一位优秀的经理，并且很少花费时间进行计划，研究和控制”
由于权限集中在一个人上，该人负责决策并承担控制权，因此员工受经理或所有者的决定的约束，执行操作以实现目标。
矩阵结构
该结构由人力和物力资源的分组组成，这些人力和物力资源被暂时分配给正在执行的不同项目，因此创建了一个团队，这些团队的成员来自组织各个领域，并具有共同的目标：结论存在。
矩阵中的员工有两个老板。职能负责人：谁是职能负责人，即谁被告知有关职能方面的事项；以及负责单个项目的项目经理，在项目团队中工作的所有员工都称为子项目经理，负责管理职能和项目之间的协调和沟通。
并非所有公司都适合发展这种类型的组织，因此有必要考虑以下条件：
- 组织和协调以及信息处理：您需要有足够的资本；您需要在组织的功能方面和项目之间保持力量平衡，并且需要双重权限结构来维持这种平衡。
矩阵结构的优点
- 它允许在团队中聚集几位专家，这导致了非常低的层次结构，并在组织中找到了更大的灵活性和自治性，有助于减轻组织的不同职能领域所产生的目标之间的冲突。更加激励自己，它用于培训Bosses的采石场（为工作或职业提供人员或要素的场所），它有助于增加团队成员的参与和投入。保持专业身份。准确确定每个老板的责任。
矩阵结构的缺点
- 双重授权有时会引起冲突，可能需要向2位经理负责，从而给团队成员造成压力，其官僚主义的运营成本非常高，因为它在培训员工方面投入了大量资金，因此职能部门和项目经理之间的权限，优先级设置以及资源利用情况尚不明确。
按部门划分结构
顾名思义，此结构包括在组织内创建部门。此创建通常基于执行的工作职能，提供的产品或服务，买方或目标客户，覆盖的地理区域以及用于将输入转换为产品的过程。
所使用的一种或多种方法应反映最能有助于实现组织目标和每个部门目标的分组。根据以上所述，部门化可以通过几种方式发生：
至。功能性
在职能上进行组织的公司会根据为获得一定最终结果而执行的步骤，流程或活动来分离工作。
优点
- 它清楚地确定并分配了有关组织生存的基本职能的责任，根据人员和单位所做的工作将他们召集在一起，这增加了使用更专业的设备和更多合格人员的机会。从事工作并面临类似问题的人，彼此提供社会和情感支持；减少团队和工作的重复；构成灵活的组织形式；您可以更快地增加或减少人员；可以添加新产品和新领域，也可以删除新产品和新领域，它代表了至少我们文化中的人们容易理解或理解的组织形式。高管人员了解当地情况，可以迅速为其所在地区的客户提供服务，并为潜在的经理提供良好的培训。
缺点
- 当这个组织存在时，人们更加关心单位的工作，而不是所提供或出售的一般服务或产品，这会导致组织的次优化，执行不同职能的人们必须彼此分开，影响从一种职能流向另一种职能的协调。
根据每个员工所具有的专业化程度将其划分为员工，并根据每个不同的工作领域对其进行分组；每个领域都有一位经理，负责分配任务并确保正确执行任务。最后，我们找到一位总经理，负责协调所有职能和职责以实现组织的目标。
b。副产品
它是根据生产的商品或服务来组织的；这种组织形式用于大型公司，其中处理产品的每个部门都称为“部门”，它们具有运营所必需的子部门。
优点：
- 着眼于通过促进各个专业之间的协调而获得的产品，以满足产品交付的截止日期和规格，从而可以尽快发现并解决协调和集成问题。给他们一个快速修复的方法。将涉及一个产品的问题与其他产品隔离开来，并防止一个功能问题干扰所有产品。允许使用专用的物料搬运设备以及专用的通讯。
缺点
- 这会减少使用专业设备或人员的机会，由于专家之间的沟通现在会在不同的部门进行，因此阻碍了专家之间的沟通，公司很难适应数量突然变化或适应变化的情况。产品或服务，以及新产品或服务。
在此结构中，组织的员工分为几组，每个组负责特定产品的生产，此外，每个组都有每个职能的专家和负责监督执行过程的经理为了获得产品或服务，并向公司总经理发送有关此过程的进展的报告，这位总经理负责监督每位经理充分执行工作并设定公司目标。
C。按地区
发生这种情况的原因是，一些公司发现，根据其公司所覆盖的某些地理区域，他们的业务更适合大型组织链，例如大型酒店连锁店，电话公司等，它们是分开组织的。根据您的位置。它们还出现在主要业务为销售的公司中。
在这里有一个中心控制轴，但是每个区域的组织都成立了自己的部门以满足其要求。
优点：
- 该组织可以适应其区域的特定需求，因为存在多个区域层次结构来承担以前由单个集中式层次结构执行的工作，所以它提供了更好的控制权。
它也有一个缺点，就是阻碍了不同地理区域之间的整合。
d。客户：
组织寻求联系的特定类型的客户也可以用于对员工进行分组。这种部门化的基础是假设每组客户都有共同的问题和需求，而这些问题和需求可以通过为每个客户配备部门专家来解决。
这里的客户是中心轴，组织进行调整和细分，将人员分组以履行必要的职能，以满足每种类型客户的需求。
优点：
- 它利用卖方（或发起人）的时间和有效性来限制管理具有相似特征的一组客户，从而在卖方（或发起人）的客户知识和操作方式上获得了更大的专业化。由于可以针对每种类型的客户端进行设置，因此相对降低了通信提供的成本。
缺点：
- 与其他基地的部门协调困难，经理要求例外和特殊待遇的压力不断，有时由于经济衰退（零售商店趋于减少）而减少或增加某些类型的客户相反，很小的企业增加了，这就需要更多的卖方，但是它们的效率降低了。
圆形结构
它们是在同心的，形成的圆圈中代表权威等级的那些事物；中央广场代表公司的最高权力机构，并围绕它构成组织级别。
在这些圈子中的每个圈子中，都设有直属领导人，他们与代表权威和责任渠道的线相连。
优点：
- 他们很好地指出了等级制度的重要性，几乎消除了这一点，他们消除或至少减少了地位更高或更低的想法，允许在同一等级上放置更多职位。
缺点
- 有时它们令人困惑且难以阅读，它们不允许轻易将关卡放置在只有一名官员的地方。
混合结构
这种结构汇集了先前看到的结构的一些重要特征，一个组织的结构可以是多种方法，因为它同时使用产品和功能或产品和地理位置的标准。
这种结构化主要用于公司成长并拥有多个产品或市场的情况，其特点是每个产品或市场的主要功能分散并组织在特定的单元中，此外，某些功能也集中并位于中央办公室。其功能相对稳定，需要规模经济和深度专业化。将功能和部门结构特征组合在一起时，组织可以利用彼此的优势，而避免其某些劣势。
优点
- 允许组织追求产品部门内部的适应性和有效性以及职能部门的效率，使产品部门与公司目标之间保持良好的一致性，产品分组意味着部门内部的有效协调。 ，中央职能部门在所有部门之间提供协调。
缺点
- 一些组织会聚集公司员工来监督部门，从而产生间接管理成本，随着总部人员的增长，这种成本会增加。市场变化：公司人员和部门人员之间会产生冲突。
单功能结构
它的特点是权限集中在一个人或一群人中，这些人或大多数情况下是公司的创始人，负责组织结构的所有决策和运作；在以下组织结构图中以图形方式显示了这种类型的结构。
图1（单功能结构的组织结构图）。
层次结构
也称为功能部门化，它是最广泛使用的，因为它代表结构组织。这种结构可以称为传统结构，因为它在大多数组织中（无论是私人组织还是公共组织）都基于古典理论的原理。此类结构的图形示例如下：
图2层次结构的组织结构图
分散结构
该模型是上一段中描述的层次结构和功能模型的演变和变体，其自身的特征是委托基于产品线和/或地区的多个自治部门进行决策，从而使高级别的战略决策和自治部门的战术决策，高级别的咨询机构都在增加。
非金字塔形结构
它们是在面对大型组织的组织挑战时由金字塔结构的局限性引起的结构，这些结构基于矩阵，矩阵是由特定项目的垂直权限线和水平职责线形成的。线的交点提供了功能性的贡献或支持，因为例如，财务经理在该专业领域中支持某个项目的负责人，在该项目中，他在整个过程中保持权威。因此，它们也被称为“矩阵，按团队或按项目”。下图（图3）对应于“具有非金字塔形结构的组织图”。
组织中的关系
我们认为，对于拟订行政手册，对组织关系进行详细分析很重要，因为它们本身就是通过手册规范和规范的，以实现结构目标。
对关系的了解可以使分析师清楚地了解要准备管理手册的内容。
正如我们将在本章中看到的那样，有很多类型的权限。它们用于使正式组织的操作变得可行。
管理人员需要不同的权力来做出决定，使团队努力有意义并有效地实现特定目标。这些类型的权限扩展到整个组织的结构中，导致经理与组织单位之间建立各种关系。
正式关系
因此，考虑了组织结构内发生的关系，这些关系允许执行职能和活动，建立权限和等级，即上级和下级之间，同级或部门人员之间的关系。在不同层次上，属于公司的人员与不属于公司的人员之间。
上级与下级之间的权限关系，通过这种关系将权限委派给这个组织，然后又将其委派给另一个，依此类推，形成一条从有机结构的顶部到底部的界限。
由此形成的权限引起了“线路权限”的表述。此权限范围包括一系列连续的权限级别或范围，这些级别或范围构成了各种组织中的现有层次结构。
公司人员很容易理解线性权限。上级直接指挥下属，这是线性权力的本质。这样，权威关系就是上级和下级之间的一条直线，每个人都知道他从谁那里收到命令，必须向谁告知。
另一方面，在行政级别的支持下，有“职员权限”。
在大多数公司中，在组织结构中使用“职员”一词可能是由于需要帮助来处理决策所需的数据。也就是说，参谋人员帮助一线官员执行其行政职能。这就是为什么经常给职员官员一个“思想权威”，而给一线官员一个“下达命令的权威”的原因。
作为线性权限和员工权限之间相互关系的示例，我们可以在下图中看到它：
非正规关系
它们都是在多个组织单位之间建立的所有关系，它们代表的关系没有标记或与组织结构无关，但是代表了实现正式关系以实现既定目标的重要支持。
组织中的角色，活动，职责，责任和权限
为了更好地理解行政手册的编写中所使用的术语，在本节中，我们将分析制定这些术语时最常用的术语。
功能
这些功能代表公司执行的操作，相关活动的分组，以通用的方式表示，即组织为实现其目标而执行的任务的概述。
活动
它们是一个人必须执行的一项或多项功能的特定工作量，为了更好地理解该术语和功能，我们提供一个实际的例子：
功能-购买材料。
活动-材料价格。
义务或义务
我们必须将这些术语理解为“必须由在组织结构中担任职务的人所进行的活动”。
职责
我们可以将责任定义为个人责任（因此不能将其委派给他人），以负责执行分配的职责，这些责任在组织手册中进行了说明；管理者自己必须从制定自己的职责开始，为此做出贡献，从而为维护等级制度和纪律做出贡献。
权威
一个人有权要求另一个人履行某些职责。这项权利体现在正式组织结构的模型中，即道德权威。重要的是，拥有正式权威的人也必须具有正式权威，因为这允许下属接受两者。
总之，权威是基于正式职位的下属要求权；该权限是非个人的，是从职位而不是个人获得的；相反，非正式的权威来自个人的能力和特质（顾问，领导等）
分工
分工可以追溯到人类本人的历史，因为在第一种分组形式中，任务是在家庭，部落和第一个城镇中进行分配的，因此，人们已经了解到，群体基于分工。以参与性和协调性方式一起工作的人们在实现其目标方面取得了更好的结果，这就是“协同作用”。
我们可以将分工定义为“活动的分隔和定界，以便以最大的精确度，效率和最小的努力来执行一项功能，从而导致工作专业化”。作品中部门的图形表示（组织结构图）使公司区域的专业化程度可视化。
如果我们分析公司的分工，这是内部和外部因素的结果，例如：
- 对不同活动进行分组，提高生产率的专业化，技术发展，地理因素，这些因素定义了特定区域的工作类型，以提高生产要素的效率。
垂直分工
垂直分工建立在权限划分的基础上，并确定了构成职能组织结构的层次；这种划分允许更多的信息流，并更清楚地确定权限范围。
横向分工
这种划分基于区域，职位和活动的专业化程度。
在这两种情况下，重要的是要考虑两个要求：
- 工作量中的工作量。
重组
组织结构还具有一个有用的生命周期，该生命周期由内部因素决定，这些因素会导致组织结构过时，或者在其他情况下，同一结构的增长会导致其无法实现创建目标。
发起重组的组织结构的症状如下：
内部：
- 公司或特定领域的总体目标缺乏明确性；劳动分工不足；组织机构存在问题；控制范围很广；控制不足或缺乏控制；生产力低下；计划外增长。有问题的雇佣关系。
外部：
- 科技进步市场形势政治，经济，社会和文化体系。
应该观察和评估这些症状，以决定实施重组过程，我们建议组织外部的顾问执行此任务，因为他们的分析和意见将包含更大的客观性，经验和专业性。
必须仔细分析从这组顾问那里获得的信息，以建立重组过程，或者在适当情况下建立组织结构的总体变化。如果需要实施重组过程，则其图示如下。
所说的过程将消除组织上的问题或本章所称的症状，因此，每次组织在其活动或职能中出现问题时，该过程都是周期性的。
直属人员组织
线性组织和功能组织相结合的结果是试图通过形成所谓的分层协商组织来增加这两种类型组织的优势并减少它们的劣势。
区分线和人员的标准
与组织目标的关系：活动与组织或目标所属的组织的目标直接且密切相关，而员工的活动则无关紧要。
示例：生产和销售机构代表组织的基本和基本活动：目标活动，其他互补和次要机构代表中间活动。如果组织的目标发生任何变化，人员编制结构也将对其进行更改。
通常，所有部门都面向目标所在组织的外部，而员工部门则面向内部以建议其他部门，无论是部门还是员工。
权限类型：生产线区域有权执行和决定组织的主要事务。员工区不需要该权限，因为它是根据想法或计划执行的。它的活动是思考，计划，建议，推荐，建议和提供专业服务。
线上的人需要员工来开展活动，而线上的人则需要员工来实施自己的想法和计划。
工作人员的主要职能是：
- 服务与建议监控
从最低到最高，员工职能可以存在于组织的任何级别。
直属人员组织的特征
线性结构的功能同功能结构一样，每个器官都对单个独特的上级器官做出反应；这是唯一授权的原则。
该部门提供服务并推荐经过批准的候选人，然后各部门根据该建议做出最终决定。他不能强迫其他机构接受他的服务和建议，因为他没有部门权限，而是一个工作人员，即提供建议和提供专门服务。
正式沟通渠道与直接沟通渠道并存，上级与下属之间的正式沟通渠道相互协调。
直属人员组织将业务（执行）机构和支持（咨询）机构分开，代表了一种组织模型，在该模型中，专门机构和专家组就业务的某些方面向直属经理提供咨询。
层次结构与专业化相比，层次结构（线）确保命令和纪律，而专业化（人员）提供咨询和顾问服务。
组织发展专职人员
直属员工组织是职能层次结构在组织中反对分工的演变。它取决于一些连续阶段的发展和细分：
第一阶段：没有专门的服务。
第二阶段：本节中的服务专业化。
第三阶段：开始部门中的服务专业化。
第四阶段：部门中集中的服务活动在本部分中下放
直属员工组织的优势
- 提供专业和创新的建议，并保持直属机构和员工机构的单一，联合和协调授权的原则。
直属人员组织的劣势。
直属人员组织具有一些不利条件和局限性，这些缺点和局限性不影响其提供的优势。
- 员工顾问通常是经过专业培训的技术人员，而部门名称是在实践中形成的，该顾问通常具有更好的学术训练，但经验较少。有很多权威可以提高您的声望和地位。
在计划和推荐时，顾问对他提出的计划结果不承担直接责任。
由于咨询对公司而言意味着高昂的成本，因此直属人员始终关心员工为公司运营做出贡献的财务结果，这导致顾问提出许多计划和想法以证明其成本合理。 。当冲突引发负面或破坏行为时，它可能是有害的，但也可能非常有帮助。
难以获得和维持生产线与员工之间的动态平衡。
直属人员组织的范围
迄今为止，直属人员组织是应用最广泛和使用最广泛的组织形式。
有一种趋势认为组织和部门化本身就是目的，并根据部门的清晰性来衡量组织结构的有效性。
首先，水平很昂贵。随着他们的增加，由于增加了经理，咨询人员以及需要协调部门活动以及这些人员的设施成本，越来越多的工作和金钱投入到管理中。其次，部门层次使沟通复杂化。一家拥有多个级别的公司在沟通方面遇到更大的困难。由于组织结构的原因，目标，计划和政策的方向要比总经理直接与其员工进行沟通的目标，计划和政策低。
最后，众多部门和级别的存在使计划和控制变得复杂。在上层可以很好地定义和完善的计划由于在下层上的细分而失去了协调性和清晰度。随着级别和管理人员的增加，控制变得更加困难，同时，计划和沟通的复杂性使这种控制变得更加重要。因此，控制跨度原则指出，经理可以有效监督的下属人数是有限的，但是确切的人数将取决于影响管理难度和时间要求的基本因素的影响。
决定其幅度的因素。
有几个因素会严重影响已建立的级别数，这些因素是：
1.训练下属。
培训得越好，上下级之间必要关系的影响就越小。受过良好训练的下属不仅需要更少的时间与经理打交道，而且也减少了与他的联系。
2.明确授权。
尽管培训使管理人员可以减少耗时的联系的频率和持续时间，但在设计欠佳且令人困惑的组织中，却必须寻求造成上级-下级关系中高昂时间负担的主要原因。
如果经理明确授权执行明确定义的任务，则训练有素的下属可以在最少的时间和上级关注的情况下执行该任务。
3.计划的清晰度。
下属工作的大部分性质是由要执行的计划定义的，如果计划结构合理，如果已经下达了执行计划的权限，并且下属了解预期的情况，则将需要较少的监督。
4.使用客观标准。
经理必须通过个人观察或通过客观标准来确定是否遵守了计划。
5.变化的速度
这是一个重要的决定因素，因为可以制定政策并保持其稳定性。
6.沟通技巧
使用通信技术的有效性也会影响控制范围。清晰，简洁地传达计划和指示的能力也往往会增加经理的负担。
成为下属的乐趣之一就是拥有能够很好地表达自我的上级。
7.需要个人联系
经理可能会发现，下属开会和讨论这些问题很有价值，而且很刺激，而编写书面报告，政策声明，计划文件或其他内容却往往无法解决，而需要召开个人会议。
8.组织层次的差异
在几个研究项目中，发现最有效部分的规模根据组织级别而有所不同。
9.其他因素。
还有其他影响因素，例如：胜任且训练有素的经理可以有效地监督比没有这些属性的人更多的人。
另一个因素将是下属对承担责任的积极态度，以及他们承担合理风险的意愿。
组织结构图
组织结构图可以描述为行政科学用于理论分析和实际行动的工具。
组织结构图概念
关于他的概念，有不同的意见，但都是非常巧合的。这些定义始于Henri Fayol的概念。例如，作者将组织结构图定义如下：
组织结构图是一个汇总表，指示组织结构的重要方面，包括主要职能及其关系，监督渠道以及负责各自职能的每位员工的相对权限。
另一位作者以这种方式提出了他的概念：
组织结构图以文档的形式构成组织结构的表达，表示各个组成部分之间的耦合。
在分析这些定义时，我们观察到每个定义都保留了其本质，并且它们的形式和规格不同。
作者认为组织结构图是有用的组织工具，可以向我们揭示：
职能划分，等级层次，权限和职责范围，正式的沟通渠道，部门的线性性质或建议，每组员工的负责人，工人等；以及公司每个部门或部门中各个职位之间的关系。
根据流程图的概念，这表明：
- 一个要素（数字）组织的结构组织的最重要方面职能组织单位之间的关系最重要甚至最不重要的职位沟通及其路径监管的路径层次和层次权限级别及其相对性组织的特殊类别单位。
组织结构图具有更大的范围和其他目的，例如，用于公共关系，人员培训，组织检查和检查，结构评估，重组，职位评估等。
组织结构图的目的
组织结构图具有各种功能和目的。作者声明以下内容：
- 它代表了组成公司的不同部门，并具有各自的层次结构。它反映了公司执行的不同类型的工作，无论是专门的还是不专门的，都按职责或职能领域进行了适当分配。 ：公司中的现有职位，因为这些职位被分组为管理单位，也为他们分配了权限。
组织结构图功能
- 对于管理科学：通过反映组织结构及其图形特征和更新，它可以为公司所有管理部门提供帮助和指导。对于组织和系统区域：它用于反映结构并确保对其进行永久性修订和更新（在中小型公司中，人事部门通常承担此职能），并向整个公司公开通过组织手册。对于人事管理领域：人事分析员需要此工具来进行职务描述和分析研究，薪资和薪资管理计划，并通常作为实施，监控和更新所有工作的支持要素人事系统。
通常，它可用于：
- 发现并消除组织的缺陷或失败传达组织结构反映组织的变化
组织结构图的优点
组织结构图的使用提供了许多精确的优点，其中包括以下优点：
- 迫使其作者澄清他们的想法（Leener，1959年）。公司的总体结构和工作关系一目了然，比通过详细的描述可以看出来更好（Leener op。Cit）。谁（Leener op。cit）表示公司结构的一些重要特征，优点和弱点（Leener op。cit）它是变革的历史，教学工具和向公众提供的有关信息的手段公司的工作关系（Leener op。cit）适合使组织的原则发挥作用（Melinkoff，1990年）。告诉经理和新员工如何融入组织（Melinkoff op。cit） ）
组织结构图的缺点
尽管使用组织结构图具有多种优点，但在使用它们时，不应忽略其主要缺陷，这些缺陷是：
- 它们仅显示正式的权限关系，而没有显示许多重要的非正式关系和信息关系，尽管可能用不同强度的线来构造以表明不同的权限水平，但它们并未显示不同级别的可用权限。您不能真正进行这种形式的测量。此外，如果绘制了表示非正式关系和信息渠道的不同线条，组织结构图将变得非常复杂，以至于失去其用处，它们通常指示组织的本来面目或真实状态，而不是真实情况。一些管理员忽略了对它们的更新，忘记了组织是动态的，并允许组织结构图过时。这可能会导致员工混淆权限关系和身份。
流程图内容
组织结构图可能包含各种数据，但是根据作者的标准，这些是其主要内容：
- 活动的简要说明标题。通常包括公司名称和定义的活动名称，撰写信函的官员姓名，制定日期，批准（总裁，执行副总裁，组织理事会等），图例（线条和符号的解释）特价）
组织结构图中最常用的常规符号和参考
1.不间断的实线：表示正式权限，专线或命令关系，沟通和层次结构的方式。
全部垂直线表示授权。水平意味着专业化和相关性。
当整行位于中间部分且在框上方时，它指示命令。
将实线放置在几何图形的侧面时，表示支撑关系。
虚线：表示协调关系和功能关系的虚线。
可以突出显示一个单元以引起注意。为此，每个要突出显示的单元都使用一个半盒子，色彩鲜艳
末端的锯齿线和箭头表示结构的延续
放置在组织结构图特殊空间中并带有数字的圆圈表示一个委员会，所有具有相同编号的单位都参与其中。
组织课程
1.根据它们显示结构的方式，它们是：
- 分析性的：他们提供详细的信息。它们仅供一般的董事，专家和职员使用：概述：这种组织结构图仅限于最重要的单元。因为它们是最常见的，所以被称为通用。补充：用于以分析或更详细的形式显示结构的单元。它们是分析的补充。
2.根据组织结构图的形状和几何排列，它们可以是：
- 垂直（经典类型）：容易表示层次金字塔，因为单位按照层次结构从上到下以递减的层次刻度移动。
- 水平（从左到右）：它们是垂直组织结构图的形式，因为它们表示从左到右分布的结构。在这种类型的组织图中，尽管也可以放置几何图形，但名称的名称也被放置在图形上而没有框。标量组织图：这种类型的组织图不使用框作为结构单元的名称，而是在其上方使用线名称被放置。当一条线从一条水平线垂直升起时，表明它的权威。
- 圆形或同心流程图：层次级别由内而外的分布由同心圆表示。人际关系实践建议使用这种类型的组织结构图，以消除垂直组织结构图所转换的从属形象。
层次结构
当个体化时，等级制度可以定义为工人在公司中所处的地位或职级，因此，担任经理的个人无疑在其中享有尊敬的地位，但是该人在其职位上的差异也将决定该地位。他们在公司中的较高或较低等级。
层次结构用作执行权限的工具时，具有更大的形式性，被称为组织的结构层次结构。这种等级制度不仅取决于存在的职能，而且还取决于分配给该职位的责任和权限的程度，例如，不管总统在履行职务中可能具有的效率如何，该职位在本质上决定并角色，职责和权限高度复杂。
根据两位作者的标准，组织中可以定义四种类型的层次结构：
- 职位给出的等级等级给出的等级容量给出的等级报酬给出的等级
位置给定的层次结构：
这种层次结构是构成组织的不同结构级别的层次结构，它通过组织结构图公开，并在组织手册中进行了描述。它负责对组织结构中不同职位的分类，以特定职位或职位固有的工作活动和职责为基础。
这种等级模式有利于根据职位的性质，特征，义务，归属和责任将人们分为群体，系列和阶级，但前提是他们必须保持一定的相似性。
等级层次结构：
这种层次结构不是基于活动建立的，也不是与特定任务相关联的。它基于个人条件，不是基于您的义务，而是基于必须满足的某些要求。它在军事组织中用于确定对其进行管理的不同程度。
能力给出的层次结构：
这种层次结构是有限制的，并且要视每个人而定。以前，人们根据自己的能力进行分类，而与社会中的阶级状况无关，也就是说，个人根据其能力而在组织中崛起。
薪酬给出的等级：
这种层次结构取决于工作的复杂性（复杂性越高，薪水越高），公司的资历或由于一个人是受信任的雇员，并且在很大程度上取决于个人的绩效。
公司员工的等级取决于他们所拥有的专业化程度，但是他们在组织中的高职位也取决于业务的性质，例如，在委内瑞拉许多公司中，工厂经理是非常重要的主管，
他们的地位变得比财务经理更高。在任何一家基本运营的公司中，例如在我们国家的石油开采领域（通常是充满活力和强大的工会），负责人事职能的人员都是非常有价值的，有影响力的执行官，担任副总裁一职。
实际工作应用于RedUla
要了解组织，您必须对其进行分析，评估，关联，比较，规划。当我们拥有可以存放，包含，组织信息，知识，经验的工具时，此任务将轻松，快速且成功。她。
这些手段使我们能够代表具有某些特殊特征的组织。这些方法称为模型。
该模型就像一个摄影机变焦，可让您在前景中看到建模者认为在组织中最重要的事物，在背景中最不重要的事物以及不在平面内的不重要事物。
我们拥有组织模型的示例，例如：组织结构图，流程图，标准和程序手册，客户代码，工厂图纸，模型；等等 这些型号还具有相机变焦和距离功能。
组织结构图是一个很好的模型，可以显示结构，垂直性，层次结构，级别，位置的各个方面；等等 组织的。流程图显示了生成产品和服务的活动顺序。规则和程序手册是确定游戏规则以及有效执行任务的前进方式的良好模型。等等
RedUla的组织结构模型
上面提到的模型是理解组织的好方法。只有他们认为组织总是做同样的事情，并且在一个平静且可预测的环境中运作。所有这些模型都是在组织将始终执行系统化流程的基础上构建的，而RedUla则与之相反，RedUla始终处于持续增长和不断变化的工作策略之中，从而导致其结构发生变化。
如果我们想在开放，复杂，混乱，持久的环境中了解RedUla及其与环境的关系，我们必须拥有清晰明确的模型，例如前面提到的模型。这些模型必须使我们能够在有意或正在出现的变化，转变，不确定性和风险的情况下向组织展示。
RedUla组织结构
基于上述内容，可以定义RedUla的组织结构是“垂直”类型，或者更好地称为“经典”类型，因为它很容易表示一个层次金字塔，所有单位根据其层次从自上而下的递减等级排名。
下图的组织结构图显示了RedUla的组织结构，清楚地说明了上面解释的结构，因为金字塔从大学的最高权力机构开始，直到到达金字塔的最低部门。
Redula的组织结构图
该大学部门使用的组织结构图，由于其类型为“垂直”或“经典”类型，因此很容易表示RedUla中存在的层次结构金字塔，因为各单位根据其层次结构从顶部（行政副部门）向下移动（运营部门）以完美的递减层次结构毕业。
根据组织图的形状和几何排列，具有：完整的，无中断的线表示正式权限，整个金字塔中指挥级别的关系。
在金字塔意义上，垂直实线表示对水平实线的授权。水平线表示命令行中的专业化和相关性，垂直表示沿金字塔排列的部门或职位。
从组织结构的一个要素或部门中加入组织结构图的线条表示一种支持关系，就像CCA总协调会秘书的情况一样。
组织中的层次结构
个体化时的等级可以定义为工人在公司中的地位或职级，因此，担任经理的个人无疑在公司中享有尊敬的地位，但是此人在其职位上的差异也将决定该地位。按能力确定的公司内部或多或少的层次结构：
在RedUla中，层次结构是由能力决定的，这意味着工作团队的每个成员都将根据其专业准备和成长情况（通过特定课程（证书）或某些领域的专业知识）来确定其在部门内的成长。具有大学或研究生课程。
根据每个人并具有晋升的可能性，这种等级制度是有限的。以前，人们根据自己的能力，学习，培训或经验进行分类，而与他们在社会中的阶级地位无关，也就是说，个人根据其能力和职位的需要而升职，而不是因为歧视社会的。
在组织（RedUla）中，存在不同级别的工作，这意味着不同级别的工作，职责或要求以及领导部门或工作组的能力。
现有费用是由先前的最高条件得出的；网络管理员，其次是管理员助手，最后是第三级，是网络技术员，在这三个级别中，又有三个级别，如下图所示。
职位手册，经验，学习和职位空缺给出了扩展每个级别的要求和知识
结论
理解组织的任务很复杂，因为它在一个没有停滞不前且充满不确定性的世界中运作。另一方面，组织负责人就像是飞机驾驶员，他需要的仪器能在短时间内通知他有关他的飞机（组织）和飞行条件（环境）的信息。为了使船舶达到目标（实现愿景，完成任务和目标等）。
如果我们合并了可以轻松处理这种复杂性的简单模型，那么所有这些都是可能的。这些模型已经存在，已经过测试，可以正常工作，并且最重要的是，这些模型是为当前组织正在经历不确定性所带来的日新月异的变革而设计的。
领导者有责任实施和维护这些模型，并分析，解释和评估从中得出的结果。
组织领导者已经拥有现代工具来了解其组织并与环境互动。成为其中之一。
组织结构图是行政学的一种方法论工具。这具有双重优点，一方面带来优势，因为它可以观察组织的内部结构。另一方面，它带来的缺点是该结构无法适应所写的内容，而不适合实际的内容。
组织结构图是创建必须表示的组织结构的结果。这些显示了公司或组织中存在的层次结构级别。至于组织结构图的类型，与之垂直使用的频率更高，而标量和圆形的频率则鲜为人知。
组织结构图的最重要优点之一是它可以显示谁依赖谁，并且具有向管理员和新员工指示组织如何集成的特殊性。就像有多个积极因素一样，缺点也得到了详细说明，因为它在经常表明组织像以前一样而不是今天这样的方面非常不利，因为有些管理员忘记更新它们并忽略了组织的活力，这使得组织结构图已过时。
层次结构是组织的基本原则，管理也是组织的基本原则。
组织结构图是行政学的一种方法论工具。这具有双重优点，一方面带来优势，因为它可以观察组织的内部结构。另一方面，它带来的缺点是该结构无法适应所写的内容，而不适合实际的内容。
组织结构图是创建必须表示的组织结构的结果。这些显示了公司或组织中存在的层次结构级别。
至于组织结构图的类型，与之垂直使用的组织结构图使用的频率更高，而标量和圆形组织结构图的使用频率最低。
组织结构图的最突出优点之一是它可以显示谁依赖谁，并具有向管理员和新员工指示组织如何集成的特殊性。
就像有多个积极因素一样，缺点也得到了详细说明，因为它在经常表明组织像以前一样而不是今天这样的方面非常不利，因为有些管理员忘记更新它们并忽略了组织的活力，这使得组织结构图已过时。
层次结构是组织的基本原则，管理也是组织的基本原则。
参考书目
- MELINKOFF，拉蒙五世：组织的结构。委内瑞拉中央大学，加拉加斯，1969年。特里，乔治：《管理原理》。墨西哥，1961年。里卡多·里卡迪（RICCARDI）：《导演手册》，1965年，马德里。
视频课程。组织架构
作为对组织结构研究的补充，我们建议以下视频课程，由埃尔切米格尔·埃尔南德斯大学的Lirios Alos Simo教授提供，其中：分析了组织的结构及其产生的协调机制，组织的不同部分是相关的，这些部分之间建立的关系的类型，公司用来设计组织的不同参数以及最终影响组织及其结构的变量。（3个视频，40分钟）
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