在过去的四十年中，有关经济学和商业管理的文献最多研究的主题之一是广义上的组织结构，也称为组织结构，管理结构和组织结构。理事会的组织结构。
组织结构钱德勒（1962）的经典研究，后来是作者本人和他的追随者在1970年代的经典研究中，都是组织管理系统的基本组成部分，及其与不同因素的关系，从战略入手。和上个世纪80年代。
其他研究和调查也标记了结构的时间和方法，例如Greiner（1972），Rumelt（1974），Miles and Show（1978），Milgrom和Roberts（1993），Whittington和Mayer（2000），Saloner， Shepard and Podolny（2001）。
最重要的是，组织的结构或这些结构必须具有社会和集体性质，这就是为什么它构成了实现组织管理系统高水平有效性的一种手段。了解和理解这个想法对于建立自己的组织理念和一般组织原则至关重要。
在某种程度上已经开发出新的方法，理论和原理，引入了新技术，对人力资本提出了要求和要求，其结构不再证明分层，功能和工作对象的划分是合理的，或确定权利和责任，相互关系，手段或信息和技术保证，但不同的结构是一致的或一致的。
因此，我们说的是组织结构（结构和功能），也称为功能性的，因为它对正在做的事情做出反应？生产和/或服务结构（组织和集成水平）或也称为技术和组织结构，因为它对完成情况做出了响应？在哪里完成的？控制结构（控制和协调），或者是管理人员对谁做出回应的呼吁？社会结构（关系，协作，参与，信息，人力资本）或信息性呼吁，但今天更加全面；后者对于开发新的组织形式非常重要，这种新组织形式不仅使公司作为经济生产单位而且作为社会组织享有特权，并且也是组织思想结构的一部分。
技术变化，外部环境的变化，采用的策略或人力资本的特征是影响和定义组织设计的一些主要因素，这将在以后进行分析，这些因素将在后面几年进行分析。二十年来，公司和组织总体上以更大的活力重新设计和更新了其组织结构，摒弃了通常在结构分析和建议中普遍存在的静态，无礼，最终和历史性的特征。这样，就有可能更有效地应对威胁和/或利用新机构和部门框架提供的多种机会。
在研究，分析和结构建议中权衡并继续权衡的问题，具有极大的现实意义，是方法严格性和与组织管理的实际相关性的双重要求没有得到满足，甚至不是昨天也不是今天，尽可能。
为了向所有管理人员和工人提供有用的建议和/或想法，研究和建议必须越来越真实，但这并不意味着以任何方式削弱它，而是相反地，将知识和获得的技能，可以进行分析和建议，这些建议应考虑组织的发展，过去十年的战略和组织变革过程的特征以及在时空上的预测。
在我们国家，无论是对于公司还是在预算活动中，该主题，或者说与组织结构有关的问题，目前都占主导地位。需要更紧凑和功能性的结构。这可以是对任何级别和活动的任何组织结构均有效的一般原则之一。
根据古巴标准NC-3000：2007，组织的结构是“职责，权限和工作人员之间关系的分配”。它还指出：“它建立了人员的分组模式，说明了人员如何交互，链接和执行功能，确定责任和协调活动以实现组织的使命和愿景。”
如前所述，如果它从职责和权限，到如何将人员分组，并在完成任务和实现组织愿景的基础上完成所有工作，那么就必须考虑这两个结构要素，作为个人的技术。您面临着一个复杂的问题，因此必须予以处理。
如上所述，首先要考虑的是组织的上下文，部分由组织自己的实践建立，并且实践本身可以逐步进行修改。
其次，应该摒弃简化论的方法，并尝试将情势集中在它们的多个相互关系上，看到整体但又不减损它，也不要避免对每个元素或部分进行分析。
应该从不同的角度和维度来接近主题，例如：
- 遵循的阶段或步骤-一般
组织
原则-结构分析和设计中要考虑的因素-
工作设计
因素-结构类型-
功能分析
在分析和设计要考虑的因素部分中，工作场所的设计将作为这些因素的一部分进行综合处理，通常单独进行处理。这样，它就不会被减去，相反，作为结构的一部分，处理以及设计和重新设计工作场所的需求是特权，特别是涉及具有新概念的结构时。
II设计阶段和阶段
通常无需先进行组织就可以开始设计新结构或分析当前结构。这没有达到所需的更改，导致任务混乱和重叠。这从功能或工作模板开始，或者在最坏的情况下从组织结构图本身开始，该结构图从连接某些方格的线开始，甚至没有清晰或清晰地合成关系，职责和权限。准确地制定将负责修订或设计新结构的一般组织原则。
有时，一方面进行结构分析，另一方面进行功能分析，而不会彼此面对。
研究阶段和结构设计如下：
•确定分析和提议的目的和目标
•为结构评估的标准奠定基础
•对当前结构的描述
•对决定因素的构成进行分析
•对提议和替代方案的评估
下表中列出的各个阶段的元素必须整体上并同时进行，即使有时间顺序也是如此。
通用组织原则是指基于哲学，概念，定义，采用的组织规范的原则，主持并影响并定义要分析，研究和/或提出的每一个要素；这是一个基本阶段。
III一般组织原则
自从组织的官僚主义原则和现代商业的基础建立以来，结构设计传统上一直基于两个原则来统治组织和工作组织近一个世纪。十九世纪。
原则的第一个与任务和功能的分散有关，这反映在工作和工作内容的设计中，以及在功能和职业的更大专业化中得到体现，功能和职业的分离和分离执行任务的管理功能，过去几乎不需要经过培训的人员。
第二个原则，即简化活动，导致在个人级别和基于任务的基础上建立越来越小的工作单元，这使“垂直整合”本身（作为经典结构的基础）变得困难。集中的，官僚的和机械的。这从业务级别到高层管理人员垂直地增加了结构，使决策与事实的来源之间的距离越来越远，这些事实要求在技术上和技术上都需要操作解决方案。
这样，高层管理人员应将注意力越来越集中于操作任务，主要是控制任务，而不是集中于系统的总体政策或全球目标的行动，直到进一步发展。策略。这将是要克服的第三个原则，即限制控制和监督，这是管理方法和风格的象征性要素，在新的条件和原则下，扩大社会规模，使参与者的参与至关重要。工人管理的真实，具体和有效的事实。
当前，它是基于以下基本事实的：必须根据通用政策，法规和准则在组织，公司中详细说明目标。这就需要建立更适当的结构来实现建议的目标，而不是采用标准结构或由标准结构指导。机械的组织模型已经流行了数十年，它不能满足新的需求，因此有必要逐步但不可逆地替代它。为此，重要的是要考虑以下因素：
•避免过度专业化和分散工作，以免简化工作。
组织工作单位必须组成，这些工作单位不仅要在适当的情况下履行更多的职能，而且要使这些职能分组并包含相似和/或互补的过程，为此，有必要（重新）设计具有丰富工作内容和/或工作的工作或扩展，而不是个人或能力，而是集体的集体工作。功能和任务的分散导致建立和考虑任务的组成要素作为主要部分，而这种简化原则又导致任务的重复。
分组以及必要的集成不仅仅是分组，它首先基于以下内容确定任务和功能的比较元素：
•任务和功能的
相似性•过程和互补过程的相似性
•结构中的位置
•时间范围
这些要素可能导致职位的真正重新设计，从而对结构产生影响，或者对上述每个结构（组织，生产和/或服务，控制，社会）产生影响。为此，必须考虑以下问题：
工作流程和结构如何关联？
组织工作单位与经理之间的沟通需求是什么？
职能领域和基本组织单位之间的信息需求是什么？
•避免金字塔的权威等级。
必须在扩大管理的社会基础的基础上建立权威，这不仅必须导致工人真正，广泛和有效地参与决策过程，而且要参与决策本身，以及使决策更接近运营领域。平面结构消除了传统的金字塔层次结构，但是它们建立在新的关系原理上，并且应该避免垂直层次所完成的功能的水平求和。
如果过去简化了层次结构的大小，控制余量和活动分组，那么现在基于计算和电信的进步而优先考虑流程的组织和管理；一个概念盛行，融合。
作为管理结构组织的一部分，重要的是要牢记，积极参与和参与式管理的原则是在我们的社会中建立的，它是基于领导者主导的社会平等的关系，而不是领导者之间的关系。阶级社会的等级制度。
•避免过多的控制缺乏必要的动力。
结构的扁平化和分散化是实现动态，高效和有效结构的必要条件，必须通过建立敏捷及时的控制措施来完成或确保。但这是可以实现的，前提是将其视为一项管理职能，必须将其纳入工作内容中，以增加其责任感。
•避免过度沟通的垂直链。
随着管理水平的降低，基于执行管理过程所需的信息，不仅足够的控制权，而且垂直，水平和横截面的沟通都变得越来越重要。这不限于统计信息和建模。
作为组织哲学的一部分，组织可以考虑采用这四项原则，这保证了对于公司而言，重要单位不会继续处于最高位置，必须在上面的功能区域中确定自己的位置。操作者，因此，控制位于操作区域而不是外部，因为控制必须从自我控制开始。这避免了设计具有简单和基本任务的工作站，或者避免了自身具有简化功能的工作站。
另外，有必要记住：
•组织结构是一个相互关联的复杂结构系统，是根据系统的一般原则，共同的总体目标和组织的特征而建立的。每一个都源自前一个，并且都构成了管理结构。有必要了解“结构”实际上是结构的整合：组织，生产和/或服务，控制和社会。
这些结构不能分离；组织结构是什么，如何完成以及在哪里由生产结构组成，以及由谁控制和社会组成。什么定义了系统管理功能的组织方式；一般功能和特定功能，但它与结构安排有关。这种结构部分地确定了如何完成以及在何处完成，因此，又假定了一定的生产和/或服务结构或所谓的技术结构。
职能结构或组织结构的内容非常重要，尽管不应高估它，以免损害其他组织，因为它是基于传统组织中被忽略或抽象的元素。这个要素是集体，在参与式管理系统的结构中必须加强其作用。它是在各级建立管理系统唯一性的要素；权威与责任之间的协议，以及社会，集体和个人利益的共轭。
•最重要的是，组织结构的制定必须是所有工人的参与性过程，在此过程中，应通过对最重要要素的集体分析来制定和落实各项决定，首先要确定《通用总则》。他们将负责结构的设计。这使得并加深了共同的愿景，这是组织的社会维度的重要组成部分，并有助于社会结构的建立和发展。
•工作站的设计是结构设计中一组因素的组成部分，但是结构不是工作的总和，
这不是从职位设计开始就到达结构的问题，而是因此将相同的原理应用于职位和结构的设计，因为结构不能优于进入职位分析的元素; 他们互相影响。
•尽管目的和目标是进行调整，但应避免从当前结构的组织结构图开始，因为分析过程会在早期就机械地引导至同一结构，而无需深入评估所有要素之间的相互关系和后果。结构体。
这并不意味着在分析支持该结构的一般组织原则时不考虑当前结构。
•开始设计或重新设计结构时，至关重要的是，组织，实体或公司必须具有清晰可测的战略和目标，并具有以下分析要素的特征。
•公司是社会系统，因此由在个人和社会层面上活跃的要素组成，两者之间必须具有连贯性。必须考虑个人和社会变量，例如：能力，能力和知识，态度，个性和经验，以及过程和社会结构，关系。如果该结构的目的是建立某种行为模式，并在一定程度上定期重复这种行为，并在考虑到这些个人和社会变量的范围内，则将在组织一级实现更有效的绩效。
IV在分析和设计中要考虑的因素
以下是导致对结构设计进行决策的因素和要素，必须在第二阶段以及建立通用组织原则的第一阶段就可以使用。
从颜色开始，将根据颜色将它们分为四个部分进行处理。
组织设计，接着是要决定结构的因素以及维度的组成部分，以
完成工作站的设计，以进行更广泛的开发。
4.1组织的设计要素
•战略
•技术
•环境
•管理者的
特征•人力资本的特征
4.1.1策略
一个组织，无论是公司或任何其他实体，还是一组专家，技术人员，工人全体，都可以针对最方便的组织结构形成清晰的想法，前提是先前已经制定了特定于业务组织的策略，并且是否已确定内部和外部问题，优势和机会以及短期，中期和长期目标。
否则，组织将不知道其当前状态，当然，也将不清楚所需的状态是什么以及是否可以实现，因为首先，它对想法和预算的共享程度没有清晰的认识。通过。
战略目标的正确定义取决于对其他因素的分析是否清晰，目标的优先级确定以及实现这些目标的途径和程序。为了对组织进行有效管理，有必要为所有员工定义策略和清晰的愿景，这在某种程度上一直是要考虑的因素。今天，它不是主要因素，而是主要因素。
如今，战略制定的范围和质量已经不同，因为它不仅与公司的生产或基本活动相对应，而且还与公司的所有活动，领域和流程相对应。该战略的重要组成部分恰好是涉及其他因素的全球目标：技术，环境，经理和人力资源。另一个不同是，昨天的例外是现在的法律，因为该策略标记了必要的调整和变更。当然，这也指结构。这就是为什么在需要时必须更改它的原因。
正如从一开始就指出的那样，结构与战略的关系是长期的，根据研究，大多数方法和辩论都围绕这种关系以及结构战略的变化是否具有决定性。和钱德勒模型，或两者融合的后续发展，但对组织的具体环境和背景没有给予足够的重视
4.1.2技术
它指的是整个技术，即所谓的“软”和“非软”，即公司拥有的程序，方法和技术，或者其人力资本已获得的知识和能力，从而使在组织的管理和方向上进行创新。因此，范围从人力资本的学习能力，执行新管理方法的可能性，新的组织形式（即工作设计和组织结构）到物理技术以及与现有组织建立合作关系是基于更大的合作，职位的分组以及更广泛或更丰富的工作内容。如果现有技术是在批量生产模型，大批量生产，转向小批量生产或工作订单的时代构想出来的，那么它可能不仅具有技术，技术和经济优势，而且还具有结构性含义。
的确，过程的分散性或工作的专业化程度越大，复杂性就越大，但是今天的人与50年前的人不同。因此，不必一定要有更大的集中度，因此控件方面的复杂性会较小。技术应支持建立更严格的过程或系统控制，更大的个人和集体责任，流畅的沟通以及适当的工作条件，同时还应促进工作，这是使其更加有效的一种方式。并且有效。
4.1.3环境
这个因素非常重要，特别是因为该公司被永久性和永久性地认可并视为开放系统
与外部环境的相互作用；它们相互联系并相互影响，但对组织具有决定性的影响。从这个意义上讲，公司必须寻求更大的感知力，适应性和对变化的响应，以使其能够生存，并有能力分析未来的情况并为长期需求做准备。在具有地理愿望，供应商，市场，消费者等的情况下，由组织和公司来分析，评估和评估人力资源，技术，社区和地区的来源。
您不仅应考虑外部环境，还应考虑内部环境以及两者如何相互作用。
在服务领域，由于对服务需求的多样性以及客户处置的变化（包括市场分布），该变量在其中影响最大，这直接影响结构的变化。在相对统一的服务和几乎没有差异的活动的情况下，直到完全革命性的设计，完全平坦，灵活，集成，自主的情况下，当客户扮演非常积极的角色时，在定义设计以克服传统方法时环境就产生了影响。
4.1.4管理者和人力资本的特征
显然，尽管实际上并非总是这样，但如果人是过程中唯一活跃的决定性组成部分，则可以实现最高的工作生产率，资源利用，结果和公司发展。 ，这也是组织结构及其最佳功能的设计。当然，这意味着打破了必须围绕职能而非个人创建组织结构的原则和观念。这是在结构中考虑的问题，并且作为战略的一部分，作为基本且极其重要的要素，可以使用的管理人员和可用的人力资本当然没有死亡，因为这是设计的一部分，培训不只是教学过程，培训和改进。
关于此因素，弄清培训的作用很重要。时至今日，经过了40多年，McGehee和Thayer（1961）的需求模型仍然基于三个分析级别的分类：组织，职位和人员；后来，它由高斯坦（Goldstein，1986，1993）重新概念化，他对组织分析，工作需求分析和人格分析（知识，能力，才能）给予特权。
根据该结构的社会和集体性质的方法和理念，与干部和管理人员以及与所有工人的工作是综合人力资本管理系统的一部分；该系统包含有助于捕获，选择和提高人力资本本身质量的程序和技术。
在实践中，有机和系统的模型已经在实践中得到了多次验证，这需要有能力和变革能力的干部和管理人员具有激励工人的能力，以及真正受激励和感兴趣的工人。这些是从第一批工作会议开始讨论和分析，以确定组织机构位置的重要方面。
如果证实没有公开的沟通，存在组织的气候问题，没有共同的愿景，那就是存在无法建立设计或重新设计新的组织结构所必需的信任气氛的问题。超越组织结构图。
一些必要的问题可能是：
•本组织是否已建立方法和手段来满足工人的需求，个人和集体的存在和拥有的需要，或满足工作活动的实际需要？
•工人是否设定了集体目标，这些目标与小组级别和组织级别达成的目标在多大程度上重合？
•刺激系统是否有助于个人的动力？
•工人真正了解彼此的距离有多远？管理人员和管理人员与员工之间真正认同多远，以表达共同的愿景？
•工人是否彼此了解自己的价值观，理想和需求？
•不同管理级别之间存在何种程度的沟通？
如果忽略或不将有关人员，他们的态度，价值观和需求的具体知识作为社会心理学分析的一部分，则所有类别的管理人员和工人都没有足够的技术知识，能力和技能是不够的。
在处理日常行为，传播知识，传播经验，建立信任和尊重的气氛时，需要高度敏感。只有这样，与人力资本相关的要素才能在任务和愿景中形成并付诸实践，这将决定所计划的任何类型结构的运行。
4.2尺寸系数
在分析以下四个关键属性或变量之间建立的复杂关系时，即部门-部门划分-权限控制的划分（将在后面进行分析），复杂性，形式化和集中化的因素会影响并定义为一个整体和每个人。当然，从一开始就考虑到这些因素，从一般组织原则的制定开始，从职位的分析和设计到职能和模板，它们在不同时间和阶段的存在是显而易见的。收费，最高
训练。
如果作为组织哲学和一般组织原则的一部分而事先决定，例如设计和建立权力下放的结构，则应该知道这实际上意味着更大的权力下放，也意味着更大的职位范围。工作，更大的个人和集体责任（履行这项责任的基本条件），以及较少的分工；因此，所有这些都意味着较少的垂直复杂性，以及较少的形式化或依赖性程度。它也会对规则和程序产生影响。换句话说，分析必须是多维的。
根据Robbins（1994），这三个组成部分构成了组织结构，其特征如下表所示：
水平
组织单位之间的分离度。职位或职业越不同，组织在水平面上就越复杂。
垂直
复杂度反映了组织层次结构的深度。高级管理层与级别或运营单位之间的级别越高，组织越复杂。
空间
物理设施和组织人员位置的分散程度。
形式主义组织中工作的标准化程度。形式越正式，决定如何或何时完成的自由度就越小。
集中化决策集中于组织中单个点或级别的程度。
复杂
这是分工的直接结果，其由职位类型的数量，不同部门的数量以及不同的权限级别给出。水平的不同单元的数量，垂直的水平的数量确定了结构的复杂性。
•更加专业化的工作；增加了复杂性。
•更大的权力下放；更大的层次深度，更大的复杂性
•领土，产品和客户更多地使用组织单位；增加了复杂性。
•更广泛的控制范围；增加了复杂性。
这些元素或决策不应单独分析，而应与其他组件相互关联。否则，例如，可以做出不委托的决定，但这与层次链有关，即，有关职位数量和级别数量的决定。控制范围的限制与职位，职位的数量以及在其中执行的任务的复杂性有关。因此，决定与职位的设计直接相关。
正规化
它确定了公司对确定行动的规则和程序的依赖程度。这可能是由于高度专业化或较高的权力下放，职能部门的大量使用和广泛的控制范围以及既定法规的结果。
•高度专业化，法规制定了详细的书面程序。
•高度的授权产生了控制的需求，因此，它为决策制定了详细的准则。
•职能部门建立书面文件进行控制。
•广泛的控制范围使得可以监督许多下属，但是需要书面报告以与时俱进。
集权
在组织的层次结构中找到决策机构。它确定如何在职位之间委派什么以及委派什么。这是上级保留权限的程度，因此是相对的。在分散的结构中，相对于上层，在下层可能有更大的集中度，因此产生了矛盾。决不能发生这种情况，权力下放必须与所有级别及其之间的关系保持一致。
•更加专业化的工作；更大程度地集中化程序。
•减少授权；更大的集中度，因为有更大的控制范围。
•更大的部门化；更大程度地集中活动。
•更大的控制范围；集中度更高，因为下属人数更多。
4.3决定结构的因素
分工
在组织结构的情况下，系统的接口数量建立了相对的专业化，因此有必要确定组织中将存在何种集成度，或者将可以建立集成度。这可以是高也可以是低，但是它必须基于组织可以建立的专业化的技术和经济优势。如果以减少的任务为基础来设计工作，那么显然分工会很大，因此，整合或分组将更加困难，并且其外部控制也会更加复杂。在结构上，这反映在更大数量的职位和职位上，在更复杂的关系网络中，本质上是垂直的，因为它需要高层的更多干预，与权力下放的结构和参与式管理方法相反。
部门化
如果分工和职位特征导致某种职能结构以及如何分配活动，部门化有助于将每个管理级别的工作划分为线性的和支持职能的区域，单位或机构，他们共同参与联合行动。因此，关于分工程度和建立某些类型的部门化的决定是密不可分的，并且在建立任何类型的组织结构中构成中心问题；每个结构都有事件。
部门化意味着建立部门，部门，部门，部门，单位，工厂，车间等。或其他表示和确定事实上该结构本身是功能性，地域性，由客户，按产品，按过程或按项目的名称。它阐明了如何划分组织结构，以及如何在这些部门和每个管理级别中组合工作。它还建立了细分之间的协调关系。部门化的主要形式是：
•功能性
它基于活动的专业化，区域，单位或细分从一个功能划分为多个功能（例如：市场营销，
金融，人力资源）。
•领土
结构是根据执行系统操作的地理区域或不同地区建立的。
•按产品和客户
两种类型的相似之处在于，它们是根据产品，其销售或客户的兴趣和特征来构造的。
•按项目
建立了临时的特定结构，该结构可以与永久结构并行存在，并构成在组织内执行特定项目的基础或支持，该项目具有一定的自治权。
•按流程
考虑到受管系统的操作特性，并着重于主要过程，无论是生产性的还是服务性的。
•矩阵
它通过结合功能形式和项目来构造。它不是并行结构，而是重叠结构，与功能结构同时工作。
权限（委托）
它必须确定如何分配下降的权力，以最简单的方式并与垂直关系和传统原则相关地加以了解，必须通过参与式领导的原则加以丰富和发展。就权力下放而言，权力下放是在有组织的结构中下放权力的趋势，或者权力下放总是意味着一定程度的下放。因此，尽管集权化增加了权力，而下放了较少的权力，但在权力下放中，权力下放必须更大或更全面。
与环境有关的集中化意味着按地理区域或领土集中。关于部门划分，它意味着专业活动的集中和专业活动的整合。作为管理的一个方面，它意味着对决策授权的限制。它还取决于活动的类型和现有的生产模型，因此，每单位生产中的授权级别数低于批量生产或过程中生产中的授权级别数，因为它需要每日决策和立即应用。传统上，人们解释说，系统越标准化，就应该具有越多的等级级别和更高的中间专业化水平。随着系统模型和法规的发展，在权力下放的情况下，并不一定非要如此，这会导致自治和半自治的小组和工作团队或具有相对自治权的基本组织单位的发展。
因此，在单位生产和过程生产的情况下，结构较小，而在批量生产中则需要更广泛的结构，但这又表明生产线与专业职能部门的分离。在大规模生产中，要控制的工人数量更多，工作是个体的，劳动分工更大。在责任分配中进行权力下放的强大原因是需要降低基层每个组织单位的成本。
控制项
集中式和分散式结构中的控制决定效率。但是，控制的效率不是由过多的控制决定的，而是由控制的特异性和严格性决定的。在分散的结构中，严格性来自以下事实：必须在工作中和工作中纳入控制，作为工作内容和范围的一部分。只有通过使用手段和材料直接实现每个工人的参与，在实现每个既定目标，进行调整的情况下，才能建立预防和有效的控制措施。为此，需要简单，可验证但严格的规范；并且在关键点上通过控制，更高级别的控制来补充它们，关键因素。
V工作站的设计因素
必须考虑和优先考虑这组因素，作为影响和确定设计结构决策的因素的一部分；但是它的重要性超出了设计范围，因为它是保证拟议结构正常运行的因素。在没有设计或重新设计职位的情况下，职位的设计都不能优于组织提出的通用组织原则，组织的结构也不能发挥作用。
在不重复适用于工作设计的一般原则的情况下，有必要指定和深化某些方面，例如：
1.必须牢记优点和缺点，在与本组织战略和目标相互联系的情况下进行制定。
2.无论处于何种位置，都应始终以考虑专业化和满意度之间关系的方式进行设计。
3.设计的职位必须以功能的协作和整合为特征，避免过多的划分和分散，因为这有助于实现更扁平的结构。
重要的是，在充实，扩展任务和功能集成的基础上，采用一种新的，更广泛的方法来关注工作和专业化的内容。
通过设计新的尺寸并将其纳入到职位中已知的范围内并为工人分配新的角色，可以实现高动力，高质量绩效，对结果的高度责任感，这是高满意度的结果和后果。直接作为间接。
4.对于任何位置，都必须注意其基本尺寸，例如：
•技能的多样性（所需技能的数量和多样性）
•任务的多样性（组织单位在多大程度上完成了工作单元，过程的阶段或阶段，或完成了过程）
•任务的重要性或作用（影响了整体具有位置或任务或组织）内
•自治（计划独立的程度以及与此开展工作，自我指导和自我控制）和共同规划和活动的控制工人的有效参与组织。
•反馈（人们收到的信息量，表明获得结果的努力效果如何）
组织变革必须基于对传统上控制工作内容的原则的修改，以便职位的设计必须允许更有效的管理，例如：实现总体质量，更团结的工作团队等 因此，除上述原则外，（重新）设计工作时还将考虑以下方面：
a）增强工人（主要是操作员）作为工作状况的管理者的角色，以负责开展工作活动。
严格而详细的规范以及受过严格培训的人员很难适应不断变化的条件。为了使工人对特定情况有广泛的反应，除一般培训外，还必须给他提供组织要求的补充准备，这对于组织团队合作必须是渐进的和连续的。集体（如果需要的话，以弥补缺席，进行小修，控制质量，在面对产品规格变更，原材料变化等情况时知道该怎么做）
b）在个人中承担更高的责任，增加他们在小组中的作用和贡献，在小组中，增加他们在组织结构中的责任。
有必要在工作中实现更大的承诺，这意味着在工作内容中引入促进工作的特征，例如：计划，自我控制，自我调节以及参与改进流程（其质量，合理性，条件等）。以这种方式进行创新，创造等的能力。它们可以更充分地使用。
c）工作（及其内容）的（重新）结构应该是一种手段，不仅可以提高效率，还可以提高工人的积极性和高质量的工作绩效。事实证明，每个人都有某些基本需求，包括自我实现的需求，这等于该人希望能够展示自己的能力。显而易见的是，寻求责任感，创造力，自我控制，个人在团队中的融合，更大的权力下放以及进行要求更高和更具刺激性的工作的机会，都有利于提高工人从事工作的动力。 。
d）工作活动的具体内容构成影响工作满意度的因素的核心。
多样而有趣，独立且负责的工作是获得工作满意度的基本因素，以及与之相关的环境：人际关系，管理方法和风格，培训程度和员工资格水平。工作，并加以补充。
e）将经济生产要素与人文社会要素相结合。
为了通过更合理的工作，生产和管理组织以及更高的效率来提高生产力，增加了将其与个人的专业和个人需求相结合的迫切需求，以及本组织创造的条件，这些条件可以发展工作的社会和集体性质。其中的一个重要部分是，工人被视为人类，而不是机器的附录或简单的知识和技能总结，这不仅应丰富其工作，而且应丰富其生活。
因此，关于改善工作内容的想法应追求经济和生产以及个人的社会和个人目标。在经济方面，包括增加产量，提高工作效率，提高原材料和材料的质量和使用率，更好地使用设备，减少旷工和波动，更大的运营灵活性以及降低成本。监督费用。
在社会中，对工作的多样性和兴趣，参与决策，工人之间的帮助与合作，工作生活质量与外部社会生活之间的令人满意的关系以及发展前景促销。
在工作设计中，没有必要只强调技术方面，而要给予多维方法，也要考虑与工作分析相关的要素，并分析和考虑个人，其特征以及实际和可能的表现。伴随扁平结构的新组织形式是基于丰富的工作内容，集成的功能以及允许个人应用计划的角色。因此，无法避免对个人的分析。
作业的分析和（重新）设计以及要考虑的要素的概述如下：
职位的感知内容必须是所执行职位分析的一部分。
5.1工作岗位分析
职位分析是职位（重新）设计中非常重要的元素，因为它可以收集职位的面额，内容和要求。为了将内容和要求与公司现有的问题（例如流程（生产，信息和综合经济），质量，材料消耗等）进行比较，这是必要的。并能够确定所述内容和要求的可能变化。
此过程包括：
1.职位识别。
2.工作分析。
职位识别包括了解组织中存在多少职位以及它们被称为什么。这将取决于要执行的不同任务以及组织中每个任务的工作量。
如何实现呢？
•盘点所有要执行的任务。
•按照任务的亲和力，数量或工作量以逻辑方式分配所有任务（可以使用现有的不同方法来完成任务的工作量）
•具有更新的组织结构图，因此可以通过咨询有了它，工作的数量就会知道了。
•工作名称。
对工作的分析包括通过严格研究确定每个工作所固有的要素或特征，这些要素或特征是：
要求和责任。
•帖子的内容（它是做什么的？它是如何做的？它是做什么的？）。
• 工作环境。
工作内容应反映：
•做什么？：此部分必须指定担任职位的人必须执行的所有日常，周期性和偶然性任务。必须从精神（注意力，注意力等），身体（操纵物体等）和感觉（视觉，听觉等）方面进行暗示。
•它如何做？：规范用于执行分配的任务的技术，设备，工具和仪器。
•它的作用是什么：职位的基本目的和构成职位的每个任务必须明确，以便可以观察其在工作过程中所扮演的角色。
工作条件必须包括该职位的困难和危险，并回答执行工作的“地点”和“何时”的问题。
通过确定和识别风险，如果我们使用的产品可能对人体有害，污垢，有害，空气中的杂质和毒性或其他危害，则可以发现发生工作事故的可能性。
5.1.1工作分析过程的各个阶段
准备阶段
筹备活动的第一步是建立工作分析过程以及每个阶段的一般和特定目标。将在考虑确定将作为分析对象的职位以及建立执行上述工作的委员会的基础上，制定这一战略。职位执行人本身的参与是设计的重中之重，更重要的是在重新设计中，因为“组织成员自行设计其工作或职位的事实使他们处于有利的条件中，以执行其职责。工作，并继续系统地研究如何做得更好。”
职位识别
此阶段包括编译和研究有关组织的一般信息，目的是将每项工作置于组织环境中。根据功能和工作量，将确定需要分析的职位。为此，专家应该研究实体，实体的特征，目标，服务或产品，以便通过组织本身，其他实体以及具有官方性质的报告来对实体进行总体概述。在那个地方完成的工作。
在此阶段要遵循的步骤将是：
•指定要分析的职位的数量和类型。
•确认要分析的作业是否存在或是新创建的。
•确定职位的位置或计划的位置，甚至在空间上。为此，可以从检查组织结构图或生产或服务过程图开始，因为它们是了解作业之间存在的功能关系及其任务目的的基本工具。如果图表或组织结构图不完整，则有必要使用其他信息源来完成它们：工作限定词，现有职位的描述，规定，招聘标准或其他。
•检验与组织的使命和战略有关的目标与工作理由之间的对应关系。
在存在许多相同工作且分布在不同地点的大型组织中，分析每个工作以深入了解其工作内容是不切实际或不必要的。在这种情况下，建议对要分析的作业进行抽样，以代表总数。
选择方法和信息来源
在此阶段，将定义用于信息收集的技术或方法，这些技术或方法将根据工作和公司的特征以及分析的目标进行选择，设计和调整。同样，将选择那些将构成信息来源的工人。
这些技术或方法必须保证有关职位的职能，职责，条件和工作关系以及执行该职位所需的资格和要求的信息。
最常用的方法是：
•直接观察
•文件审查
•问卷调查
•访谈
•工人本人的描述
•评估委员会
没有任何一种技术可以保证获得学习职位所需的所有信息。因此，建议使用方法的组合以使结果之间能够进行比较并提高获取信息的可靠性。
对收集信息的方法进行仔细的设计必须必然意味着作为信息源的工作人员使用了一种易于理解的语言。
定义方法后，将选择将用作信息源的工作人员。选择该职位时必须考虑多年的工作经验，工人的知识和绩效以及执行此任务的责任感和动力。这些要素将有助于广泛而可靠的信息收集。
它们可以作为信息来源：
•当前担任工作的
工人•具有工作经验的工人
•下属
•直接上级
•同级别的雇员
•与所研究工作有工作关系的其他部门或实体的人员。
信息收集
这个阶段的目标是创建一个尽可能精确的信息库。为了达到这个目的，有必要准备一份指南或分析指标，其中包含与任务，任务的内容和执行条件以及完成任务所需的条件有关的问题。这些问题应仔细选择，并适应公司的当前特征。
因此，为了执行此阶段，信息收集将分为两个部分：
A）作业说明和执行条件。
例：
内容：工作X
此说明将回答有关该工作的以下问题：
•该工作如何称呼？
• 你在哪？
•该职位做了什么，为什么要做什么？
• 什么时候？
•您在该职位上如何工作以及如何工作？
下面列出了要考虑的方面以及回答上述问题的方面：
常规数据：
•职位名称
•职位类别
•组织，地区，部门或部门（位置）内的情况
•直接的层次依赖关系（层次结构）：谁是从属人员，谁是从属人员
•薪水
•联系人
•其他
工作场所和环境条件
•工作区域：特征（场所和工作场所的尺寸，要达到的距离等）
•环境风险因素（温度，噪声，振动，场所和位置的照明，颜色，眩光，灰尘，污垢，化学物质，工作事故的可能性等）
•组织条件（在固定或变化的位置工作，工作时间，暂停制度，轮班安排等）
•社会条件（孤立或集体工作，集体结构，合作与交流的可能性和形式，同事之间以及与上级之间关系的性质等）
•异常情况（为分析这一点，建议使用1976年4月第177号指令附件和为此目的准备的162/1976号决议8中的“确定异常工作条件的方法” ）。
活动表征
•工作的使命或目的。
•对通常，定期和最终任务的描述：它们的继承，特征，比例和它们之间的关系。
•专门用于每个任务的时间。
•与产品和/或活动本身有关的责任。
•进行工作所需的设备，资源和手段，便于记住以下相关概念：
最小不可分割的工作单元
由一组元素组成的可识别活动一组
任务，这些任务形成直到流程级别的子单元，单元，模块
完成一项或多项功能的复合单元
帖子集或多或少相似
B）要求令人满意的工作表现。
本节是指某工作在其占用者中所需要的要求或要求，从而建立了区分一个主题和另一个主题的素质。您将回答以下问题：在工作场所正确执行必要的技能，知识和能力？
更具体地说，可以通过分析以下元素来回答此问题：
•个人数据：年龄，性别，婚姻状况，地址等。
•与健康状况有关的身体要求，使他无法履行职务的障碍，反射或其他必要的要求。
•技能是指通过实践达到一定发展水平的个人能力。
•对指导和知识的要求，无论是专业培训，专业，所接受的课程…
•专业要求：要求的经验的数量和类型，由组织和工作指定所执行的功能。
•心理要求可以分为三个领域，以加深了解：
认知领域，包括：智力，注意力，注意力，记忆力，思想，语言，感知，理解和其他必须在工作场所发挥作用的过程。
情感和行为领域，其研究具有以下特征：动机水平，兴趣水平，焦虑水平，情绪稳定，柔韧性，僵化，内向-外向，压力承受能力，毅力，活力等。
应该注意的是，这些元素或要求可以根据其占据职位的程度被分类为必要和合意的。
5.2工作站设计
设计作业的步骤为：
•分析组织状况和不足
•沟通和信息问题•内容设计
•工作之间的相互关系
a）组织状况和缺陷分析
最初的工作必须检测公司中存在的组织和其他不足之处。例如，他们可能指的是以下事实：在生产或服务过程中无法完全保证质量，或者由于不正确的生产流程而产生的生产率储备可以通过一些更改进行修正。
组织缺陷分析中的必要步骤是对生产组织进行分析（对于生产性公司而言）以及对生产和工作流程进行分析，以找到理想的流程。只要您以前致力于以下工作，理想的流程就会变为现实：
•保证原材料，材料和能源以及产品的供应以及设备和备件的购置。
•确保进行必要的培训以组织，指导，操作和维护它。
•确保使用工作日和正确的时间结构
通常，在谈到理想流程时，人们会考虑对组织的全部或大部分设备和设施进行翻新，但是这种流程并不一定总是需要更大的投资，因为即使没有这一点也可以实现：
•缩短生产周期的各种活动的组合
•消除流程中的瓶颈和扩大点
•工作的空间转移
•在设备的机械化或自动化程度之间实现了充分的对应其中包括物料搬运
•设备的一般维护
•建筑物的改造，以减少工作对象的路径
•设备和机械的技术创新
•其他
这些元素有时仅需要微额投资，其执行可以导致实现理想的投资额。
在这种情况下，不可避免地要由公司人员对电流和理想构想进行分析，并要得到整个组织的认可，因此，扩大和深化工人的合并形式是管理层的责任。管理层，以便他们能够根据本组织的需求充分部署其获得的和所需的能力，并加强其创造性和创新性活动。
在社会和组织秩序中，组织成员自己参与其工作或职位的自我设计这一事实使他们处于有利的条件以更好地开展工作，并继续系统地研究如何做得更好，即重新设计流程并持续发布。
在重新设计工作流程和职位时，必须伴随着对结构和管理方法的分析以及可能的重新设计，这些结构和管理方法应符合流程和系统的组织要求。要进行技术和劳动力变革，必须加入相应的经济和组织变革。这是从基本的广泛社会控制的基础上，从传统的行政方法转变为社会经济管理方法的问题，这种基本的社会控制阻止了变革无政府主义地进行，或者阻止了结构的排他性从属。
在所有情况下，组织分析都是建立和分析新工作设计要解决的问题的先例。
b）沟通和信息问题的
界定沟通和信息不足会给本组织造成负面影响，例如：
•结果延迟
• 结果重复
•消极
•迷失方向
•缺乏员工对公司的识别
•缺乏集体整合
•缺乏协调
•不良的工作关系
•谣言扩散
•绩效下降
相对优势不仅是通过在组织，技术和工人培训方面达到的水平来实现的，而且最重要的是，通过沟通和信息表达每个子系统的能力，它们共同构成了本组织所理解的系统。
子系统之间的关系不是机械的，而是由组织中的人建立的。在组织方法中也不一定是功能领域之间的总和，也不是必须建立的协调。
系统方法的区别，对于结构，尤其是从结构开始，都在已建立的相互关系中得到区分，这些相互关系是从跨功能性衍生和发展的，这意味着超出每个功能区域的限制，因为该系统不仅仅是功能。在达到这种功能上的相互关系之前，还不能说系统。
这是通过环境，通行的哲学以及工人的理论上的准备而受到影响的，这是克服你们，技术和组织基础，社会关系中的状况的真正需要。他们在组织中的不同参与者之间行使权力，并赋予权力所需要的权力，并以形成组织环境的理解，思想和价值观为补充。对于所有这些，沟通和信息起着至关重要的作用。
概括地说，工作设计的原则之一是沟通应自由地，全方位地进行：垂直（上升或下降），水平和横向。
自下而上的沟通通常用于决策，需要高级制裁。在此，最重要的是速度，并且中间控件的过滤最少。
自上而下的通信通常用于协调动作，准则，指令和过程控制。他们工作所需的所有信息（数量和类型）都必须传送给下属。
横向沟通纯粹是区域和组织单位之间的协调。在团队参与的参与式组织模型中，水平沟通至关重要，因为它可以消除传统模型中现有角色的绝对和层次分离。
为了使交流成功，必须将技术，协调和激励信息相结合并适当使用。
•技术信息（做什么，如何做和何时做）包括目标，期望和目标的实现。它建立了程序，并允许通过反馈评估部分绩效。
•协调信息（谁在工作，以及他们在与他人的关系中所做的事情）建立了各方之间的相互依存关系，在像公司这样的系统中，协调的需要越多，它作为一个系统就越有效。
•激励信息（谁说了什么，说了什么）为了实现上述目的，必须以激励消息的形式和术语来准备信息。
人际沟通对于实现这一目标至关重要。
信息技术在通信和信息系统中的应用对改善业务管理提供了高度支持，但还远远不够，因此，它不应取代管理人员和下属之间的直接通信。通常认为，由于PC的密度很高，或者本组织已经计算机化和网络化，通讯问题已经得到解决，这构成了此事的一种扭曲而简单的方法。也许最臭名昭著的事实是，以这种方式无法获得信心，而且所进行的研究表明，甚至可能存在更大的问题；这是进行新型结构的基本要素。
接受指导，足够的信息，倾听并属于一个小组，小组或团队的信息，在其中得到认可和信任的气氛，可以进行坦率，透明和开放的沟通，这对于使人感到有动力是至关重要的，这是一个要求对于任何实体的正常运作必不可少。
c）内容设计。解决方案变体
正如已经看到的，并且在实践中已经一遍又一遍地进行了验证，过度简化和分散工作场所的后果，导致官僚结构，员工膨胀，决策缺乏活力和敏捷性，缺乏动力，缺乏对先前职位的有效控制以确保总体质量；总之，几乎没有有效的结构。正是要实现这一趋势的投资。
为了正确组织和阐述工作内容，您必须：
•确定要实现的目标（以便使内容具有所有必要的要素，并在既定的期限内并使用可用资源来实现目标）
•在活动的所有组成部分之间找到最有效的关系
•包含计划和控制要素（进行评估和评估，以便能够比以往更大程度地指导和规范行动）
通过根据所述原则修改工作内容，我们可以区分两个变体：所谓的任务扩展或水平更改以及任务的丰富或垂直更改。
d）工作之间的相互关系
无论组织发生什么变化，无论是纵向还是横向，变化的目的和目的都不应该是工人孤立的“任务”；也就是说，仅作为一项单独的工作进行分析，但这必须与必须在整个劳动力系统的组织中以最广泛的意义进行的转变紧密相关，尤其是如果目标是采用系统方法设计结构时。
在进行评估时，与工作内容最密切相关的方面包括：
•生产和/或服务的组织方式：由于在生产类型的特征和所使用的技术之间存在一定的对应关系，并且与所建立的劳动力的组织形式相对应，因此可以进行开发以上概述的原则。同样，生产计划和控制的组织方式，设施和设备的维护以及质量保证将直接影响拟议目标的实现。
结构和管理职能以及其方法和样式都必须促进所采用原则和拟议目标的具体化。这意味着工作内容的丰富和/或扩展，或新的，模块化的和高度灵活的基本组织单位的建立，必须与每个领域，过程的目标和职能的明确定义齐头并进。和/或系统，决策权下放的过程，参与式管理方法的发展，责任的增加以及真正激励人心的激励结构。
•在职培训和晋升机会：导致工作内容发生变化的任何方式的目标，如果与持续不断的增长无关，都难以实现和维持。通过不同渠道对工人实施适当的培训和改善政策，从而获得知识和技能。
•合作形式：毫无疑问，通过共同引入集体形式的工作组织，可以实现在工作内容中发展新思想的最有利手段，在这种形式下合作和互助具有更大的发展可能性。 ，集体参与决策，确定共同目标和共同利益，以实现在集体中开展的工作的最终结果以及本组织的绩效
没有普遍有效组织的公式或“模型”。因此，在对工作内容进行任何修改之前，必须先深入分析本组织和正在研究的具体活动的特征和可能性，并确立逐步实现和逐步实现的现实目标。连续。
VI结构类型
基本上，确定了两种类型的组织结构，依次指定了它们要响应的组织类型：官僚，垂直，集中（也称为机制）和有机，水平，分散。所有其他可以识别的都是派生的，尽管近年来，基于系统的方法，已经提出了既与系统又与网络结构脱节的建议。
单向沟通广泛沟通各级与组织单位之间实时沟通
在结构的历史发展中可以看到结构的描述，以及每种结构所公认的优缺点：
•线性或军事
结构•按公司职能划分的结构。
•领土或地理结构。
•客户结构。
•按流程或团队进行组织。
• 产品结构。
•混合
结构•矩阵结构。
a）线性或军事结构
它是最简单，最古老的管理结构，主要负责人承担所有管理职能。
优点：
•简单易懂
•保持最大的控制单元
缺点：
•当前管理功能的复杂性意味着仅在较低级别的管理中使用它
b）按功能划分的结构
通过组织职能最大化部门化。它根据通常在组织区域内执行的功能的相似性来处理活动的分组。
职能部门化仍然是组织活动的最广泛使用的标准，几乎存在于所有活动以及几乎所有组织和公司的组织结构中。
任何公司的基本职能是：生产，商业，财务，人力资本等。商业，生产和金融的功能得到了广泛的认可和充分理解，它们不仅构成了基层商业组织的部门组织的基础，而且决定了组织结构最高层的部门化。组织。
•功能的逻辑反映。
•维持主要职能领域的权力和威望。
•遵循角色发展专业化原则
•简化培训
•在高级管理人员中提供严格的控制手段。
缺点：
•轻视实体的全球目标。
•夸大专业化并减少关键人员的意见。
•减少功能之间的协调。
•利润责任集中在高级管理层上。
•对环境变化的适应缓慢。
•在运营级别限制功能的集成
c）地域结构
它主要用于大型组织。区域或地理部门化通常用于销售和生产部门，但从未用于财务部门。
这在地理分布广泛的公司中很常见。在这种情况下，将特定区域或区域中的活动进行分组并指派管理员引起注意可能很重要。
对于在全国范围内物理或地理分布分散的活动的大型公司而言，这尤其有吸引力。
优点：
•将责任置于较低级别，这意味着一定程度的权力下放
•预计将针对市场和当地问题。
•改善区域内的协调。
•利用当地运营的经济优势
•更好地与当地利益进行个人交流。
•为经理或总经理提供培训场地。
缺点：
•需要更多具有总经理技能的人员。
•它倾向于集中阻碍经济活动，并可能需要区域级人员或采购等服务。
•增加了高级管理人员的控制问题。
d）客户或产品结构
这种活动分组形式反映了本组织对客户的特殊兴趣，以满足他们的需求。
在按产品结构中，部门化是针对所生产的不同产品或提供的服务进行的。在生产各种各样产品的大型公司中，以产品为基础的活动分组已经发展成为一种进化过程，在这些公司中，它们变得越来越重要。
优点：
•促进对客户需求的专注。
•将注意力和精力放在生产线上。
•促进产品和服务的增长和多样化
•改善职能活动的协调。
•将利润责任置于部门一级。
•给客户一种印象，即他们拥有全面的服务提供商。
•在客户领域发展技能。
•利润责任集中于高级管理层
缺点：
•消费者需求之间的运营难以协调。
•需要经理和员工，他们是解决客户问题的专家。
•并非总是明确定义客户组。
e）流程结构
在这种类型的结构中，考虑到要执行的不同过程和/或可用的设备，进行部门化。
优点：
•使用专门技术。
•使用UOB组，组工作或组成一个整体团队。
•广泛的工作和培训内容。
•对工作充满热情
缺点：
•部门的复杂协调。
g）混合结构
这是公司中最常用的结构类型。它结合了上述某些类型的结构（功能，按产品，按过程，地区等）。
h）矩阵结构。
它是功能结构与按产品或项目的结构的组合，但不是并行结构，而是重叠的结构。它广泛用于建筑活动，研究。其中，根据正在执行的项目的需求进行分组，其主要因素是时间和资源控制。
优点：
•在人员分组方面具有很大的灵活性
•最大限度地利用人员专业化
•面向最终结果。
•保持专业身份。
•准确确定对产品时间，资源和利润的责任。
缺点：
•组织的中央权力机构存在冲突
•需要在职能支持领域和项目活动之间进行很大的协调
•可能缺乏统一的指挥权
•需要有效的人际关系管理者
•需要集体中的高层沟通和对话，这会浪费时间。
使矩阵结构有效运行的规则
•定义项目或任务的目标。
•明确经理和团队成员的角色，权限和职责。
•确保权限基于知识和信息，而不是等级。
•平衡职能和项目经理的力量。
•为项目选择具有出色领导才能的专家经理。
•开展组织和团队合作。
•采取适当的成本，时间和质量控制措施，以立即表明与标准的偏离。
•公平地奖励项目经理和团队成员。
参考书目
- 阿拉巴马州BR，阿隆索AF和新罕布什尔州马丁内斯（2006）：公司的社会维度。新组织形式的实质。哈瓦那，社论Ciencias Sociales。钱德勒（Chandler，AD）（1962年），《战略与结构：美国工业企业历史中的章节》，剑桥，麻省理工学院出版社，作者集体（2004年）：《新组织形式》，哈萨克斯坦IEIT。
Galan，JI和Suarez，I。（1997年：战略和组织结构：西班牙案例），《欧洲企业管理与经济学杂志》，第1卷。6号 2.García-Cestona，MA和Ortiz-Angel，P。（2002年）：“人力资源在组织变革中的重要性”，《经济和公司管理笔记本》，第一卷。12.Pttigrew，A。伍德曼（RW）和卡梅隆（KM）（2001）：“研究组织变革与发展：未来研究的挑战”，管理学院学报，第1卷。44号 4.拉斐尔·阿尔哈马·贝拉马里奇·古巴。
为了继续提高您的学习水平，我们建议您在Lirios Alos Simo教授的以下视频课程中学习有关组织结构和组织设计参数的重要概念。（3个视频，40分钟）
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