制造策略
制造是一种战略武器这一现实首先在中世纪的制造车间中引起人们的注意，在那里进行了所谓的“制造艺术”，这就是创造能够客户想要。
随着公司开始在小阶段不断改进，实现业务需求，产品创新与流程之间的关系以及跨职能团队的发展，制造业已经发生了演变。
制造策略的主要组成部分。
- 时间跨度，影响，努力集中，朝着目标，决策模式，一致性，目标
制造方法
问题解决策略的模型及其支持已作为年度主题引入组织，以进行持续改进。组织继续采用单一模型，例如Taguchi方法，统计过程控制（统计过程），Kepner-Tregoe（KT），Shainin方法（红色X），约束理论（TOC），Kaizen，求解理论发明问题（TRIZ），以及最近的六个西格玛。每个组织都会使选择的模型或策略选择成为经常拒绝其他模型和策略的要求。这种想法限制并抑制了各个组织的预防问题解决者中的问题解决，在这些问题解决者中，组织可以在最短的时间内以最低的成本（倾斜）获得最有效的解决方案。
这些问题解决模型及其支持策略中的每一个对于某些类型的问题都可能非常有效。不幸的是，组织无法在任何一天特别命令那些挑战他们的问题。如果组织没有与这些问题相匹配的问题解决模型或策略，那么突然发生的问题或已被系统的一部分被动接受的问题很可能会持续存在。如果没有完整的问题解决工具集，则对这些问题的解决方案可能不是最佳解决方案，并且永久性较低。这些深入的模型和技术有助于解决问题的方法论。不幸的是，合成这些贡献的工作很少。已经花费太多精力来讨论它们。这些模型通常被视为解决问题策略的竞争，这鼓励组织采用一种模型来替代另一种模型。选择单一模型或约束技术的这些命令在组织设计的问题解决过程中造成了脱节。这些断开可能会导致后果。
著名的外包
根据《哈佛商业评论》，外包被理解为“将公司或组织信息系统的全部或部分功能委派给技术合作伙伴”。基本上，它是与信息技术或业务流程有关的外包任务，由第三方公司进行管理。这样，通过外包项目，公司可以拥有更多的业务资源，同时他们可以更好地控制系统管理成本并加速在市场上推出新产品。
从长远来看，它正在雇用和委派一个对我们的业务而言不重要的流程，或者委托给比我们更专业的供应商，以实现更高的效率，从而使我们能够将最大的精力集中在满足使命的神经质需求上。
公司为什么使用外包？
1999年进行的Dataquest调查确定了促使外包决策的关键问题：
- 加快引入市场的速度（上市时间）。提高服务水平。以主要业务能力为重点。提高信息技术的有效性。灵活地与专家和信息技术资源联系。信息技术战略和业务目标；获得经验和技术知识；全球流程的实施；向新技术平台的迁移；提高总体竞争力；获得流程和行业知识的机会；降低成本和信息技术人员：公司对股东的价值增加。
在这种模式下提供什么服务？一方面，与基础架构相关的服务，例如电子商务托管，Internet环境的管理和托管，按需存储服务和内容分发，可以在公司的不同部门之间，也可以在供应商和客户之间进行。
为什么要外包？有很多原因需要外包。
- 缺乏合格的专业人员。这种短缺增加了工资，互联网业务发展迅速，公司必须满足这一不断增长的需求。您的竞争已经涉及到其中。人员必须接受新技术方面的培训，这会给公司带来可观的费用。
是否已计算出此业务模型为公司带来的成本节省，特别是对于中小型企业？
没有关于使用这些服务节省公司的正式研究，是的，在托管服务方面。因此，在上一次Forrester研究中，有人谈到节省20％到80％，因为这取决于公司可以使用的服务，并且取决于公司的类型和规模，这在很大程度上与公司息息相关。根据顾问的数据，极端地说，据计算，外包的收益应接近80％，而不是20％。
我们如何从外包中受益？
外包提供了以下优势：
- 高素质的员工在您的项目上工作而无需支付高昂的薪水和福利；您可以进行新项目而不必担心员工超负荷或干扰现有项目；您可以与其他人竞争，因为他们可以提供可以根据需要以更低的成本提供相同的服务；不必担心您的员工会在竞争中脱颖而出；您不需要更换设备或软件；不需要员工接受新技术的培训费用；可以提高收益。
经典外包问题
组织为什么选择外包其信息系统？
外包不仅涉及降低成本和/或例如收回20％到30％的数据处理成本，而且还使他们能够访问灵活，可扩展和可靠的基础架构，从而为改善业务。如今，信息系统对于大多数组织而言具有战略意义，竞争地位在很大程度上取决于其能否迅速响应客户需求，从而适当地管理信息技术的多种需求在组织中共存。
外包可以处理所有业务功能吗？
外包已应用于组织中的所有业务流程。一些最常用的功能是呼叫注意服务，电话推销，事件，帮助中心，计算机服务，人员选择以及工资薪金支付。
外包中的绩效和利润如何衡量？
灵活性和服务质量是衡量外包绩效的最常见参数。对这些标准进行衡量，并与合同中约定的服务水平进行比较，并进行清晰而系统的监控，并确定所获得的收益。
外包项目成功的关键是什么？
每个项目都有自己的特点，但是有一些因素倾向于成功。例如，创建一个强大而严格的项目管理结构至关重要。该领域的经验证明，根据多年来开发的成熟流程，可以开发适当的解决方案来管理与每个客户的关系。
可以进行国际外包吗？
绝对。我们的主要竞争优势之一是能够为本地，区域和跨国公司提供外包服务，保证一致的服务质量，使成千上万的用户每天访问数据库网络并促进全球化的可能性。服务和信息系统。
组织可以“向他人学习”吗？此外，它是否可以“将自己置于他人的手中”？
答案是肯定的。今天，由于严峻的市场条件，您比以往任何时候都需要这样做，以实现有效的竞争力。在决定应用质量策略时，例如外包过程，或计划，组织和分析针对特定学习目标的活动，旨在发现，使用和适应组织各个领域的新策略。 。
在分析其他组织时，他们不可避免地要进行比较，采用一种新的观点，即一种不同的观点，这使我们“从外部”感知我们的组织。这种情况打开了我们的视野，开阔了我们的视野，指出了为改进研究中的服务，产品或方面而应采取的行动的一系列新可能性。
亚洲四小龙和八国集团的出现
新亚洲工业国家（韩国，台湾，香港和新加坡）有惊人的经济增长在过去的三个十年里，他们制造的产品已经渗透到国际市场，特别是在影响登记变更生产到世界水平。它们也已成为向世界其他地区提供资金的重要提供者，以及外国直接投资的著名接受者。
亚洲四小龙的出现具有重大意义，墨西哥等一些国家试图复制这些国家的榜样。1996年3月21日，《墨西哥经济日报》的一份便条指出，政府力图在受到亚洲四小龙启发的地区，即所谓的chaebol，创造工业活动的两极。
亚洲奇迹使一些经济学家认为，下一个十年可能标志着亚洲世纪的诞生。但是，接近10％的增长率所带来的乐观并不意味着这些国家拥有经济自由，而欧洲的政治体制则少得多。
亚洲四小龙的公共自由因其缺席而引人注目：不允许个人主动行动，公司的经济活动取决于他们与不同政府官员的接触。
在东南亚，国家的存在是激烈而微妙的。在新加坡，国家拥有绝大多数房屋，而高昂的汽车价格则迫使市民使用公共交通工具。以出口为基础的经济体系，新加坡政府以经济稳定为借口，消除对行政首长地位的威胁，这使批评家边缘化，目的是使新加坡经济体系中的联系制度永续存在。
这些国家的经济成就基于国家干预主义与市场经济之间的特殊共存。根据专门研究亚洲的北美经济学家克里斯托弗·林格（Cristopher Lingle）的说法，国家在这些国家的存在非常激烈，这表明这些国家的腐败程度很高，这是东南亚普遍存在的做法。这些经济体中存在的腐败现象意味着，在未来几年中，1970年代记录的增长将无法持续。
由以下国家组成的小组称为G-8：美国，俄罗斯，德国，英国，法国，日本，意大利和加拿大，这是世界上八个工业化程度最高的国家。
在提到八国集团时，不仅提到了在国际经济体系方面拥有权力的最工业化国家集团，而且还提到了它作为一个机构的特殊性以及自其创立以来就围绕着它的批评。
八国集团的起源是在1973年3 月，当时应美国财政部长乔治·舒尔茨的要求，美国，日本，德国，法国和英国的财长开会。这八个国家的代表每年在属于其中一个成员的地方开会。这些会议的目的是分析国际政治和经济的状况，并试图结合有关世界经济和政治体系决策的立场。
八国集团遭受的体制复杂性是其议程扩大的结果，以便达成更大的共识。尽管讨论的主题主要是政治和经济方面，但该小组的议程已经多样化，包括诸如可持续发展，环境，发展，毒品贩运和恐怖主义等主题。
尽管八国集团的特点使之成为非正式和有争议的机构，但它一直是国际经济体系协调与稳定的决定性参与者，可以说，它是政治和经济治理的中心。尽管应该指出的是，面对专家组特别是民间社会所收到的批评，它需要建立有效手段，就其决策的合法性和有效性达成全球共识。这就是八国集团认为有必要不仅在其成员之间而且在国际组织与民间社会本身之间建立协调关系以产生全球共识的原因。
世界一流的制造业
Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro.
A continuación enunciare algunas de las características que tienen las compañías que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.
1.- Liderazgo visionario y de Campeonato: Todas estas compañías tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, “cheeerleader”(porristas, animadores), los gerentes dejan su función de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfacción del cliente
2.- Nueva cultura “metas y pensamientos”: Las compañías de clase mundial utilizan “Benchmarking” para evaluar y conocer las mejores políticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son:
- Inventario en proceso Horas no días y menos semanas Tiempo de ciclo (lead time) Horas o días pero no semanas. Rotación de inventarios 15 ó 30 veces al año como mínimo. Rechazos del cliente 50 partes por millón. Rechazos internos 200 partes por millón. Entregas a tiempo 98-99 por ciento cuando menos. Costos de calidad Menos del 3% de las ventas y gastados en prevención no corrección. Tiempo de preparación de maquinas Minutos no horas.
3.- Dirección y plan estratégico a 3 o 5 años: En este plan no solo se define la dirección y los proyectos para implementar políticas y practicas de operación, sino que además identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementación efectiva de los planes y proyectos.
4.- Involucramiento y compromiso de los empleados: Las compañías de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organización y tienen programas de entrenamiento y capacitación para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologías que acompañan a la filosofía del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus líderes.
5.- Desarrollo continuo del recurso humano: Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compañía.
6.- Integración de objetivos de todos los departamentos: Las compañías de clase mundial tienen políticas, practicas y sistemas de medición que promueven los objetivos y actividades de diferentes áreas funcionales, haciendo énfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las áreas de la compañías, sino que además son necesarios y prioritarios.
7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto: Las compañías de clase mundial están descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeñas y autosuficientes, están haciendo unidades estratégicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros.
8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicación: Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la información sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.
9.- Soporte por la investigación y la educación: Las compañías de clase mundial tienen convenios y una relación muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigación y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.
10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente: Las compañías de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organización, tanto en un producto existente como en una innovación.
11.- Equipos de diferentes áreas: Las compañías de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseño-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organización para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.
12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad: Las compañías de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la función de un mejoramiento continuo en toda la organización.
13.- Control estadístico del proceso: Las compañías de clase mundial utilizan técnicas estadísticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspección final del producto, utilizan técnicas de prevención y no de corrección.
14.- Enfasis en la experimentación e innovación: Las compañías de clase mundial están constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades.
15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada: Las compañías de clase mundial establecen una sociedad de ganar – ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposición de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el éxito de una compañía. Tenemos que tener una relación a largo plazo con ellos.
16.- Manufactura celular – flujo continuo: Las compañías de manufactura de clase mundial tiene mucho énfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan.
17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad: Las compañías de clase mundial reconocen que únicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas están sin funcionar, producir con el único fin de tener las maquinas funcionado lo único que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, líneas sin balance y almacenes gigantes.
18.- Cambios Set-Up: Las compañías de clase mundial utilizan la filosofía denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compañías realizan los cambios de Set-Up.
19.- Énfasis en la simplificación y en la Estandarización antes de automatizar: Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo único que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.
20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo: Las compañías de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.
Manufactura esbelta – lean Manufacturing
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.
Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.
Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva técnica.
El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican: “Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 - el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado- ”, no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados Unidos.
Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser “más delgada”.
El presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org) James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation, de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: “En una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y es crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?” Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos entre empresas que crecen a través de fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus planes de operación.
Una sobresaliente solución al dilema planteado por Womack es la encontrada por Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, mismo que está reorganizado con base en una nueva visión de negocios, obediente sólo de la demanda, casi sin reparar en procesos de pronóstico. Bajo este esquema, las técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y kanban, fueron mucho más enfáticas y marcaron la pauta hacia una nueva manufactura. También se anularon algunas etapas de sus procesos, incluyendo a los distribuidores, para instaurar un sistema de jalar y así fabricar sólo cuando un producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en flujo de caja. Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, hecho contrastante con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo efectivo se obtiene, en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente, según lo descrito en el libro de Henderson y Larco.
Preguntas la vieja escuela de Ingeniería Industrial
¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y porqué?
La empresa fue constituida legalmente en septiembre de 1989 como propietaria de una planta de DRI/HBI con una capacidad máxima anual de 715 mil toneladas métricas, e inició operaciones comerciales en marzo de 1991.
Venprecar es una refinería de mineral de hierro que utiliza la tecnología de Midrex, filial de Kobe Steel, que ha sido probada exitosamente en más de treinta plantas en todo el mundo. Realmente, no existe un mercado para el HBI como tal, puesto que generalmente es un subproducto utilizado por las acerías a las cuales están integradas, cuando el mercado de la chatarra con altos contenidos de pureza se torna escaso. Sólo seis plantas de DRI comercializan con terceros y dos de ellas son propiedad del Grupo Sivensa, que en promedio exportan casi la mitad de su producción; Venprecar contribuye con alrededor de 26 por ciento y Fior con cerca de 92 por ciento de su capacidad utilizada.
El mayor cliente de Venprecar es el mismo Grupo Sivensa, a través de Casima, la planta de acero que el grupo tiene en Puerto Ordaz, que reformó sus líneas para enfocarse sobre aceros especializados, para los cuales las briquetas son el insumo ideal. La empresa también hace envíos a la acería de Sivensa en Barquisimeto. En ambos casos las ventas se realizan a precios internacionales, menos el costo que significaría transportar el HBI al puerto, que ha sido estimado en 5 por ciento. En cuanto a los gastos administrativos, el Grupo Sivensa cobra a la empresa 9 por ciento de las ventas para cubrir todos los gastos generales, administrativos y de ventas, hasta un máximo de 600 mil toneladas métricas.
Materia prima/costos: La mano visible del Estado
Con la tecnología Midrex se necesitan 1,53 toneladas de mineral y pellas para producir una tonelada de HBI. Es por eso que los costos competitivos y la disponibilidad de materia prima es lo que hace a Venprecar rentable y la producción de DRI/HBI atractiva en Venezuela, hasta el punto que la conjugación de estos factores posibilite que el costo promedio por tonelada en Venezuela sea 40 por ciento inferior al de Asia o el Medio Oriente.
Empero, no se puede obviar el papel de las empresas de la CVG en el logro de estos resultados. El mineral de hierro se obtiene de Ferrominera del Orinoco, empresa ubicada a unos 200 kilómetros al suroeste de Venprecar, y es transportado principalmente en ferrocarril, y sólo en la última etapa se utilizan camiones; las pellas provienen de la cercana planta de peletización de Sidor; los costos clave para garantizar la competitividad de la planta son el gas y la electricidad. El gas llega por gasoducto de Corpoven, desde yacimientos al otro lado del río Orinoco, y Edelca suministra electricidad desde sus instalaciones hidroeléctricas en Guri.
Acciones y stock de capital
Al 30 de septiembre de 1996 el stock de capital de Venprecar estaba conformado por 110 millones de acciones comunes clase «A», con un valor par de 100 bolívares cada una y 165 millones de acciones clase «B», con un valor de un bolívar. Ambas clases de acciones dan derecho a un voto en las reuniones de accionistas, reciben los mismos dividendos y participan equitativamente en las ganancias. El grupo Sivensa es el accionista mayoritario, a través de Sidetur, su subsidiaria.
En febrero de 1992 Sivensa hizo una oferta pública de 26,79 por ciento de Venprecar a través de la venta de 10 millones 524 mil acciones de Depósito Global (GDS), cada una de ellas representantes de siete acciones comunes clase «A», garantizando un pago de dividendo a los accionistas de por lo menos US$ 28 millones 875 mil en un período mínimo de tres años, que se hicieron efectivos en diciembre de 1994 cuando la empresa declaró dividendos líquidos equivalentes a US$ 29 millones 802 mil. Con esta medida Venprecar se convirtió en la primera empresa venezolana en emitir (GDS) títulos valores representados por recibos de depósitos emitidos por un tercero en el exterior, en lo sucesivo, el depositario, de conformidad con la legislación de la jurisdicción a la que se encuentre sometido, cotizados en la moneda del lugar de la emisión de dichos recibos y que otorgan derechos sobre un activo subyacente, constituido por un número de acciones emitidas por una sociedad mercantil venezolana.
En septiembre de 1994 se hizo una oferta pública de unidades integradas por 75 acciones de Sivensa, SACA, por cada 750 acciones en poder de los accionistas, más un GDS de Venprecar. En total, un millón 17 mil 371 GDS de Venprecar, equivalentes a 2,59 por ciento de su capital, fueron absorbidos como resultado de esta transacción, y como consecuencia de la misma, el Grupo Sivensa redujo su participación en la empresa a 70,8 por ciento.
¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir desperdicio de productos en metal-mecánica?
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda, dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización.
“Justo a tiempo y Kan Ban”
Continuando del artículo anterior, en el que decíamos que debería haber una forma de defenderse de “Murphy”, los Japoneses inventaron el “Justo a Tiempo” y la forma en la que lo hicieron requería de usar inventario para contrarrestar los efectos de la acumulación de fluctuaciones estadísticas que mencionamos en el artículo anterior.
En forma muy resumida, la colocación de este inventario antes de cada operación (todas y cada una) y las reglas de reposición por “PULL” fue definida como “Kan Ban”. Esto significa (como se ve en el diagrama siguiente) que el último paso de proceso (#10) toma una parte del inventario que tiene en su entrada y la procesa, esto dispara que la operación #9 trate de reponer esa parte que le falta al inventario que tiene en su salida y por lo tanto toma una parte de su inventario de entrada y la procesa, este hueco de inventario es inmediatamente atendido por el proceso #8 y así sucesivamente hasta llegar al paso #1 que es el inicio.
La solución de los Japoneses parte de la misma “Línea Balanceada” que teníamos antes y aunque su flujo de producción es un poco más continuo, la capacidad de la línea no es mucho mayor que la de una línea balanceada sin Kan Ban. Comparando con el caso del artículo anterior que era de 36 piezas por semana en lugar de 100 piezas por semana que se habían planeado. Para el caso “Justo a Tiempo con Kan Ban” es de 40-50 piezas por semana, dependiendo más que nada del las mismas fluctuaciones de “Murphy”
Si a esta línea balanceada, con capacidad teórica de 100 piezas por semana y que máximo produce 50 pzs/sem. Le ponemos un inventario del 10% entre cada paso del procesos, lo que equivale a un inventario en proceso de 100 pzs. O sea la producción de una semana.
Este método tiene cuatro inconvenientes muy grandes:
1º No se le puede sacar a la línea la capacidad planeada y dependiendo del caso (número de pasos encadenados y % de “Murphy”)muchas veces ni el 50% de su capacidad teórica, 2º Si nuestro producto es caro, el inventario del “Kan Ban” es alto, 3º para llenar el “Kan Ban” la primera vez hay que dejar de surtir los pedidos, es decir quedarle mal a los clientes hasta que logremos llenar el inventario requerido entre cada estación de trabajo y
4º Una vez en producción si en alguno de los pasos hay un “Murphy” mayor a lo planeado (que es muy común) y alguno de los “Kan Banes” se vacía, la línea no está en posibilidad de volver a llenarlo sin quedar mal con las fechas de entrega.
Como podemos ver, esta solución, aunque mejora la anterior (Línea Balanceada simple) no es suficientemente buena para las expectativas de rentabilidad y servicio que se requieren para competir en los mercados globales de nuestra actualidad.
“Una Mejor Opción de Manufactura”
PASO #1 = Identifique la Restricción del Sistema Total.
Si la demanda sobre esta línea es de más de 50 piezas por semana, es obvio que la restricción está en la capacidad de la línea. ¿Pero en que parte específica de la línea?
“AVR-TOC” nos dice que para que haya una restricción se requiere un diferencial entre estaciones de al menos 15%. Esto debido a la presencia de “Murphy” y sus acumulaciones.
En nuestro caso no hay tal diferencia (ver gráfico siguiente), todas las estaciones tienen una capacidad de 100 piezas por semana.
¿Cómo podríamos crear una “Restricción” en nuestra línea? ya que es obligatorio identificar “UNA” restricción en cualquier cadena de eventos dependientes, como dice el PASO #1 de “AVR-TOC”.
Bueno… una manera sería agregar de 15-20% de capacidad a 9 de los 10 pasos de nuestra línea, ¿esto tendría un costo verdad?… Si recordamos el siguiente paso de “AVR-TOC”:
PASO #2 = Explote su restricción, “sin invertir dinero”
Este segundo paso nos impide invertir dinero en la restricción recién detectada, las principales razones de esta prohibición son:
No hemos demostrado, vía “cusa-efecto” que esta es la restricción.
“Murphy” nos puede echar por tierra los planes.
No se vale invertirle más dinero al sistema si no hemos demostrado que sabemos como sacarle más de lo que ya le hemos invertido.
Dados los comentarios referentes al PASO #2, la solución de agregar más capacidad no es la adecuada, todavía. ¿Qué otra opción nos queda que no requiera inversión?
Bueno… que tal si en lugar de aumentar capacidad en 9 de las 10 operaciones, simplemente disminuimos capacidad en una de ellas. ¿Esto nos obliga a hacer inversiones? Obviamente NO. Simplemente tenemos que decirle al operador de… digamos la máquina #4 que se tome un descanso de 10 minutos cada hora de trabajo.
Al bajar la capacidad de la máquina #4 (o la operación #4 para el caso de servicios) ya tenemos aparentemente identificada nuestra restricción. Para sacarle el máximo provecho a esta restricción necesitamos protegerla contra “Murphy” de una forma que no requiera inversión y esto lo podemos lograr con un poco de inventario, mucho menos que el que requerimos para operar el “Kan Ban”, ver el siguiente diagrama.
La nueva solución (ver el diagrama anterior) implica: no sólo bajar la capacidad del paso #4, sino también vaciar el “Kan Ban”, excepto a la entrada de la “Restricción”. Vaciar el “Kan Ban” implica dejar los espacios vacíos que antes ocupaba el inventario y aumentar un poco (2 a 3 veces) el inventario que estaba a la entrada de lo que ahora es la “Restricción”
3º PASO = Subordine el resto del sistema a la “Restricción”.
Subordinar el resto del sistema a la restricción significa que todos llevan a cavo el plan acordado, es decir:
Nadie va a procesar nada que no sea para alimentar el plan de la restricción (#4).
Todos procesarán los materiales necesarios para el plan de la restricción, en el orden que la restricción los requiere.
Nadie procesará más que lo que la restricción requiere.
Una pieza que ya fue procesada por la restricción, deberá ser terminada por los paso siguientes lo más pronto posible.
Estas reglas o limitaciones que estamos poniendo al proceso son para evitar que la “Capacidad Protectora” de las otras máquinas se utilice para otras cosos que no sean el plan de la restricción y su defensa contra “Murphy”.
Para asegurar lo anterior hay que agregar un elemento más a nuestra solución. A este elemento le vamos a llamar cuerda, porque ata a los demás pasos del proceso al plan de la restricción (ver el siguiente diagrama).
Esta “CUERDA” es la que controla la entrada de materia prima al procesos y está conectada al “AMORTIGUADOR DE TIEMPO” de la “Restricción”. Cuando al amortiguador le falta material, da la instrucción al almacén de que le entregue “tal o cual” material a la operación de entrada (La primera #1) y cuando el amortiguador está lleno, da la instrucción de parar el suministro del almacén a la operación de entrada. De esta forma controla todo el procesos.
PASO #4 = Eleve la Restricción
En este momento “ELEVAR La RESTRICCIÓN” significa invertirle dinero para que aumente su capacidad, pero hay que asegurarse que la restricción todavía está en donde la teníamos antes, es decir en la operación #4.
Por ejemplo: Si la demanda es de 70 piezas por semana o inclusive mayor. En este caso hay varioas consideraciones que hay que analizar antes de tomar la decisión de invertir:
Si la demanda es hasta 85 piezas por semana y nuestra línea da hasta 72, entonces podemos “maquilarnos partes de la restricción” para lograr surtir los pedidos, nótese que sólo estamos maquilando partes que haría la restricción y no todo el proceso, en estas partes tendríamos una menor ganancia por el costo de la maquila, pero esto no es importante ya que mantenemos nuestro mercado y sólo tenemos menor ganancia en 13 piezas de las 85.
Si la demanda es superior a las 85 piezas por semana, tenemos dos opciones, la primera de ellas es el invertir dinero en aumentar la capacidad de la planta, pero esta sólo es aceptable si la rentabilidad de la demanda garantiza un “Rendimiento Aceptable de la Inversión”, de lo contrario habría que considerear la siguiente opción.
La segunda opción es ajustar el tamaño de la demanda a nuestra capacidad, que es de 85 piezas por semana. La manera de hacer esto es acomodar los clientes en función decreciente de los beneficios que nos proporcionan (principalmente “TRUPUT”) e incrementar el precio de nuestro producto a un cierto número de nuestros clientes del fondo de la lista. De esta forma estamos aumentando la “Rentabilidad” de nuestra inversión actual,
En algunas ocasiones la decisión es más compleja, por ejemplo en el caso de que nuestros clientes compran una mezcla de productos y no sólo uno, pero el concepto se mantiene, analizando la contribución marginal de la mezcla que compran.
Nótese que en el paso anterior elevamos la restricción utilizando varias opciones o la combinación de ellas. Este paso puede darse varias veces, siempre y cuando entre cada una de ellas se recupere la inversión hecha hasta el momento de decidor la siguiente.
En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC para la fabricación de flechas….
de 6 metros de longitud con operaciones de fresado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.
Ejes y Maquinado de CNC
Ampp Sales, somos representantes de uno de los fabricantes más reconocidos en la manufactura de todo tipo de ejes, flechas y maquinado de Swiss, CNC con control numérico computerizado en los Estados Unidos, proporcionando componentes con especificaciones sumamente difíciles.
Usando los más avanzados procesos de manufactura y maquinaria, tenemos la habilidad de garantizarle a todos nuestros clientes con componentes que cumplan o sobrepasen sus expectaciones. La mayoría de nuestros componentes se usan en motores, que cubren aplicaciones como electrodomésticos menores, herramientas eléctricas, sistemas de automotriz, equipo de oficina, etc.
Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como potenciales mundiales.
La «brecha digital», o sea la división entre la gente que tiene acceso a la Internet y la que no lo tiene, se amplía a una tasa tal que los países del G-8 comprometen importantes recursos para cerrarla.
Las principales potencias industriales del mundo –Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá, Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia–acordaron la formación de un grupo de tareas mundial para resolver la brecha informativa entre «los que tienen» y «los que no tienen» en la reunión cumbre que sostuvieron entre el 21 y el 23 de julio en Kyushu-Okinawa.
Así como muchos en el mundo desarrollado se benefician del flujo de la Internet y aprovechan el creciente poderío de mercado del comercio electrónico, aquellos que no tienen acceso quedan rezagados en una de las tendencias económicas e intelectuales más potentes de nuestra era. Las nuevas tecnologías como la Internet pueden ser beneficiosas para la educación y el crecimiento económico naciente en los países en desarrollo en América Latina, Asia y África. Sin embargo, esos países cuentan con un minúsculo porcentaje de la actividad mundial de la Internet.
Actualmente, menos del 5 por ciento de las computadoras con acceso a la Internet están en países en vías de desarrollo. Mientras que la cifra de usuarios de la Internet en el mundo pasará de los 349 millones en 2000 a los 766 millones en 2005, mucho de este crecimiento pasará de largo por los países en desarrollo, de acuerdo con datos del Almanaque la Industria de la Computación. Aunque el Mediano Oriente y África experimentarán un aumento neto de usuarios en los próximos cinco años, esas regiones solamente tendrán una pequeña ganancia proporcional, y su población de usuarios de la Internet crecerá hasta llegar al 3,8 por ciento de los usuarios mundiales.
Los datos de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) demuestran porqué el mundo en desarrollo será lento en ingresar en el ciberespacio. El mundo desarrollado tiene 49,5 líneas telefónicas por cada 100 personas, lo que permite a cualquiera que disponga de un teléfono tener acceso al World Wide Web por medio de un módem. Pero en los países de bajos ingresos, las líneas telefónicas apenas llegan a las casas de solamente 1,4 de cada 100 personas.
Esta «brecha digital» se traduce en algo más que un obstáculo en la comunicación interpersonal; hay claras consecuencias socio-económicas por falta de una tecnología de información (TI) avanzada en los países en desarrollo. Un estudio del Banco Mundial de junio 2000 ofrece una poderosa ilustración de cómo el crecimiento económico en las regiones en desarrollo puede mejorarse con la TI o quedar estancado por falta de ella. De acuerdo con el estudio, la mitad de la diferencia entre los elevados niveles de exportación del este del Asia y los bajos niveles de exportación del África - medidos como porcentaje del producto interno bruto (PIB) total de cada región - puede ser atribuida a las débiles redes de comunicaciones en África.
Es más, Asia, África y América Latina combinadas comparten apenas 18.000 millones de dólares de los 111.000 millones de ingresos del comercio electrónico mundial en 1999. Y cuando las predicciones de la Corporación Internacional de Datos colocan los ingresos mundiales por concepto del comercio electrónico en 1,317 billones de dólares para el año 2003, los países en desarrollo son, a todas luces, simples espectadores de una de las tendencias más dinámicas en la economía mundial.
La Carta de Okinawa sobre la Sociedad Mundial de Información divulgada durante la cumbre refleja la importancia que el grupo concede a la ampliación del acceso a la TI. La carta subraya los compromisos de las naciones del G-8 de conseguir el acceso universal, colocando muchas iniciativas en manos del Grupo de Tareas para Oportunidades Digitales.
Conocido como «Grupo Punto», se hará cargo de «movilizar y coordinar el esfuerzo de los gobiernos, el sector privado, fundaciones e instituciones multilaterales e internacionales» para cerrar la brecha digital, de acuerdo con la carta.
Las iniciativas, que tienen el respaldo de una amplia variedad de intereses públicos y privados, incluyen esfuerzos patrocinados por la Corporación de Inversiones Privadas en el Exterior (OPIC), el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Ex-Im Bank (el Banco de Exportación e Importación de Estados Unidos), y el gobierno de Estados Unidos. Las iniciativas enfocan principalmente la creación de políticas conducentes a la difusión de la tecnología de información y la extensión de créditos, específicamente para el comercio electrónico y proyectos relativos a la brecha digital a nivel internacional.
Los programas del sector privado los respaldan y administran algunas de las corporaciones de TI más importantes - Microsoft, StarMedia, Intel, AOL y Cisco Systems. Estos esfuerzos tienden a concentrarse más en la provisión a los países en desarrollo de equipos de computadoras y entrenamiento a nivel popular. La Iniciativa de la Fundación StarMedia, por ejemplo, ampliará el entrenamiento en tecnología de la información de jóvenes de bajos ingresos en toda América Latina.
Estos esfuerzos involucran un compromiso significativo de construir infraestructura de la TI en las naciones del mundo en desarrollo, permitir la transferencia de tecnologías y entrenar tanto a técnicos como usuarios sobre cómo establecer, mantener y aprovechar plenamente la capacidad de conexión de la Internet.
Las iniciativas surgidas en la reciente cumbre del G-8 darán impulso aotros esfuerzos ya en curso para ampliar la infraestructura de la información mundial. Entre algunos de los principales programas patrocinados por Estados Unidos figura el de Internet para el Desarrollo Económico (IED), coordinado por el Departamento de Estado, la Iniciativa Leland en la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), y la Iniciativa Kennard de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC).
La Iniciativa Kennard tiene por objetivo proveer políticas de telecomunicaciones y ayuda reguladora a los países en desarrollo. Actualmente la FCC está involucrada en los Programas de Trabajo con varios países en vías de desarrollo, entre ellos Perú, Uganda, Ghana y Argentina. La Iniciativa Leland de USAID, valorada en 15 millones de dólares, tiene un enfoque más específico, con la meta de ampliar la plena capacidad de conexión de la Internet en 20 o más países africanos.
Aunque todavía queda mucho por hacer, esos programas e iniciativas ofrecen esperanza de que el acceso universal a las tecnologías de información pueda hacerse finalmente realidad y, en palabras del Centro Okinawa, «todos, en todas partes deben podear participar en ello y nadie debe quedar excluido de los beneficios de la sociedad mundial de información».
¿Qué son los Sistemas RED-X?
Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos) que uno de Seis Sigma.
SISTEMAS RED-X
Datos que indican las características que demuestran un cambio entre bueno y malo. También conocido como definición crítica de X.
X – Xs es las entradas independientes a un proceso que la causa o controle un problema para ocurrir en la salida (y) de un proceso. Cuantificado una vez con el diseño del experimento, una función Y=f(X) de la transferencia se puede desarrollar para definir la relación de elementos y para ayudar a controlar un proceso.
Diseño de experimentos – GAMA
Un diseño del experimento (GAMA) es un método estructurado, organizado para determinar la relación entre los factores (Xs) que afectan un proceso y la salida de ese (y) de proceso.
Otras Definiciones:
1 – Conduciendo y analizando pruebas controladas para evaluar los factores que controlan el valor de un parámetro o de un grupo de parámetros.
2 «Diseño de experimentos» (gama) refiere a los métodos experimentales usados para cuantificar medidas indeterminadas de factores y de interacciones entre los factores estadístico con la observancia de los cambios forzados realizados metódicamente según lo dirigido por las tablas matemáticamente sistemáticas.
Cuestionario
1.- Defina que es proceso de manufactura en el área metal-mecánica.
2.- ¿Qué se entiende como homologación de producto?
3.- Defina tolerancia, ajustes y precisión.
4.- Defina que es manufactura Q/S, manufactura punto a punto y manufactura en línea.
5.- ¿Cuál es la relación para hacer un refrigerante?
6.- Defina que es el Estilo de vida de una empresa.
7.- ¿Cuáles son los comoditis, en el área de metal-mecánica que México puede incrustar con los “tigres asiáticos”?
8.- ¿Cuántas empresas de cristal existen en el mundo y quien las innovo?
9.- ¿Cómo son los sistemas de empaque y embalaje para las industrias?
10.- ¿Cuál sería el numero de asignación de maquinaria y equipo CNC para fabricar 800,000,000 valeros, retenes y piernas para vehículos automotrices en 4,6 y 8 cilindros?
11.- ¿Cómo se hace la elección para la compra de maquinaria y equipo en la industria?
12.- ¿Cómo se hace una propuesta de Cros-Doc para el posicionamiento de tus productos cercanos a los tigres asiáticos?
13.- ¿Cuál crees que sería el costo más razonable “LAB” en la logística modal o intermodal (aire, agua, tierra) para la pregunta 12?
14.- ¿Cómo estandarizarías el proceso para la fabricación de flechas homo- simétricas?
15.- ¿Qué técnicas se necesitan conocer para sistemas modales en la industria metal-mecánica?
16.- ¿En dónde comprarías 700 toneladas métricas de acero con bajo contenido de azufre y por que?
17.- ¿Cómo adecuarías una planeación estratégica para disminuir la merma y el desperdicio de tus productos en el área metal-mecánica?
18.- En donde hay en la actualidad maquinaria de CNC, para la fabricación de flechas de 6 metros de longitud con operaciones en frezado, taladrado e incrustaciones de piñones para un pedido de turbinas que generan electricidad.
19.- Menciona el nombre y trayectoria de cada uno de los presidentes o primeros ministros de G8, de los tigres asiáticos tanto de oriente y occidente, que consideres como potencias mundiales.
20.- ¿Qué son los sistemas RED-X?
21.- ¿Cuántos tipos de mujeres conoces (contestar solo hombres) y cuantos tipos de hombres conoces (contestar solo mujeres)?
Diccionarios de Términos
| Accumulate | Establecer una posición e incrementarla durante un periodo de tiempo. |
| On Openig | Termino utilizado para designar la ejecución de una orden en el momento de abrírsela sesión o tan pronto como sea posible. |
| Actuals | Commodities físicos para distingirlos de los Futuros. También se denominan Cash.Es mercancancia disponible. |
| On Closing | Al cierre. Termino utilizado para designar la ejecución de una orden en el momento cierre de la sesión. |
| At the Market | Orden de compra o vender al mejor precio posible que debe ser ejecutada tan pronto se reciba en el parket. |
| Associated Person | Persona asociada a un broker. |
| Auctions | Subasta. Suelen ser de Oro, Plata o Bonos. |
| Bar Charts | Gráficos de Precios de Futuros dibujados en líneas verticales que recogen el alto, bajo y cierre de un precio. |
| Basis | La diferencia entre el precio físico y futuros.»Largo de Bases» Cuando se compra físico y se venden futuros. «Corto de Bases» Cuando se compran futuros y se venden físicos. Las bases están a premio (Over) o descuento (Under) respecto al mes referido de futuros. |
| Basis Grade | Calidad standard exigida a un Commodity para poder ser entregable contra futuros. |
| Basic Point | La medida de cambio aplicada al rendimiento de commodities financieros. |
| Bear -Bearish | Términos aplicados a una tendencia de precios a la baja. |
| Bid | Oferta de compra a un nivel determinado. |
| Borrowing | Comprar el inmediato y vender el diferido (Utilizado en los mercados de Londres) |
| Break | Bajada rápida de precios. Normalmente bajando del nivel de soporte. |
| Broker | Agente de Bolsa. |
| Bullish | Sirve para designar un alza de los precios. |
| Call Option | Un contrato que permite a su comprador tener la opción de compra sobre un Commodity especifico y bajo unas condiciones de precio determinadas. |
| Carrying Charge | El coste de mantenimiento de una mercancía durante un periodo de tiempo, y están reflejados en los precios que son sucesivamente mas altos. |
| Clearing House | Cámara de Compensación. |
| Commission House | Agencia de Bolsa. (También se les conoce como Borrare). |
| Contango | Cuando los precios diferidos están por encima de los cercanos. (Es el termino Ingles de Carrying Charge). |
| Dealer | Persona o Firma que actúa como principal en una transacción de Físicos. |
| Delivery | Entrada Física de un Futuro. |
| Ex-pit | Operaciones hechas fuera del parquet en las que se intercambian posiciones de futuros. También se conocen como intercambio de Físicos. (EFP Exchange for Physicals). |
| Floor Broker | La persona que esta en el parquet ejecutando ordenes. |
| Forward | Compra o venta de una mercancía física para su entrega posterior. |
| Futures | Mercado de Futuros donde se contratan operaciones de compra y de venta de mercancías (commodities) para una determinada entrega a un precio en condiciones estandarizadas. |
| Future Contracts | Contrato para la compra y venta de mercancías para su entrega en un momento determinado en el futuro, en una bolsa organizada sujeta a todos los términos y condiciones establecidas por las reglas de dicha bolsa.. |
| Hedge | Tomar posiciones en futuros contrarias a las tomadas en físicos. |
| Inverted | Cuando los precios diferidos se operan a descuento de los cercanos. |
| Lending | En términos Ingleses es la compra del diferido y la venta del cercano (opuesto a Borrow). |
| Limit | Máximo cambio de precio autorizado por el mercado para una Commodity (mercancía), tanto en alza como a la baja. |
| Locals | Miembros de un mercado que operan para sus propias cuentas. |
| Long | Persona que ha comprado. |
| Margin | Deposito de garantía contra operaciones de Futuros y que hay que depositar cuando se compra o vende en el mercado. |
| Open Interest | El total de contratos » abiertos» en un mercado en un momento dado. |
| Option | Contrato que permite a quien lo posee el derecho de comprar / vender una mercancía determinada.(Commodity). |
| Pit | Lugar donde se opera en un mercado o bolsa. Es el Parquet. |
| Reversal | Cambio en la dirección de precios. |
| Ring | Termino Ingles para designar el mercado |
| Settlement price | Precio de cierre determinado por la bolsa que sirve de cierre oficial y base para la apertura del día siguiente. |
| Short | Cuando se toma una posición de venta en el mercado. |
| Spot | Termino aplicado para una mercancía que esta disponible. En futuros para el mes de cotización inmediata. |
| Squeeze | Cuando el precio de un mes de entrega esta mas caro que el resto, estando la compra en posición de privilegio respecto al resto. |
| Straddle | Spread hecho entre distintos comodities (mercancías) o el dicho Commodity en distinto mercado. |
| Strike | Precio convenido al cual se ejecuta un Put o un Call. |
| Support | En terminología técnica son niveles de precios en los que surgen compras que frenan la caída de los mismos. |
| Switch | Liquidar una posición de futuros estableciendo la misma en otro mes. |
| Trader | Persona que toma posiciones en el mercado de futuros sin intención de recibir entrega física de los mismos. |
| Yield | Porcentaje de rendimiento anual de una inversión realizada |
| Volume of Trading | 在一定时期内进行的交易次数。由于期货的购买数量必须等于销售的数量，因此营业额仅指其中之一的总数，它表示已签约的数量或实物单位的数量。 |
参考书目
- g8mexico.itam.mx/g8.htmlwww.isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asplogistics.about.com/www.manufacturaweb.netwww.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/tigres.htmwww.monografias.comwww。 upiicsa.ipn.mx
