介绍
当公司在竞争中处于比竞争对手更好的位置时，就可以赢得竞争优势。
竞争优势的来源很多：最高质量的产品开发，为客户提供优质的服务，在竞争对手中降低成本，地理位置更佳，设计出性能优于品牌的产品竞争。
竞争策略包括公司为解除对手公司的武装并获得竞争优势而采取的行动。公司的策略基本上可以是进攻性或防御性策略，根据市场情况从一个位置更改为另一个位置。世界各地的公司都在尝试采用各种可行的方法来击败竞争对手并获得市场优势。
竞争策略的三种通用类型是：
- 力争成为行业领先的成本生产商（努力成为低成本生产商）寻求将竞争对手提供的产品与众不同（差异化战略）专注于市场的更有限部分，而不是完整的市场（方法和专业化策略）。
特征类型
- 战略目标竞争优势基础产品线生产重点制定方法战略保全
低成本领导
- 大量的市场代表样品；比竞争对手更低的成本；优质的基本产品，几乎没有多余的元素；在不牺牲可接受质量的前提下降低了成本；以低成本转变了产品的特性；经济价格/高价值。
差异化
- 市场的广阔区域能够为竞争者提供与众不同的产品产品的多种变化发明为买家创造价值的方法整合客户愿意支付的功能使用功能来建立声誉和形象品牌
焦点
- 市场细分市场有限，服务于细分市场的成本低，适应目标细分市场的特殊需求，适应细分市场，传达满足买方需求的能力，完全致力于满足细分市场。
重点和专业策略
它们包括对市场利基市场的选择，在这些市场中，藏家有特定的偏好或需求。利基市场可以通过地理排他性，产品使用的特殊要求或仅吸引利基市场成员的产品特殊属性来定义。例如：劳斯莱斯（豪华轿车）。
在以下情况下，重点战略很有吸引力：
在以下情况下，重点战略的竞争能力会更大：
- 快速增长的细分市场足够大以实现盈利，但又足够小以至于不会吸引大型竞争者，没有其他竞争者专注于该细分市场，并且细分市场的购买者需要经验或使用特殊的产品。
该公司专注的能力强加了进入壁垒，这就是为什么其他非利基公司发现很难进入的原因。
发起战略进攻的6种基本方法是：
- 攻击竞争对手的优势：要成功，发起者需要足够的力量和资源来至少从目标竞争对手那里获得市场份额。攻击竞争对手的劣势：有更好的机会成功地向最脆弱的对手发起挑战，而不是最强的对手发起挑战，尤其是如果挑战者在对手较弱的地区拥有优势时，在许多战线上同时发起攻击。这是为了发起一项伟大的竞争攻势，其中包括若干重要举措，以试图使对手失去平衡，分散他的注意力并迫使他分配资源以同时保护他的所有战线。他们避免直接对抗，而专注于创新产品属性，技术进步以及较早进入竞争较弱的地理市场。它们是为既没有资源也没有市场可见性的小型挑战者量身定制的，可以对公司进行全面攻击。他们通过将侵略者置于主要竞争地位来创造竞争优势，而竞争对手无法进入竞争者或他们感到灰心并且不愿与之竞争。它们是为既没有资源也没有市场可见性的小型挑战者量身定制的，可以对公司进行全面攻击。他们通过将侵略者置于主要竞争地位来创造竞争优势，而竞争对手无法进入竞争者或他们感到灰心并且不愿与之竞争。它们是为既没有资源也没有市场可见性的小型挑战者量身定制的，可以对公司进行全面攻击。他们通过将侵略者置于主要竞争地位来创造竞争优势，而竞争对手无法进入竞争者或他们感到灰心并且不愿与之竞争。
解释“竞争优势的构建与侵蚀”
下一个图说明了某些公司用来确保竞争优势的进攻策略的使用。
首先，在左边的方框外，我们具有“竞争优势的大小”，即公司将要应用的进攻策略能走多远，在方框外的底角，我们有“时间”来表明在这三个阶段如何制定进攻策略以取得竞争优势。
发展的第一阶段是指公司开始实施一项或多项进攻战略以应对其竞争的时间。如果成功的竞争攻势得以实现，则会有一个受益期。
在此受益期内，享受了公司实现的战略成果。该利益期一直持续到竞争对手或竞争对手（公司）发起反攻并开始关闭公司已获得的竞争优势为止。但是其他公司可能要花费很长时间才能关闭其他公司已获得的收益。
当这些反攻存在时，侵蚀期就开始了。在此期间，反攻可以以公司已获得的初始优势结束，因此建议采用第二种进攻策略，因为公司必须始终领先于竞争对手（公司）一步。
所有公司都进行进攻性攻击：两家公司拥有丰富的资源并超越竞争对手，所花费的时间超过了将自己定位为市场领导者并获得竞争优势所需的时间；就像那些没有资源或市场可见性的公司无法对行业中的领先公司进行全面攻击一样，他们可以使用游击式进攻策略（选择性地攻击可以在何时何地利用它的攻击）为了您自己的利益暂时搁置这种情况。
防御策略
在竞争激烈的全球化市场中，所有公司都受到竞争对手的攻击。
攻击通常是由新公司或寻求在市场中恢复的公司两种类型的。
防御策略的目的是降低攻击风险并减弱等级的影响。
尽管防御策略通常不会增加公司的竞争优势。
有几种方法可以保护公司的竞争地位：
- 扩大公司的产品线，以填补挑战者可能遇到的空白和空缺;引入与竞争模块相匹配的型号或品牌;对这些型号保持低价;与供应商和分销商签订独家协议。廉价或免费培训；及时提供，优惠券和折扣；减少交货时间；增加保修范围；专利替代技术；与所有供应商签订独家合同；避免与为竞争对手提供服务的供应商。在法律诉讼中挑战竞争对手的产品和做法这种举动不仅可以巩固公司的现有地位，而且可以为竞争对手提供一个不断变化的目标。
好的防御措施包括迅速适应不断变化的行业状况，有时还采取第一步来阻止或阻碍潜在侵略者的行动。
移动挡泥板总是比固定挡泥板好。防御策略的第二种方法包括在挑战者攻击时发送强大的反防御信号。可以通过以下方式将信号发送给潜在的挑战者：
- 公开宣布维持当前市场份额的承诺；公开宣布增加产能以满足不断增长的需求的计划；提前提供有关新产品或新技术的信息，或计划引入新产品。品牌，等待挑战者推迟行动直到他们确认已宣布的行动；与公司竞争，以与竞争对手提供的价格或条款相匹配的政策公开参与公司；对弱势竞争对手的行动做出有力的回应，以提高形象。成为坚强的拥护者。
迈出第一步的利弊
通常，知道何时进行战略行动与进行哪种战略同样好。
当采取第一步有优点和缺点时，时间安排尤其重要。
在以下情况下，率先采取战略行动可能会取得良好结果：
- 成为先驱者有助于树立公司在买家中的形象和声誉，及时承诺采购原材料，新技术，分销渠道可比竞争对手产生绝对的成本优势。他们第一次通过重复购买来完全忠于开拓公司，而第一步则是收购的打击，使邀请变得困难或不太可能。
但是，观望方法并不总是会损害竞争能力。通过采取第一步，您可能会承担更多的风险，因为在以下情况下会产生不利影响：
- 领先的领导者要昂贵得多，而经验的影响会累积到领导者身上，技术变革是如此之快，以至于后来的人们很容易就可以放弃最初的投资，因为他们拥有更高效的流程。
那些后来采取行动的人可以很容易地复制甚至超越市场领导者开发的技能和知识，因此正确的时机选择是决定是进取还是谨慎的重要因素。
竞争优势
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在市场营销和战略管理中，竞争优势是公司相对于其他竞争公司的优势。根据迈克尔·波特（Michael Porter）的说法，如果一家公司的盈利能力高于其所在行业的平均盈利能力，则可以说具有竞争优势。
为了真正有效，竞争优势必须是：
- 难以模仿的独特性可能保持明显优于适用于各种情况的竞争
可以构成竞争优势的公司特征的示例：
- 以客户为中心，以客户终生价值为基础的优质产品质量长期经销合同累积了品牌价值和良好的信誉公司低成本的生产技术，成本领先的专利所有权和受政府保护的版权垄断的高素质专业团队。
潜在竞争优势的清单非常长。但是，有些人认为，在这个瞬息万变的市场中，确实没有可以长期维持的竞争优势。唯一的长期竞争优势是，公司可以保持足够的机敏和敏捷，无论发生什么情况，总能找到优势。
波特的通用竞争策略
1980年，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）出版了他的《竞争战略》一书，该书是工业研究五年来的产物，标志着在分析和实践分析方面的一个里程碑。行业和竞争对手。
波特将竞争策略描述为公司为在行业中建立可防御地位而采取的进攻或防御行动，这些行动是对作者指出的五种竞争力量的反应，这些力量决定了竞争的性质和程度。包围一家公司，结果寻求获得可观的投资回报。
尽管每家公司都试图以不同的方式实现这一最终结果，但问题是，对于一家公司而言，其最佳策略应反映其在自身情况下的理解和行为水平。波特确定了三种可以单独使用或一起使用的通用策略，以长期创造可辩护的地位，超越行业竞争对手的表现。这三种通用策略是：
- 低总成本领导力差异化方法
低总成本领导力
由于经验曲线的根深蒂固，这在1970年代是一种非常流行的策略。该战略的中心主题是保持与竞争对手的最低成本并实现高销量。因此，质量，服务，通过更多经验降低成本，有效构建规模经济，严格控制成本，尤其是可变成本的方法，受到了不断的严格审查。避免了边际绩效的客户，并在研发，销售人员，广告，人员，以及公司运营的各个领域中寻求成本最小化。
如果该公司的成本地位较低，那么这将促使该公司获得高于行业平均水平的利润，并使其免受五种竞争力的影响。当竞争者在价格中挣扎时，他们的利润逐渐减少，直到那些与最有效率的竞争者最接近的水平被淘汰为止。显然，效率最低的竞争者最先遭受竞争压力。
要实现较低的总成本头寸，通常需要较高的相对市场份额（指公司相对于其最重要竞争对手的市场份额）或另一种优势，例如获取材料。表兄弟。它还可能需要进行产品设计以促进制造，维护大量相关产品以相互分配成本，并服务于更大的客户群以确保销量。作为回报，实施低成本战略可能需要对最新技术进行大量资本投资，激进定价以及降低利润率才能购买更大的市场份额。那时候，低成本领导力战略是Briggs&Stratton Corp.，Texas Instruments，Black&Decker和Du Pont等公司成功的基础。
差异化
第二种策略是创建在整个行业中被视为独特的产品或产品。由于品牌忠诚度，差异化被视为防止竞争的保护性障碍，因此应导致较低的价格敏感性。与众不同意味着要牺牲市场份额并从事昂贵的活动，例如研究，产品设计，优质材料或增加客户服务。但是，并非所有行业都出现了与低成本领导战略不兼容的情况，并且有些企业可以以与竞争对手相当的低成本和价格进行竞争。当时通过采用某种形式的差异化而与众不同的公司是：奔驰（设计和品牌形象），卡特彼勒（分销网络）和科尔曼（技术）等等。
焦点
第三个策略是集中于特定的客户群，产品线的一部分或地理市场。该策略基于这样一个前提，即公司能够比广泛覆盖的竞争对手更有效地服务于较小的战略目标。结果，该公司通过更好地满足特定目标市场的需求或通过为该市场提供服务来降低成本来实现差异化，或两者兼而有之。美国最大的食品分销商之一马丁·布鲁克公司（Martin-Brower Co.）就是采用采取策略的一个例子，当时该公司将其服务范围仅限于八家主要的快餐店（今天，它仅分发给麦当劳。
波特的三种通用策略是替代品，是对抗竞争力量的可行方法。未能按照上述指导原则中的至少一项制定战略的公司陷入了困境，就像图中的C公司一样，处于极为不利的战略地位（该公司的产品价格高昂，被认为是低价产品）质量）。波特将这类公司描述为市场份额，资本投资以及执行低成本，差异化或专注战略的能力有限。
L公司的价格和质量较低。 M公司价格高且质量高。公司C被困在中心，因为大多数顾客会想知道为什么他们可以从公司C那里以相同的价格获得更好的质量，或者（或多或少）获得公司C的相同质量的产品时，从公司C购买。由于L和M之间的距离很大，因此如果新的竞争对手似乎占据了空位，同时攻击L和M或其中一个竞争对手，那么C的情况可能会更加复杂。当前正朝着全线战略迈进。
波特在其著作《国家竞争优势》（1990年）中认识到了新的市场环境，这三种通用策略的不稳定以及需要更多动态模型来构想竞争优势的必要性。
此处概述的三种通用策略属于静态策略模型，这些模型描述特定时间的竞争。当世界变化缓慢且目标是保持竞争优势时，它们很有用。现实情况是，优势只会持续到我们的竞争对手复制或超越它们。复制或超出后，优点就变成了成本。复印机或创新者只能在有限的一段时间内利用其优势，然后竞争对手才会做出反应。当竞争对手做出反应时，最初的优势开始减弱，需要采取新的举措。
这是一系列有用的视频，可继续学习战略和竞争优势。首先，来自ENyD商业与管理学院的Fernando DoralFábregas教授分析了差异化，成本领先，预期变动和目标定位等竞争策略。接下来是埃尔切的米格尔·埃尔南德斯大学的安东尼奥·维尔杜教授，他介绍了波特的通用策略的理论基础。 （4个视频-1小时15分钟）
