正式组织是公司的骨架，非正式组织是中枢神经系统，它驱动着业务部门的集体反思，行动和反应过程。（Hanzon，1993年）
在组织内部，我们可以找到正式和非正式的小组，这可以使组织参与者对他执行的任务赋予特殊的含义，并且不会陷入活动的陷阱。换句话说，工人感到自己不仅是工资单上的一个数字，而且还表达了一种归属感和工作意义。
正式和非正式组织
形式结构。
基于分工的组织，分工基于管理决策过程的人员所建立的标准。这是一个有计划的组织。通常由管理层批准，并通过组织手册，职务说明，组织结构图，规则和程序与所有人进行沟通。
非正式的结构。
是在正式组织中担任职务的人们中，他们自然而然地出现，并且从他们彼此之间作为职务占用者建立的关系中出现。它是由友好或对立的关系或非正式组织的出现形成的，这些组织未出现在组织结构图或任何其他正式文件中。非正式组织由位于正式组织中各个位置的人之间的互动和社会关系组成。它代表着权威网络和受监管的信息流系统之外的一种活动形式，它们是未经官方认可的“权力中心”。
非正式结构的属性。
他们创建自己的标准目录，反映关于公平，正确，公平和可取的东西的共同价值观。该规则旨在证明其成员对小组的忠诚度，并在不遵守情况的情况下施加制裁，例如：“不超过一定的工作水平，不损害其他成员……”；如果不遵守上述不成文的规范，则将采取制裁措施，例如“被排除在该团体之外，使用贬义性名称或偏favor他人”
在非正式结构中，产生了非正式的工作惯例：执行小组认为适当的任务的方法，即使它们违反了组织制定的规则或方法，例如“放弃必要的安全设备”；在许多情况下，成员交换任务或帮助最慢的员工达到既定的生产水平，或保护最弱的员工。它们可以促进或干扰组织的利益，影响其作为公司的目标的实现。
非正式组织的积极方面。
非正式组织的积极方面如下：
- 它可以帮助个人满足正式组织无法满足的某些需求：从属关系，尊严，安全；他们可以协作以提高正式组织的效率；促进部门间的合作和信息流；满意度和奖励为个人提供了改善工作环境，减少旷工；友谊和社会待遇提高了工作效率，帮助思想和信息更好地流动；它促进了正式系统中通常集中于客观和定量数据的被排除信息的流通。
非正式组织的负面影响。
我们让位于这种类型的组织的一系列负面方面：
- 在某些情况下，人们没有遵循规范的系统来优先考虑他们的个人需求，他们可以为自己的利益操纵信息，不向管理者提供信息或向外部人透露一些重要信息，可以建立自己的工作标准，忽视既定的程序，通过建立和执行其规范，破坏了正式的权威，使组织的控制系统无用；很少有个人能够为自己的利益管理该组。其组织结构；如果要实现这一目标，他们必须忽略对组织的便利，很明显，他们将
正式团体。
它是通过在正式小组中建立活动的某些工作任务来定义组织结构的组织，组织的目标规定了可以观察到并旨在实现这些行为的行为。
正式小组是由经理故意创建的，负责执行某些任务以帮助组织实现其目标。组织中最普遍的正式小组类型是指挥小组，其中包括经理及其下属。组织的正式结构由一系列互锁的命令组组成。经理属于由他们本人及其下属组成的指挥组，同时也属于由同事和高级管理人员组成的指挥组。 （Nosnik，1995年）
根据Shermenhorn和其他人的说法，正式指定了一个正式团体来服务于特定的组织目的。组织创建了这样的组来执行特定任务，该任务通常涉及使用资源来创建产品。正式团体可以是永久性或临时性的。垂直结构中的永久性工作组或命令组作为部门，部门或团队出现在组织结构图中，这些组的正式创建是为了执行特定的连续功能。相反，临时工作组是专门为解决问题或执行定义的任务而创建的任务组。一旦达到指定的目的，它们将被撤消。 （John R.Schermerhorn，2005年）
公司的组织过程倾向于形成两种形式的正式团体：指挥者和任务者。前者由向某个主管报告的下属组成。部门负责人与主管之间的权限关系，或护士长与其下属之间的权限关系就是此层次结构组的一个示例。后者是员工共同完成任务或项目的团队。
非正式团体。
它们是组织未正式组织或确定的联盟。这些是工作环境中的自然形成，是根据社会交往的需要而提出的。每当人们定期见面并互动时，就会出现非正式群体。这样的团体在组织结构内发展。
非正式团体的出现没有组织的正式指定。它们是自发形成的，基于个人关系或特殊兴趣，没有任何特定的组织认可。通常在大多数正式团体中都可以找到它们。非正式团体经常帮助人们完成工作。通过人们之间的人际关系网络，他们有可能简化工作流程，因为人们会以正式职权无法提供的方式互相帮助。（约翰
- Schermerhorn，2005年）
另一方面，吉布森（Gibson）和其他人则声称非正式团体是愿意为社会需求而工作的人们的自然协会。有两个特定的非正式群体：兴趣和友谊。首先，不属于同一等级或任务组的个人可以加入以实现共同的目标。这些小组的目标与组织的目标无关。之所以建立友谊团体，是因为其成员具有共同点，无论年龄，政治信仰或种族。这些友谊团体经常在工作环境之外扩展他们的关系和沟通。尽管友谊团体是非正式的，但领导人应意识到，他们应该尽可能地积极影响他们。 （吉布森，一九九六年）
小组动力学的概念。
这是人们在小组中彼此直接互动的社会过程。“动态”：它源自希腊语，表示力量。因此，群体动力学是指研究在群体内运作的力量。
小组有自己的属性，不同于组成它们的个人的属性。“一加一等于三”。
在一个小组中，事物不能只减少到两个人，因为要同时考虑两个人之间的关系（方程式的第三个元素）就不可能考虑两个人。
群体行为基础。
小组发展阶段。
在小组的演变过程中，通常会经历标准化的顺序，即小组发展的五阶段模型。尽管研究表明并非所有群体都遵循这种模式，但这是了解其发展的有用理论框架。五阶段发展模型指出，小组经历了五个不同的阶段：形成，风暴，正常化，发展和终止。
- 组建的特点是团队的目的，结构和领导能力存在很大的不确定性。它的成员“测试水”以确定可接受的行为类型。当成员将自己视为团队的一部分时，这个阶段就结束了，风暴阶段就是团队内部的冲突。成员接受组的存在，但抵制其对个性的限制。此外，关于谁将控制该组存在冲突。当这个阶段结束时，团队内部的领导层就相对清晰了；第三阶段是亲密关系发展，团队表现出凝聚力的阶段。有强烈的认同感和团体友情。当小组结构巩固并且小组吸收了一组共同的期望，这些期望定义了构成其成员的正确行为的那组期望时，这个标准化阶段就结束了；第四阶段是绩效。至此，该结构已被完全接受。小组的精力已经从相互了解和理解转移到执行有问题的任务，对于常设工作小组来说，绩效是发展的最后阶段。但是，对于临时委员会，团队，任务组以及有特定工作要做的类似团体，有一个完成阶段。在这种情况下，小组为解散做准备，在工作中表现出色不再是他们的首要任务，而是着眼于完成活动。在这个阶段，小组成员的反应各不相同，因为我们以小组的成就而受到赞誉，而其他成员则因小组生活中失去的友情和友谊而沮丧。 （Chiavenato，2009年）
人们为什么要聚在一起？
- 通过在小组中开会，个人可以减少“独自一人”的不安全感。当他们成为一个小组的成员时，人们会变得更强壮，更少的自我怀疑和更多地抵抗威胁，而被他人认可的小组成员可以给成员以认可和地位。他们给人以价值感。也就是说，除了在群体之外的人群中获得地位之前，他们的加入还可以提高其成员的幸福感，从而满足社会需求。人们享受会员制带来的定期互动，对他们中的许多人而言，在工作中进行此类互动是满足其会员需求的主要来源。通常不可能通过集体行动来实现个人无法实现的目标。在数量上有力量实现目标。有时候，需要一个以上的人来实现一个特定的目标：需要聚集才能，知识或力量来完成一项工作。在这种情况下，主管部门将使用正式的小组。
性能。
组具有的许多属性与性能有关。其中最突出的是对角色，规范，地位差异，团队规模和凝聚力的感知。
对角色的看法与对员工绩效的评估之间存在正相关关系。雇员与老板之间关于前者工作的感知的一致性程度影响着该雇员被其上级评为有效董事的程度。在一定程度上，对员工角色的认识满足了对老板角色的期望，员工将对其工作绩效给予更高的评价。
规范通过为正确和不正确设定标准来控制组成员的行为。给定组的规则有助于向管理者解释其成员的行为。当团队标准批准高产出时，经理们可以期望个人绩效会比他们拒绝时更高。同样，支持反社会行为的规范会增加个人在工作场所从事异常活动的可能性。
身份不平等会产生挫败感，并对生产力和留在公司的意愿产生不利影响。在对不平等敏感的个人中，前后矛盾导致动机下降，并为寻找正义的方式（即寻找工作）进行了激烈的搜索。此外，由于地位低下的人倾向于较少参加小组讨论，因此那些以成员之间的地位差异大为特征的人会抑制地位低下的成员的贡献，并浪费他们的潜力。
规模对一个团队绩效的影响取决于它所从事的团队的类型。较大的团体在发现活动中更有效。较小的团体在执行行动任务方面更有效。我们对社会懒惰的了解表明，如果管理人员使用大型团队，则必须为团队内的个人绩效指标做出努力。
满意。
就像对角色的感知与绩效之间的关系一样，老板与员工之间对工作的感知与员工之间的高度一致性与员工的高满意度紧密相关。同样，角色冲突与工作引起的压力和工作不满意有关。
大多数人更喜欢与地位相同或更高的人交流，而不是与下面的人交流。结果，应该期望员工的满意度会更高，这些员工的工作可以最大程度地减少与地位较低的人的互动。
直觉期望小组规模与满意度之间的关系：更大的小组与更低的满意度相关。随着人数的增加，参与和社交互动的机会也会减少，成员认同团队成就的能力也会减少。同时，更多的成员也促进了异议，冲突和小组的形成，所有这些使小组成为小组中较不愉快的实体。
群体之间的冲突，谈判和行为。
许多人认为冲突与较低的团队和组织绩效有关。可以证明，这种假设通常是不正确的。冲突对小组或单位的运作具有建设性或破坏性。冲突级别可以太高或太低。任一种极端情况都不利于性能。最佳水平是有足够的冲突以避免停滞，激发创造力，使紧张局势放松并引发变化的水平，尽管不要过多地破坏或破坏活动的协调。（莫根，1986年）
对面临过多冲突并需要减少冲突的管理人员有什么建议？不要以为单一的冲突管理意图永远是最好的……您应该选择一种适合这种情况的意图。以下是这方面的一些准则：
- 当（紧急情况下）迅速采取果断行动至关重要时，在需要为您所了解的组织的福祉的重要方面实施不受欢迎的行动（削减成本，施加令人不愉快的规则，纪律）的重要事项中，请使用竞争谁是对的，并反对利用非竞争行为的人。
- 当关注点过于重要而无法做出承诺时，当您的目标是学习，让具有不同观点的人，通过将关注点纳入共识来实现承诺时，使用协作来找到一个集成解决方案；以及处理会干扰人际关系的感觉。当一个方面很琐碎或其他方面更紧迫时，当您觉得没有机会满足您的顾虑，当潜在的干扰超过解决方案的收益时，请避免冲突；当人们无法立即获得信息，他人能够更有效地解决冲突时，让人们冷静下来并换个角度看待，当发现自己错了，让自己听到更好的位置，学习和证明自己的合理性时，请使用适应性的调解。当还有对您来说比您更重要的事情，并且要让他们满意时，他们才能保持合作；为以后的事务建立社会信誉；当您过时而亏损时，将损失降至最低；当和谐与稳定特别重要时；当目标很重要但不能从可能破坏更自信的方法的努力中受益时，请使用承诺；并允许员工通过从错误中学习来发展。当有平等权力的对手致力于相互排斥的目标时；实现复杂事务的临时安排；在时间压力下得出快速解决方案；以及在协作或竞争未成功时提供的支持。
谈判是团体和组织中的动态活动。分配安排解决了争端，但由于它侧重于短期和面对，因此通常会负面影响一个或多个谈判者的满意度。相反，一体化安排往往会产生使各方满意并建立持久关系的结果。进行谈判时，请务必积极设定目标，并尝试找到有创意的方式来实现双方，尤其是当您重视与另一方的长期关系时。这并不意味着为了他们的利益而“屈服”，而是意味着试图产生一种解决方案，使双方都真正拥有自己的利益。
参考书目
- Chiavenato，I.（2009年）。组织行为。组织中成功的动力。墨西哥：麦格劳·希尔（McGraw Hill）。墨西哥·吉布森，JL（1996）。组织：行为，结构，过程。MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE CHILE.Hanzon，DK（1993）。非正式网络：图表背后的公司。马萨诸塞州：哈佛商业评论，FA，埃尔南德斯（2012）。领导力：如何在公司中实施。巴塞罗那：西班牙学术出版社，John R. Schermerhorn，JG（2005）。组织行为。Wiley MORGAN，G。（1986）。组织的图像。Ra-ma.Nosnik，A.（1995年）。组织交流课程：规划和有效管理流程。墨西哥：Mimeo。
