战略，政策和规划场所
计划是在不确定的环境中完成的。没有人能确定下周的内部和外部环境，更不用说未来的几年了。因此，我们必须对可预见的条件做出假设或预测。其中一些预测将作为其他计划的假设。
策略和政策的性质和目的
战略与政策：
“战略”一词（源自希腊词strategos，意为“一般”）具有许多用途。它是确定公司的目的或使命以及基本的长期目标，以及采取行动方针和实现这些目标所必需的资源。因此，目标是战略制定的一部分。
政策是指导经理制定决策的一般性声明或解释。其目的是确保决策不超出某些限制。
政策的实质是自由裁量权。就其本身而言，战略指的是人力和物力资源将被引导以增加实现所选目标的可能性的方向。
方向：制定计划结构
战略和政策的原则是，对战略和政策及其在实践中的实施越清晰地了解，公司计划的结构就越一致和有效。
运营计划需求：策略
为有效起见，必须通过计划将战略和政策付诸实践，这些计划的详细内容甚至考虑了运营的最基本组成部分。策略是执行策略的行动计划。这些必须得到有效策略的支持。
战略规划过程
组织投入：
各种数据的组织输入（人员，资金，行政技能，技术技能等），包括元数据输入，对于启动该过程都是必不可少的。
行业分析：
制定战略涉及通过分析外部条件来评估行业的吸引力。应将注意力集中在行业内的竞争类型，新公司进入市场的可能性，替代产品或服务的可用性以及供应商与买方/客户之间的协议地位。
公司简介：
业务概况通常是确定公司位于何处以及应该去往何处的起点。
目的，主要目标和战略意图
主要目的和目标是公司活动所针对的终点。战略意图是在竞争环境中取得成功的决心。
现在和将来的外部环境：
同样，有必要就公司的资源及其在研发，生产，运营，收购，市场营销以及产品和服务方面的优势和劣势，对公司的内部环境进行审核和评估。其他是人力和财务资源，以及公司的形象，公司的结构和气候。
组织，计划和控制系统以及客户关系。
制定替代策略：
根据对外部和内部环境的分析来开发战略选择。组织可以遵循许多不同类型的策略：
- 专心的；专心的 多元化：将您的业务扩展到新市场；国际化：将业务扩展到其他国家；合资企业；清算和/或根深蒂固。
评估和选择策略：
在做出选择之前，必须仔细评估各种策略。必须根据所涉及的风险来考虑战略决策。有时有必要传递有利可图的高风险机会，这可能会导致公司破产。选择策略的另一个基本要素是机会。
中短期规划，通过对组织结构，领导力和控制力进行重新设计来进行检测：
尽管这不是战略计划过程的一部分，但在过程的所有阶段中也应考虑短期和中期计划以及计划的实施。
战略的实施通常涉及对组织进行重新设计，将人员整合到组织结构和管理中。同样，必须根据计划制定控制措施以监控绩效。
纠缠在模型中表明了反馈的重要性。
一致性测试和应急计划：
在战略规划过程的所有阶段，一致性测试都是必不可少的。由于无法高度确定地预见未来，因此需要制定应急计划。
TOWS矩阵：用于情境分析的现代工具
识别公司的优势和劣势，以及外部条件下存在的机会和威胁，被认为是公司的共同活动。通常被忽略的是，这些因素的组合可能需要不同的战略决策。该矩阵在西班牙语中称为SWOT矩阵，是首字母缩略词，其缩写为：优势，机会，劣势和威胁。
时间维度和TOWS矩阵：
丝束矩阵的暴露因素涉及对特定时间点的分析。但是内部和外部条件是动态的：某些因素会随着时间而变化，而另一些因素会经历很小的变化。
投资组合矩阵：
资源分配工具
业务组合矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）开发的。指出了通过市场份额确定的行业增长率与公司相对竞争地位之间的联系。
投资组合矩阵是为大型公司开发的，其各个部门通常围绕战略业务部门进行组织。尽管投资组合分析在1970年代被广泛使用，但由于其所谓的过于简单而受到抨击。据说增长率标准不足以评估一个行业的吸引力。反过来，市场份额可能不适合作为评估竞争地位的基准。
战略和政策的主要类型
总体业务定位的主要策略和政策可能与增长，财务，组织，人员，公共关系，产品或服务以及市场营销领域相对应。
产品或服务：
公司存在的原因是提供产品或服务。在任何其他因素之上，新产品或服务决定着一家公司的未来。
这些是这方面的基本问题：
- 我们的公司是什么？谁是我们的客户？客户从我们这里以什么价格购买什么？我们有兴趣成为产品领导者吗？我们的竞争优势是什么？我们有兴趣开发自己的新产品吗？我们可以期待什么利润？我们策略的基本形式应该是什么？
市场营销：
营销策略旨在指导经理向客户提供产品或服务以及说服客户购买。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）表示，两个基本业务职能是创新和市场营销。
这些是建立营销策略的基本问题：
- 我们的客户在哪里，为什么他们购买我们提供给他们的产品？客户的购买方式是什么？什么对我们最好卖？我们有没有竞争对手能提供的东西？我们是否有兴趣采取法律措施阻止我们的竞争？我们需要并且可以提供支持服务吗？我们如何更好地为客户服务？
业务策略层次结构
企业战略位于金字塔的顶端，在这里，高管们概述了一家多元化公司的总体战略。有关公司希望参与竞争的行业的决策。通常，为了获得各个业务部门之间的协同作用而选择业务组合。
经营策略，通常负责一个业务部门的总经理。经营策略的目的是在生产线的特定区域获得竞争优势。
在第三层次上开发功能策略。
在这种情况下，策略是由部门或其他组织单位生成的。目的是支持业务和公司战略。
波特的行业分析和一般竞争策略
行业分析：
波特在行业分析中确定了五种力量：
1.公司之间的竞争，
2.新公司进入市场的可能性，
3.使用替代产品或服务的可能性，
4.供应商的议价能力，以及
5.买方或客户的议价能力。
一般领导策略：
这种战略方法主要是根据经验来追求降低成本。因此，重点放在密切监视诸如研发，销售和服务等领域的成本上。与竞争对手相比，公司的目标是拥有低成本的结构。
差异化策略：
遵循差异化战略的公司旨在在产品或服务方面提供业内独一无二的产品。
重点策略（低成本或差异化）：
采用重点战略的公司会将注意力集中在特定的客户群，特定的产品线，特定的地理区域或其他成为公司工作重点的方面。公司无需将整个产品或服务覆盖整个市场，而是可以专注于特定市场领域。
有效的战略手段
战略规划的缺点和其他建议：
计划是控制的基础。没有他们，这是不可能的。预算通常基于上一年，而不是基于战略计划。同样，它们通常是在没有具体实施战略的行动计划的情况下准备的。薪酬体系常常会阻碍战略计划，而薪酬体系会以牺牲组织的长期实力为代价来奖励短期业绩。
从这一论点可以明显看出，战略计划必须整合到整个行政流程中：组织结构，评估体系，奖励和动机以及用于基于绩效评估的控制措施。
目标。这证实有效的行政管理需要一种系统的方法，强调行政活动的相互依赖性。
成功实施策略：
为了使战略规划成功，有必要在实施过程中遵循某些步骤：
1.与所有关键决策者沟通战略
2.制定和传达计划假设
3.检查行动计划是否有助于并反映主要目标和战略
4.定期审查策略
5.制定应急策略和计划
6.使组织结构适应计划需求
7.永久坚持计划和实施策略
8.营造诱发计划的商业氛围
前提和预测的发展
规划前提是计划将在其下运行的预期条件。它们包括对将影响计划运行的已知未来状况的假设或预测。
同时，计划本身及其对未来影响的预测通常用作其他计划的前提。
环境预测
如果可以准确地预测未来，则计划将相对简单。但这是不可能的。实际上，预测要复杂得多。
价值和预测范围
预测具有超出严格使用范围的价值。首先，管理人员的预测和审查要求进行预测，将来的分析和准备。其次，预测可以揭示需要控制的区域。第三，预测的生成有助于计划的标准化和协调，特别是当整个组织的成员参与计划时。凭借对未来的关注，预测对于在规划中形成目的统一很有用。
预测最常选择的条件区域是：1）经济，2）社会，3）政治/法律和4）技术条件。
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