通过回答这个问题，战略指挥部开始了战略实施过程的最后一部分。
怎么样？”绝对是中心问题。在此过程的当前阶段提出问题有两个原因：首先，要确保在质量和数量上都可以实现目标，也就是说，有解决办法。第二，从此处建立指导方针，以指导该过程的以下阶段，特别是战略资源的确定和评估以及这些资源的定位和动员阶段。
在许多思想家在商业世界中所做的所有分析和贡献中，通过使用其中两个原则进行的综合似乎是在描述复杂过程中最实用和有效的方法。如何制定策略：
第一个原则与日本思想家大前贤一（Kenichi Ohmae）相符，他确定制定该战略有四个路线或路径：
1.将精力集中在关键的成功因素上
2.利用各种相对优势
3.实施积极进取的举措
4.进行创新
可以通过遵循以下四个途径之一的销售策略来实现本组织的目标。好的和重要的是，它们每个人都足够广泛和灵活，足以“包含”许多次要动作或指示。另一方面，“四个路线”允许同样适用于进攻性和防守性动作，以及其所有变体。
假设一个组织可能会选择同时采取以上一条途径，这是不合理的。每种方法都有不同的重点注意事项。
第一条道路赞成使用本组织确定为自身优势的因素。这些因素的动员为销售策略提供了坚实的基础，如果这些因素恰好针对竞争对手的弱点，则更为如此。
关键成功因素为制定销售策略奠定了坚实的基础。即使从常识的角度来看，这也可以得出结论：一个人的强项在执行任务时总是构成客观优势，如果除此之外，它们正好被用来影响对手的弱项，则可以看到预期的结果。不那么乐观。
关键成功因素的路线也符合一项战略原则：“只有在对对手有优势时才进行攻击。”
规划工作有责任确定并适当评定本组织的优势。根据UCE和Strategos拥有的知识和运营经验，他们可以批准或质疑这些标准。从那时起，只有找到最合适的关键成功因素，才有必要完成战略大纲。
如果本组织没有安全或没有足够的信念来知道它拥有构成（或他们可以做到）的优势，即战略制定过程中的关键成功因素，那么第二条路线便成为可取的选择。事物，因为它秉承了第一的精神，即利用优势。
利用任何相对优势都是一项战略要务，实际上是行动条件之间的一个常数，以至于它成为了该战术的替代含义。
与相对于关键成功因素的利用不同，利用相对优势可能意味着对本组织投入更多的精力和时间。它还需要更好的战略资源运作条件，这将比关键成功因素之路所要求的承担更大的负担。
后者可能是长期工作的结果，是本组织过去或过去历史中积累的战略进程和成功的产物，因此具有自己的生计，不需要维持资源。此外，战略上，本组织的综合优势可以构成战略资源。
另一方面，利用相对优势的方法对战略资源产生了绝对的需求。
现在值得进行有趣的反思：在Ohmae作为制定该战略的选择时提出的四条路线中，第二条，即相对优势的利用，是与众不同的拯救方法，该战略的基本优点是行动的有序概念。在随着时间推移而持续的过程中，该路线也成为使用最广泛的路线。冲突的本质决定了随着时间的流逝，基于关键成功因素，积极主动或创新的行动无法始终保持下去。时间上唯一可持续的事情是利用任何相对优势来战胜对手的可能性（和能力）。
不应忘记的是，该战略最终是对数百年来数百年来与冲突互动的成千上万只Strategos的经验的研究。这是。并且，这种宝贵的经验（如果可以帮助避免这种教条的可能性）肯定了相对优势是及时制定该策略的主要条件。
因此，本组织必须始终准备沿这条路线行驶，这远比最终沿其他道路行驶要多得多。紧随其后的两个人是哥哥（利用关键的成功因素）和弟弟（积极进取），但是随着时间的流逝，围绕利用相对优势的需求几乎稳定地发生了变化。
制定该战略的第三条途径是实施侵略性倡议。这条路线通常会导致进攻，或者至少是威慑。当然，它可以被认为是一种防御选择（必须始终牢记特定的情况），但从本质上讲，它对应于攻击。
积极进取的计划所涉及的风险要大于在先前或后续选择之间可以评估的风险，但它们也有望带来更大的结果。
为了表达对真理的敬意，可以通过任何深入的研究来证明这一点，该战略方法，其概念结构和自身的哲学视野并不是为侵略性倡议而设计的。此外，所有东部战略法规（特别是古代中国人）都是在制定成功战略的前提下开展工作的，而无需解雇或撒血。东方战略军中的冠军孙子本人坚决主张：“至高无上的战争就是征服敌人而不战斗。”
侵略性倡议更多地是时机问题，因此具有战略意义。实际上，这决定了他们必须拥有的使用方式的性质：首先，并不是所有事物都可以被视为有助于发展积极进取的机会，另一方面，随着时间的流逝，任何机会都无法持续，不受干扰，不可改变。
最后，顾名思义，积极进取是在市场上反应最激烈的策略。这是要意识到并要做好的准备。衡量侵略性倡议的力量很难。计算其范围也不容易。由于所有这些原因，最好准备最大数量的有害效果。
这些是在制定战略时应采取的最终建议：
- 最好在市场或竞争者提供绝对明确的机会之前直接采取积极主动的行动，而这些机会或机会浪费在时机和时间上是荒谬的。竞争对手的防守。切勿通过直接攻击能够维持防御性阵地的阵地来实施侵略性倡议。代价可能非常高，几乎是不合理的，积极主动行动的攻击必须尽可能深入，主要有两个原因：第一，因为这些机会不会总是表现出来并值得最大程度地利用，第二，因为一旦实现就立即达到手术结果，整个比赛的攻击将持续不懈，力求使比赛恢复到最初的平衡。
指导战略发展的第四条路线更加微妙，可以非常有效和有利可图：创新。
许多人喜欢将其理解为是在做新事物。有时最好以这种方式来理解它，因为很少有人（甚至是Strategos）将“创新”一词与严格的技术因素联系在一起。当然，创新没有语义，概念或经验上的承诺，而具有特定或排他性的因素。
创新必须表现出“创新”，“新事物”。这意味着存在“不同”一词，而当最后一个词被并入商业世界中对“战略”的处理时，它几乎总是能带来成功。创新的另一种方式是做新的事情。新的总是不同的。
现在，必须非常清楚创新的位置和方式，或者最终要创新的是什么？
首先，创新不是“为市场服务或应对竞争的做事方式”，也就是说，创新不是战略本身。关于什么是创新的问题？答案无法提出，即策略。
每个策略都是新策略，与其他策略不同。没有两个策略是相同的，它们都不能归类为“旧”或“旧”，从这个意义上说，该策略是永恒的。之前，现在和之后，策略与策略一样多。
因此，进行创新的原则不适用于或参考该战略。相反，它是指要约，是指该战略可以带给运营领域的内容，并且可以构成实现既定目标的一种方式。
销售策略可以支持哪些创新？
新产品，新服务，新服务，新功能，新用途，新应用程序等。所有这些都使目标代理商的数量成倍增加，除了使他们有能力接收新的，不同的要约（当时（不是）竞争对手正在提出的要约）（对于必须构成创新的东西）。
在可以考虑的所有创新中（事实是，这个世界仅受您自己的想象力的限制），从战略上出发，建议从不涉及“跳跃”或退出业务的产品和服务开始评估。这与针对周期的第一个问题的描述所描述的性质保持一致，我们将要出售什么？迫使业务歧视的创新不一定是坏主意，但实际上迫使销售策略采用不同的标准。
如果大前贤一（Kenichi Ohmae）为我们提供了重要的指导，以开始我们如何出售产品的答案，那么英语作家巴里·詹姆斯（Barrie James）就是对它们的完美补充。
詹姆斯描述了一套战略行动指导方针，他称其为“战略方针”，非常适合本组织和战略组织确定战略制定路线或途径之后的阶段。这些准则仍然与更长时期内的冲突处理愿景有关，因此，在考虑更精确和详细的行动之前，这些准则仍然存在。但是，它们是该策略制定中绝对重要的指南。
您可能不同意James将这些准则称为“战略方针”。实际上，正如后面将要看到的那样，它不是一种“看待事物的方式”，也不是一种有条理的戒律和思想体系。这些方向构成了该战略的大安排，因此有时最好将它们称为大战略。
伟大策略构成了销售策略在营销活动中必须发展的愿景。在复数形式中提及后者是合乎逻辑的，因为“大战略”本身可能包括对多个销售战略的考虑。所有这些取决于已设定的目标的大小以及任务提出的难度。显然，在许多情况下，绝对没有必要采用“大战略”，因为任务维度不需要比制定“销售战略”有更广阔的视野。在这些情况下，战略实施过程应仅忽略此步骤。
当将“大战略”作为战略发展的愿景时，许多战略和许多业务的案例并不一定要得到处理，而是在大多数情况下，是一个单一业务和一个战略随着时间的推移而改变。随着时间的推移，这些变化的发生方式将决定“大战略”的本质。
大战略可以采取以下形式：
1. 顺序策略。-“它们是一系列连续的步骤，每个步骤都取决于上一步，从而导致最终目标”
基于序贯战略的存在的伟大战略通常处理难以实现的目标。为此，有必要动用本组织的战略资源，以接连不断的“浪潮”，恰如海浪接触海滩时展开：不停地，有节奏地，有序地奔波。
根据要实现的目标的难度，可以“依次”制定许多策略。这不是时间问题，它与组织连续的资源移动的能力有关。
关于顺序策略要记住的一个重要事实是，它们最好应该专注于同一目标，而最终要经过连续的努力才能最终实现。在这种情况下，“伟大战略”将定义运动，将其分为“第一战略”，“第二战略”，“第三战略”，依此类推，以至于在足够的程度上，所有这些运动都在连续的“浪潮”中运作。目的。
顺序战略除了在攻击困难目标方面非常有用之外，还可以在运动顺序本身在实施战略过程中建立的过程中提供很多帮助，即进攻，然后是阵地合并，然后是优势。位置，然后是位置防御。有时，运动顺序的这四个阶段必须使用多个策略，因此有必要为每个顺序的每个阶段定义一个包含四个组成部分策略或主要策略的四个变异的“伟大策略”。
2. 累积策略.-“它们是一系列行动，显然是随机的，但实际上是为达到逐步达到以前所取得成果而计划的结果。随着时间的推移，它们会产生出色的结果。”
与先后到达的先后顺序策略不同：在先后的累积策略中，先后到达的先后顺序是：另一个，另一个，更多，其他等等。
效果是不同的，顺序策略对目标施加了更大的压力，累积策略显示了更大的权重。两者都“深入”工作，但机制不同。如果前面的示例对我们有帮助，则可以很好地说明该主题：顺序策略就像是海浪袭击海滩，一个又一个，海浪到达海滩，但是就像它们到达然后离开一样，在新的出现之前。在累积策略的情况下，海浪到达海滩并逐渐向海滩注满水，一加一加一…，直至达到所需点。
通常，为与累积策略一起工作而制定的伟大策略应该有时间支持他们。这种战略工作方法很沉重，虽然可以发挥很多作用，但速度很慢。它通常用于使对手平面疲倦，以至造成疏忽或制造漏洞，从而允许采取更快，更有力的战略行动。
这种类型的“伟大策略”在大型竞争对手中也很常见，因为那些竞争对手肯定需要进行大量运动来解决情况。
无论如何，累积策略绝不会构成几种策略的随机总和，相反，它们是经过精心计划的，因为它们甚至必须以最小的误差幅度来预测未来事件的发展。
3. 间接或威慑策略。 -“他们利用心理压力击败敌人，从而避免了身体上的冲突。这些策略强调的是政治，经济，社会和心理压力，而不是武力，它们试图在大多数部队采取行动之前使敌人失去平衡。”
通常，这些类型的策略并不是单独设计或开发的，它们通常是一系列战略意图的一部分，因此将它们纳入大战略的框架中。它们可能伴随着攻击策略，防御策略等。这项伟大战略所追求的是，以最方便的方式为自己的利益准备行动领域，并且这种准备工作涉及使用任何可能有帮助的间接方法。谈判，武力示威，视线或伪装运动，威胁等在这些情况下都是很有名的并且非常有效。
东部策略岛（主要是日本和中国）的几乎整个武器库都基于这些间接策略的使用。如果它们构成一门精通的艺术，它们将产生非常积极的影响。
这本著名的《 36种中国战略》一书描述了一种典型的间接战略，并提供了一个示例，说明如何具体地使用它以及如何有益：
“陈树宝是十四世纪前在位的短暂陈朝的最后一位国王，是他自己战略的受害者。他是一位极好的诗人，是葡萄酒，妇女和音乐的杰出鉴赏家，以公然自负和夸张的方式主持了法庭。即使他们听了部长和将军们关于国家事务的报道，他仍将conc妃放在腿上。
后来成为隋朝的王朝巩固了其在华北的权力，当其创始人杨坚得知陈树宝的品格时，他决定现在该是穿越长江并征服南方的时候了。他任命何诺比将军领导这项任务。
长江南岸的防御工事很强大。何诺比排除了直接对抗或突袭的可能性。相反，他在北岸部署了自己的部队，建立了色彩鲜艳的帐篷和横幅，并开始将部队从一侧转移到另一侧。
看到这一切活动，陈军指挥官以为入侵即将来临，使所有部队保持警惕。
但是隋军没有发动进攻，不久后，陆军总司令陈得出结论，认为这只是例行演习。陈氏部队渐渐厌倦了等待一个从未到过的敌人，并放松了警惕。
农历新年589年的第一天，陈树宝在喝酒，妇女和诗歌独奏晚会后仍未入睡，何诺比组织了一次突袭长江的渡河，并入侵了陈的首都今天的南京。
越洋迷惑天空的策略基于发现与被遮盖物之间的阴阳关系，规律与不规则，熟悉与惊奇。这些相对的对中的每个元素都可以隐藏另一个，而它们中的任何一个都可以转化为相对的“”。
长期以来，西方战略思想家（而不仅仅是商业战略）都贬低了东方战略战略构想的质量和有效性。他们在这项工作中取得的唯一成就是将战略思想的丰富化拖延到了无法理解的地步。
4. 直接策略.-这里包含所有将在以后单独讨论的策略。在“大战略”分类中对待它们的原因最终仅是说明性的。如果应用不具有符合顺序或累积顺序特征的直接策略，那么“伟大策略”就是特定的策略。
5. 联盟战略.-与以前的战略不同，按类别划分，它们始终是“伟大战略”的绰号。联盟战略并不经常发生，在所有情况下都涉及大量的动向和对资源，目标，计划等的承诺。这些策略考虑了特殊的考虑因素，其中之一是确定策略在流程中所扮演的适当角色，因为该流程与政治和机构利益有很大关系，并且最初与竞争和竞争的运营考虑相去甚远。市场工作。
6. 平衡策略： -这些策略旨在摧毁或抵消对敌人特别重要的军事目标。我们可以在使用精密炸弹摧毁通讯中心和武器工厂的过程中找到典型的军事实例。在商业世界中，可以用一些典型的抵消对手策略来抵消对手的专利，商标，文学财产，广告权的挑战，以及在市场上引入与竞争者直接竞争的产品。强大的敌人。例如，IBM用复印机攻击施乐”
平衡策略通常会伴随其他策略。打算使用某种平衡运动的大战略并没有将结果或目标的最终范围建立在平衡战略本身的基础上，而是发现它可以帮助或促进这一过程。
但是，配重策略可能非常有效。典型的目标是确保对手的生产能力被抵消，因为他可能无法制造新产品，并且当然会攻击竞争对手的神经系统兴趣点，例如攻击竞争对手的地理市场，而竞争对手没有它具有业务存在，作为竞争对手在其自身市场中存在的“平衡”；或James提到IBM和Xerox等的示例。
7.对价策略 -“它们的目的是摧毁或消灭某些敌人的人口中心，工业设施或国家的基础设施。在商业世界中，与军事对价战略最相似的行动是通过为竞争者提供独家服务来抵消竞争者的主要客户，或者抵消生产原材料以获取或控制其进入渠道的中心。 ”
最常见的反补贴策略是在竞争对手压迫对手的G点时付诸实践的策略。通过对价移动，目标是在相对的结构中造成不稳定和混乱，切断中央支持结构和业务部门之间的必要联系，从而使竞争对手的物流流程，财务稳定性，财务状况变得复杂或受到损害。威望等
如果将主要客户或客户群移交给竞争对手，而没有特别考虑这代表他们自己利益的成本，但是这将对竞争对手产生影响，则将采用对价措施。它的变体可以是多种多样的，但行动的标准始终是在竞争对手的进攻或防御路线“后面”抵消工作的价值，而竞争对手是企业竞争活动的重要支撑网络所在。
可以看出，对价策略不能单独发挥作用，它们会与行销工作相辅相成或互补。
构成“大战略”并构成所有戒律，标准，方向和战略运动的基础的各个战略可以分为三大类：
攻击策略
其中包括该战略的实质。弗伦兹（MV Frunze）说：“在战争中，胜利属于那些自己能找到进攻决心的人；那些仅仅是防御性的人注定要失败。”
攻击策略是最具战略意义的代表。Strategos的大多数战略意图和部署都倾向于其特性。
通过攻击策略，大多数策略原理都得到了完善。他们总结了该战略作为与冲突进行互动的方法所具有的所有智慧和能力。
攻击策略可以分类如下：
1.- 正面攻击：巴里·詹姆斯（Barrie James）说：“正面攻击用于穿透敌人阵地的中心，这可能是最古老的进攻性军事行动。但是，正面攻击是对敌人的直接攻击，因此是最不希望的攻击形式，因为对组织良好的防御系统的攻击几乎总是以失败告终。由于正面攻击，在战场上发生了一些最引人注目的成功和最灾难性的失败。”
“无论是在商业上还是在战争中，正面攻击成功的关键因素都是要确保您有足够的资源使对手不堪重负，继续战斗，并承担损失。他们是可以预见的，并且能够在不破坏业务组织的情况下得到支持”。
要进行正面攻击，不应忘记孙子提出的“比例计算”的建议：“每个敌人有十个人时，将他包围。当每个敌人有五个时，攻击他”。
方向很明确：进行正面攻击需要重要而明显的资源优势。
资源的这种重要优势可以响应三个现实：
a）使组织处于特定优势状态的比较优势。这种优势可能构成了随着时间的流逝而维持的现实，也可能是偶然的。在这两种情况下，都应立即使用。
随时间推移，组织具有明显且持续的比较优势的情况最少。坦率地说，它们适合进行正面攻击。这些情况通常会引发一个问题，为什么不能有效地利用这种优势呢？在应对措施中，发现管理缺陷比战略逻辑中的漏洞更为常见。
显然，对于在资源配置方面具有明显比较优势的组织应遵循的行动方案，可能会有不同的意见，但战略标准要求在每种情况下都立即有效地利用优势。
如果由于拥有特定的资源优势而有可能严重损害竞争对手，则没有借口不这样做。所有不同的论点都非常接近苏菲主义。
比较优势与竞争优势的不同之处在于，竞争优势必须“建立”，而前者必须“存在”。明智的Strategos极力渴望获得比较优势，这恰恰是因为它们与众不同。
必须立即并尽可能以最大的力量利用比较优势。否则，它们将不再是优势。
基于比较优势的正面攻击甚至不需要复杂的战略流程，它们具有有利于他们的“数学”，“临界质量”和所激发的惯性，从而可以取得令人满意的结果。
最终，正面进攻的代价可能会高于其他战略行动的代价，但征服的规模和对竞争对手造成的损害通常会慷慨地补偿这种努力，因此造成直接代价并不重大。时间。
许多在具有明显资源优势的情况下进行竞争性竞争的组织都肯定：“我不会亏本，我会赢得市场。” 该声明涉及投资的特定考虑，而不涉及成本或费用。
随着时间的推移，持续不断的针对比较优势的正面攻击在所有市场代理商，尤其是客户之前都清楚地展示了优势。在这些攻击中，优势以不会引起任何类型怀疑的方式“暴露”出来。之所以可行，是因为比较优势肯定具有客观标准，事实评估的优势，而这些因素是抵制现实定位或思维解释的任何有力武器。
如果业务组织在产品质量，价格，收益，服务等方面具有明显的优势，则必须向客户清楚，有力地加以体现，以使他不能不认识到这种优势是客观的和客观的。丢弃它在经济上是不合理的。正面攻击使比较优势“面对”客户和竞争对手。他们不遗余力或力气来达到这一效果。正面攻击的影响基于个人的理性智力，而不是基于影响市场上大多数响应的情绪智力。在理性地达到效果的地方，用情感元素对其进行补充要容易得多。这种组合绝对是压倒性的。
正面攻击为客户和市场提供了一个简单而有力的因素比较：价格与价格。价钱; 质量与 质量; 服务与 服务; 供应与 效益; 促销活动与 促销活动；产品担保与 产品保证等 技工只需要简单，直接，残酷就可以了；简而言之，就像塞萨尔·博吉亚（CésarBorgia）所说，这是从正面完成的，“面朝太阳”。
恪守战略原则，使胜利成为唯一选择的战略家，热衷于比较优势，并希望能够在职业生涯的每时每刻发动正面进攻。
b）竞争优势可能导致资源优势处于偶然状态，并允许考虑正面攻击。
这是在冲突中出现机会的特定情况。但是随着时间的流逝，某种程度上已经建立了一个机会，因为这正是竞争优势的全部。
与比较优势不同，另一优势不会随着时间的流逝而持续出现，而是偶然出现，在许多情况下是出乎意料的。通常，竞争优势是其他类型的战略企业的产物，这些战略企业由于自身的优点而“限制”了资源显着优势状态的存在。
现在，这些机会的偶然性或可能无法预料的性质完全不意味着Strategos不会寻求它们。他完全意识到，任何能够使他“在某个时候”达到能够发动正面攻击的条件的战略行动都是非常有利的。
但是，与具有比较优势的州不同，这种类型的州需要在正确的时间确定很多技能。这正是机会。在某些情况下和某些情况下，竞争优势可提供发动正面攻击的可能性，而且必须立即利用。
当出现发动正面攻击的机会时，本组织必须搁置它本应持有的所有其他战略意图。正面攻击要求集中并同时使用所有战略资源。
c）竞争对手的疏忽是发现事态的一种方式，可以证明发动正面攻击是合理的。
这种情况也具有宝贵的机会的形式，但是与以前的情况不同，在这种情况下，机会不一定是建立的，而是来自竞争对手的“礼物”。
现在，没有比允许我们考虑进行正面攻击的礼物更好的礼物了，因为它总是巨大且深入的。
这里，说明“粗心”和“脆弱”之间的区别。提供第一个用于正面攻击，而第二个不是必须的。漏洞并不总是意味着简单的征服，因为它可以快速逆转。在许多情况下，漏洞是竞争对手有意识地计算出来的。 Strategos通常知道其漏洞，即使它不能间接地对它们采取行动。另一方面，没有以任何方式预见到忽视，它是在没有任何先决条件的情况下发生的。
当机会由于竞争者的疏忽而出现时，对资源优势的精确计算可能不一定是由于算术，而是由于竞争者的资源存在的准备程度低和准备不足，或者是由于他们缺乏竞争能力认真从事其他任务或问题。这些情况提供了在正常比较情况下以相同的力度克服相反资源的可能性。
另一方面，没有必要了解竞争对手的“过失”必然是由于过失造成的。有许多疏忽完全是竞争对手必须保护的“线路扩展”的结果。当这些线涉及许多业务，许多市场，许多细分市场等时，它们总是会表现出一个弱点，一个弱于其他。那里满足了正面攻击的条件。
例如，如果竞争对手将他的资源，他的努力和他的注意力集中在某个地理市场的工作上，它就“理论上”提供了在另一个有争议的地理市场中发起“前线进攻”的重要可能性。在这种情况下，正面攻击调整为平衡机制。另一方面，如果竞争对手高度集中在特定市场领域，则有可能对其他有争议的市场发起正面攻击。
尽管在这种情况下确实是资源至上的标准采用相对形式（即，在线上某个位置的资源优势），但是它不能证明正面攻击是合理的，因为这种类型的影响对于超出“被攻击点”的竞争对手来说，攻击非常严重。在被忽视的地点进行正面进攻会迫使竞争者从其他任务中撤出资源，使他失去平衡，并且即使在绝对条件上，也可能导致最终状态与开始状态相比有很大不同。
詹姆斯的陈述概括了对正面攻击的研究应该考虑的最重要考虑：“正面攻击的结果是在战场上发生了一些最壮观的成功和最灾难性的失败” 。
熟练而聪明的斯特拉戈斯人，仔细地评估了情况，决不会错过发动正面攻击的具体可能性，因为他的精神倾向始终集中在陈述的第一部分：“取得成功的可能性”。
2. 侧翼攻击：詹姆斯说：“ 侧翼攻击旨在向敌军侧翼施加压力，使得防御线越过并向中心旋转，从而产生混乱。在商业中，侧翼攻击试图通过对敌人的弱点施加力量来利用竞争对手的防御能力的弱点，并出于某种商业或技术原因而在特定地理环境中进行攻击。”
除了非常规攻击之外，侧面攻击是商业世界中最常见的攻击。其中，解释了竞争中以及与冲突的互动中的大多数重大战略运动。
侧面攻击是对市场持续变化的反应。它们被包括在永久的竞争参与中。就战略前景而言，“侧翼攻击”本质上是战术性的，因为它们并未广泛定义冲突，但很少高效。
显然，完全可以假设发生了侧翼进攻导致异常成功或失败的情况，但这不是常态，只是一个例外。
这尤其是由于以下事实：大多数组织和Strategos都长期关注着他们的侧翼。侧面总是被解释（并且有充分的理由），因为这些弱点是不容忽视的。从本质上讲，它们是这样做的，因此可以防止竞争对手发动进攻。
事实是，每一个战略进攻运动，甚至每一个战略运动都会产生侧翼。这是不可避免的，因为在冲突的动态中不可能无限期地保持一条紧凑的路线，总会存在“侧面”，“左右”，这些点使视觉被中和，直到它们变成“汽车后视镜中的“死角”。
本组织对其侧面没有清晰的认识。它们不是不可能存在的简单事实，并不是关注的焦点，而对于它们不能停止存在的简单事实，它们是脆弱的观点。
侧翼唯一可以做的就是不要忽略它们，大多数组织和战略组织都意识到这一点。
当组织和战略组织忘记了这一基本事实时，侧翼攻击可能会造成毁灭性影响，因为它倾向于瞄准本组织利益的核心。
当竞争对手在特定市场中使用特定产品，进行特定促销活动等在地理市场中的某些部分进行深度攻势时，强烈建议使用侧面攻击。这些严重的罪行使竞争对手的侧翼明显暴露出来，也就是说，它们使许多方面没有得到保护，没有得到足够的重视。在这些方面，采用“侧翼”，并迫使竞争对手停止前进并重新排列其防守方案，在此过程中，有可能同时获得特定的征服。
商业界的一些作者认为，侧翼攻击策略是存在争议的第三方的典型竞争者，即那些不参与特定正面攻击策略或特定防御策略的竞争者。这些作者坚持认为，领先的组织总是以某种方式参与防御策略，而随后的组织则将关注点集中在对它们的永久性攻击上。他们说，在这些情况下，有争议的第三方通过侧重于其他任何一方都无法解决的问题而采取侧翼攻击。
艾尔·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）在他们的《营销战争》一书中提到了美国汽车市场的巨头来举例说明这一主题：GMC是该行业的领导者，并且大多为自己辩护，福特汽车公司则是第二位，克莱斯勒是进攻最多的国家，是争议的第三大国，主要采用“侧翼进攻”。
这种定位具有非常重要的说明性价值，但并不能消除在竞争性战斗中任何参与者可能进行侧面攻击的可能性。事实是，这些攻击的性质非常灵活，可以使任何类型的战略意图受益。
侧翼攻击唯一需要的是识别竞争对手未考虑的重要方面，他没有参与的那些方面（客户群，整个细分市场，完整的市场等）。在那里，在这个薄弱环节上，所有优势和资源都得到了应用。这样，侧翼的进攻就更加完美了。
进行侧翼进攻的最终建议是，最终将重点放在竞争对手没有注意的“敏感点”上。必须将敏感点理解为对竞争者和整个冲突的利益至关重要的方面。这些要点与其他常见要点不同，因为对它们的处理将产生非凡的效果，并且平衡状态或冲突平衡的变化也会随之发生。
在这方面，侧面攻击不同于侧面攻击。在后一种情况下，目的是阻止竞争对手，在第一种情况下，则采取主动。
侧面攻击可分为以下几类：
- 出于地理位置原因而对侧翼进行攻击。-这些攻击是在特定地理市场上对竞争对手进行的攻击，显然不是唯一的管理者，而且最好不是主要的攻击者。竞争者总是会有一个市场无法以最好的方式服务，这可能是因为竞争者专注于另一个市场。攻占ALL市场是有效的侧翼进攻，因此必须比其他人享有特权。整个市场对于主动权来说是一个不错的奖励，对竞争者的整体利益无疑是沉重的打击。
由于地理原因而进行的侧翼攻击会改变事物的平衡，导致平衡的严重崩溃。
这种侧翼进攻只能被基于巨大平衡战略的侧翼所超越，也就是说，以新的产品或服务或本组织尚未开发的整个企业来削弱竞争对手的战略参与其中。例如：如果竞争对手维持以牛奶冰淇淋为基础的冰淇淋业务，而另一家经营“酸奶”冰淇淋的业务，而本组织本身仅与牛奶冰淇淋竞争，则可能发生重大的侧翼竞争。当本组织基于“酸奶”在其冰淇淋业务中攻击竞争对手时，假定该业务没有得到与竞争对手相同的关注。
- 出于市场营销原因而进行的侧翼攻击。-詹姆斯说：“市场上的侧翼攻击包括试图利用人口和社会行为因素的攻击；这些因素可以转化为现有企业无法满足的市场需求，并且容易受到攻击。”
由于它们基于大量可能性，因此它们是最常见的侧翼攻击。人口和社会行为因素之间几乎没有限制，而其中任何一个因素都可能是进行侧翼攻击的有趣机会。
强烈建议使用这种类型的攻击。根据本组织和战略组织的能力和洞察力，这些进攻很有希望。
- 由于技术原因而攻击侧翼。-“通过新技术使竞争对手泛滥，其目的是基于竞争对手无法立即拥有的使用或应用，经常通过创新优势来保护客户。”
即使技术的定义不一定与大型任务或需求相关联，由于技术原因而进行的侧面攻击也并非总是可以触及的。在任何情况下都不能不提及它们，因为它们具有巨大的效力，可以付诸实践。
由“战略创新之路”制定的战略通常会利用此资源，并通过极大程度的想象力和怀疑来塑造它。不应忘记，在许多情况下，创意要高于您要实践的技术的本质。例如，存在ATM作为金融服务的情况。这个概念的价值比技术事实本身大得多，并且整体上构成了一种有趣的竞争品质，而没有仔细考虑当时对于最初提出这个想法的人应该代表什么。
证明侧面攻击合理的大多数技术创新必须遵循以下逻辑：对于已经以某种方式确立但远非竞争对手关注点的创新优势以及不同的用途或应用。 。
3. 信封攻击：“敌人的每一次行动都有一个反应。每个敌人产品都有竞争力的产品。在军事和商业斗争中，交战策略的成功取决于部队的优势或用于包围敌人的资源。如果这些力量不足，则进攻单位有蔓延的危险，并使自己遭受敌人的破坏，这将使优势力量抵御进攻的最薄弱点。”
支持包络攻击的策略非常有趣。他们向竞争对手施加压力，这是无法轻易避免的，要求他执行任何可能的失败和错误。
这些类型的策略通常要求参赛者有一个公平的竞争环境（就资源而言）。
信封攻击的优点是无需在创新，创造力或想象力上付出很大的努力。相反，他们专注于针对竞争对手所执行的每个动作制定精确响应的能力：每个动作的反应。
超过数个Strategos倾向于将自己置于竞争对手提供的“空中通道”中（就像赛车“粘在”他们面前的汽车上一样，而面对阻力较小）空中），等待采取的措施，然后利用竞争对手的所有成功和错误来更有效地做出响应。
波音和空中客车公司在商用飞机制造业务中提供了此类策略应用的最具说明性的示例之一。空中客车公司针对竞争对手制造的每种型号的飞机模型，对波音做出回应，从而将其“包裹”起来。尽管在许多情况下，波音公司投入最大的研发力量，但空中客车公司通过评估竞争对手的经验和成果，然后做出相应的反应来最大限度地发挥其性能。
4. 隔离攻击：“阵地防御策略的关键是强化要塞和战trench，旨在突破敌人的正面攻击。阵地防御的反面是一种孤立战略，即大部分部队留下的力量将被随后的一波波兵力扫除或留下，直到他们投降为止。”
在商业世界中，当一个竞争者由于另一个竞争者的行为而被置于与竞争对手之间几乎没有竞争优势或比较优势的位置时，就会发生“隔离”。
在这种情况下，竞争对手已经被孤立，因此处于极其脆弱的境地，无论其仍然保留的优势的性质如何。
隔离攻击是针对具有明显优势且很难在任何特定方面克服的竞争对手进行的：质量，价格，市场覆盖范围，分销系统，规模经济等。
在这些情况下，避免在某些方面与竞争对手的明显实力打交道的成本和时间，并在制约竞争过程的所有其他因素上付出努力，通常会更有利可图。在某个时刻，竞争对手只能以他的主要力量和自己的组织在所有其他相关方面的优势来结束。
隔离攻击与侧翼攻击具有相同的机制，但与攻击不同，它们试图“夺取”竞争对手不关心或以其主要力量发展的所有（或几乎所有）元素。通过这种方式，可以将其隔离在自己的主属性中。
这种攻击方式产生非常好的结果，因为在试图使竞争对手被孤立的主要力量中，他逐渐取得了成功并侵蚀了竞争对手。这是其部分结果具有高度的有力性和有效性的少数策略之一。
5. 非常规攻击： “非常规攻击或游击战是非正规部队采取的有限形式的小规模作战，对东正教军队进行战斗。在商业中，非常规攻击被用作主要的战斗策略，以激进的方式骚扰竞争对手，以至公司可以以更大的市场份额赢得让步。”
非常规攻击可分为以下几种：
- 价格攻击：例如选择性价格攻击；促销攻击：例如产品比较；集成销售攻击：关闭竞争对手的大门；产品攻击：提供创新的选择；通过联盟的攻击；通过入侵的攻击。行政人员：例如，雇用外部人才；通过法律手段进行攻击：例如，援引反托拉斯法，专利分配，违反关税，商标分配等。
非常规攻击磨练了Strategos可能具有的一些最重要技能。这种进攻策略适用于所有事物，在想象力和创造力方面没有限制。它仅提出一个要求：联合国的能力非常敏捷和灵活，因此它可以避免可能的长期和昂贵的对抗。
此类策略的应用消除了竞争组织之间存在的规模和资源容量差异。通过他们，小竞争对手可以进入大联盟并以与任何人相同的方式受到尊重，其基本原因是感受到他们的行为对市场的影响。
这些策略正在不断完善。引导投资的逻辑被涉及投资和更多资源流动的战略动态所模仿。这些策略与当今市场上某些最重要趋势的性质非常吻合：由于市场细分和小型细分市场的不断发展，需求的雾化（确定“利基市场），品味，习惯，时尚等不断变化的节奏
经济和市场全球化的趋势正导致普通消费者想要“个性化”，因此感觉到与“大参与者”所采取的明显不同的小提议。
许多最大的市场转型源于非常规策略的应用。
防御策略
“防御策略是用来抵抗攻击并给对手造成这种损失的战斗演习，以致他不得不撤军或向防御者提供主动和反攻的机会。”
防御策略可以分类如下：
1. 防御位置：“防御位置或要点包括利用对防御性位置的保护。捍卫商业地位涉及在产品，服务或公司周围发展防御工事或进入壁垒，以保护他们免受竞争侵害。”
可以围绕作战区的以下工作要素来制定位置防御：
- 差异化 -这可能是一个相当牢固的防御点，因为自己的报价在消费者中产生了与其他报价之间的差异的具体想法。如果本组织将精力集中在维持其提供的差额的质量上，便建立了坚实的防御点。基于差异化的位置防御策略与产品的工作需求紧密相关，从这个意义上说，生产职能对于维持业务更加敏感。
- 对消费者的服务 -尽管可以通过许多不同的方式来理解，但从根本上说，服务本身就是一种防御武器。最多，它可以被认为是在进攻阶段需要巩固阵地的强大工具，但在任何情况下，它都不是进攻性武器。实际上，您不能通过提供特定服务来对竞争对手进行攻击，该服务是客户根据对本组织的特定经验开发的价值感知。
另一方面，很少有元素具有服务的一致性以捍卫立场和利益。当组织达到全面，高度专业的服务管理时，可以保证其防御的有效性。
- 设计。-与前一个相比，这是防御职位的力量较小，尤其是如果它不构成本组织随着时间的推移应发展的力量时。区分和服务都是可以相对快速地“构建”以支持防御策略的任务。但是，该设计必须随着时间的流逝而发展，这是竞争对抗中的一项杰出技能。分配.-虽然分配是在建立结构后出现的，但它满足了所有条件，是在行动范围内捍卫本组织利益的坚实基础。实际上，这是进入的财务和后勤障碍。如果您还专注于服务于明确界定的细分市场，那么在一定时期内，它几乎是不可改变的地位。耐用性.-这是产品的属性，必须以与设计类似的方式进行管理，才能被视为可靠的防御要素。持久性不能在短时间内形成防御地位。如果本组织具有随着时间的推移发展它的这个因素，那么就有理由使用它捍卫自己的利益。排他性.-通常认为，此因素是基于销售策略在竞争活动中对分销的作用而建立的，但另一方面，如果本组织定义了集中精力，则它可能是整个策略的神经中枢在这里他在战区工作。排他性通常是通过限制生产，保持高质量水平并通过控制良好的分销渠道以高价出售而建立的。除此之外，有效的构造，定位和品牌管理工作的产物还产生了可以用作防御点的独占感。如果所有这些因素结合在一起，那么排他性将成为进入竞争的巨大障碍。图片.-这是维持辩护职位的有效方法，但在管理您的利益时需要高度专业的意识。这是一项为少数人保留的复杂任务，如果构成“防御专栏”，则更多。另一方面，图像是持续工作的产物，因此不能被认为是战区临时工作的工具。在许多情况下，图像与排他性的努力相关，并且它形成了增强整体的协同作用。
不能建议以图像为基础的职位辩护不能确定它是本组织实力中的一个完美整合的要素。否则，它可能成为支持防御的最脆弱要素之一。
- 包装 -只要与财务和后勤工作相关，它就可以作为保卫职位的要素。否则，这是一个很容易被竞争抵消的弱点。质量 -质量不仅在大多数时间是所提供产品或服务的物理属性，而且还是消费者认知的产品。如果本组织具有素质作为力量，那么它就具有非常坚实的地位防御因素。竞争者通常将不得不投入大量资源，以试图扭转由质量维持的比较情况。这提供了毫无疑问的防御价值。可靠性.-这是与前一个方面非常相似的一个方面，但是它试图更加重视对产品质量的客观认识（由于无法轻易将其与服务联系在一起），使相对的消费者感知与具体的经验。可靠性通常伴随着通过排他性和质量建立的优势。乐事.-绝对地，我们在这里处理消费者感知的主观方面。这项任务要求本组织具有与客户利益相协调的特殊能力。基于消费者口味的位置防御策略的优势在于流程本身的难度。正是由于这一事实，许多战略球员都倾向于表示较高难度的防守位置，因为从这里开始，它们阻碍了竞争对手的进攻意图。
这种位置防御策略的“重心”位于前线后面。在训练有素且灵活的人力资源中可以找到真正的力量，他们可以保持不断更新的防线。
- 科技.-拿破仑说：“如果您有职位，那么就拥有它。” 如果本组织有可能基于优于竞争对手的产品或服务技术来支持位置防御，则仅需完成围绕它的整个系统。
在结构和时间上，很少有阵地防御能力更强。在这些情况下，本组织工作的关键途径转向生产职能，生产职能必须集中精力保持技术优势。
- 价值。-巴里·詹姆斯（Barrie James）认为这是可以形成立场辩护的另一个要素，但实际上，价值可以被认为是任何其他变量所具有的有效工作的产物。从消费者的观点出发，价值必须理解为价格与产品或服务性能之间的适当关系。如果基于所描述的任何变量的位置防御策略成功，则该值实际上将存在；如果不存在，则防御位置本身可能被解释为不存在。费用.-成本管理可以建立良好的防御能力。只要所有竞争对手都可以在内部调整其结构，就可以使用它。由于需要系统作出全面的努力，因此轻松地成为本组织的与众不同的要素。这种方法的主要问题是通常将本组织作为所有竞争对手攻击的主要目标。成本管理中对防御阵地的攻击频率通常高于其他情况，尤其是因为它是极其防御的阵地并且几乎没有属性可以快速产生反攻。这一事实鼓励了竞争对手进行自己的攻击。晋升.-该资源主要用于进攻性工作，但由于其性质被置于战略原则下，该原则坚持说没有比进攻更好的防御，因此可以非常有效地利用它。
巴里·詹姆斯（Barrie James）表示，晋升是维持防御阵地的要素，它表示：“在快速发展的市场（例如消费品）中已经确立了一种格言，即销售领导者必须提高对产品的支持比例快于整个市场提供的促销支持的增长，因为否则保持领导地位的可能性就会降低。”
鉴于教条是战略学说的最遥远点，因此没有理由低估晋升作为捍卫职位的要素。在最坏的情况下，可能仅值得一提的是，它的特性使它处于可以被认为是位置防御系统和移动防御系统之间的边界。
- 线扩展.-在进攻和防守利益之间的界限中执行其功能的另一资源。在这种情况下，如果战略规划很周密，则战略评估可能会将其作为防御资源，因为这种资源在进攻方面的最高地位显然可以巩固防御。
詹姆士引述道：“在业务领域引入产品和服务扩展构成了广泛应用的定位策略，因为倡导者使用扩展来推广产品，从而将战斗带到了新的领域或新的领域挑战者本人，或者偏转和削弱竞争动力。”
该防御策略必须考虑的最重要因素是考虑到每条防线延长本身都会削弱总防线，因此必须在詹姆斯提到的特定概念中使用：使对手失去平衡和动力。
- 所有权。-在这时詹姆斯的名言充分说明了这一战略选择的目的：“当前业务战的一个共同特征是收购其他公司，作为获取市场地位，增长，因素的一种手段对于业务至关重要。”
2.- 移动防御：“移动防御是旨在为防御者提供灵活应对攻击的策略，并从那里主动采取行动。在军事战斗中，战术和武器装备都被用来促进机动防御。然而，真正的机动防御很大程度上取决于武装部队的机动性和机动性。在商业战斗中，移动防御运动类似于军方采用的运动，在这种运动中，人们试图通过移动部队面对攻击来对敌人的进攻做出反应。业务中心中的移动防御策略围绕计划的产品替换，产品改进以及产品生命周期的长度和持续时间的变化。产品开发策略使组织能够在竞争和环境威胁方面保持主动和被动。”
简而言之，产品和服务开发是典型的移动防御策略。在“发展”概念的保护阴影下，并注意不要穿越微妙的外部区域，人们可以处理许多变数：逐步更换产品（电子产品就是一个很好的例子），为产品添加属性，增加产品的最终用途（当今的手机甚至是相机），管理产品生命周期等。
但是，如今，与詹姆斯在1980年代中期所评估的不同，“开发”一词不仅使产品合格，而且还仅仅是该过程的最后阶段，即最终的证明。今天的产品开发要求整个组织的持续发展具有特殊的节奏，因此，首先需要组织本身的发展以实现可以作为移动防御战略基础的产品开发。当今决定产品开发的因素具有普遍性，这只为最优秀，最有能力和有足够能力的人才保留了这一领域。
产品开发每时每刻都在地球仪的不同纬度进行，并由此产生竞争条件。这是直接解释全球化存在的事实之一。如果一个组织没有按照这种现象要求的特定速度发展，则它绝不会根据产品开发战略进行竞争。
在这些前提下，一个组织的发展现在基于其人力资源的发展，这是一条无可替代的道路。而且必须在广泛的范围内理解人力资源的这种发展：教育，培训，培训和灌输。
在评估战略资源的那一刻，我们将深入研究过程的性质以及过程中各个组成部分之间存在的实质性差异，但是在这一点上，有必要进行相当实际的评估：用来在战区进行竞争的组织，无论是进攻还是防御，都需要人力资源的有效参与，但是在每一个方面的要求都是不同的，尤其是在质量上。一个组织可以有效地竞争（至少可以达到这种类型的结果），使用受过适当培训的人力资源，出于地理原因将侧翼战略付诸实践，或者可以执行基于分布的位置防御策略，经过充分培训的人力资源。也就是说，人力资源资格认证的要求并不总是通过在系统的完整性上进行完善来完善的：教育，培训，培训，灌输，至少在实践中没有。
有些竞争条件可以用较少的需求满足。对于组织而言，这不是一个坏消息，因为它为组织提供了实现理想状况而不是拥有理想状况才能工作的必不可少的可能性。战略本身的理念是首先将其视为基本优势，从本质上讲，它希望避免限制是成功或失败之间的主要因素。如果该策略最终不是做事的“实用”方法（其本质本质上是绝对务实的），那么在实践中，没有什么可以有所作为。
由于对战略的对待具有这种特征，当某些事物通过武力与既定原则产生任何差异时，突出显示某些事物至关重要。在基于产品开发的移动防御中，人力资源的整体开发就是这种情况。这里没有别的：要么充分开发人力资源，要么采用另一种策略来支持这些职位。
3.- 预防性中风的防御策略：“预防性猛击是在假定敌人即将发动进攻的情况下发起的攻击，而预防性罢工将造成身心上的挫折，以至于敌人觉察不到，或者您将无法防御将来的攻击，否则您将被迫要求投降条件。在商业中，对竞争的先发制人打击有多种形式，被用作维持胜利以支持防御的手段。”
预防性手击具有进攻性行动的所有特征，仅在范围和主要目标方面有所不同：其范围显然比正式的进攻行动更为有限，其基本目标是巩固防御阵地。 。
詹姆斯描述了以下几种预防性手击，每一种都必须被理解为进攻性行动中的任何一种：
- 手动打孔资源。
- 例如，确保提供特殊输入。
- 技术动手技术动手市场动手金融动手客户动手分销政治动手
4.- 侧面防守：这种防守方法是最能满足最纯粹法院策略目的的一种防守方法，因为它结合了一些微妙的东西，可以补充防守行动本身。这些微妙的形状可能会极大地使竞争对手感到困惑，并最终明显地倾斜平衡，以支持谁“显然”为自己辩护。
巴里·詹姆斯（Barrie James）这样描述他们：“侧翼防御策略旨在使部分防御部队处于压倒侵略者进攻行动的位置。”
当本组织集中力量捍卫脆弱的侧翼时，竞争对手并不一定知道这一点，实际上，它不仅具有挫败敌人进攻的重要可能性，而且还可以利用更大的资源实力来进行反攻。
至少在早期阶段，进攻性行动比防御性行动更消耗本组织的战略资源，如果加上进攻性行动（尤其是侧翼行动）会遭到坚决反对，不仅会失败在进攻端，攻击者的防御能力也很脆弱，因为他在进攻中付出了巨大的努力。
侧翼防御的风险在于无法正确计算将在哪个侧方进行进攻，因为如果它不在预期的侧翼中发生，并且相反地发生在中央利益上，则防御者将处于一种情况更复杂。
再次值得一提的是，《东部战略》在这类行动中发挥了很好的作用，属于“东部战略组织”在研究和应用方面的特权。他们甚至付出了巨大的努力来开发出一种方法，以在某些情况下以及有时这种攻击符合国防的最大利益时“邀请”竞争对手。
5.- 反攻：这是所有防御行动都在等待的时刻：从防御行动的有效性中获得巨大收益的可能性。巴里·詹姆斯说：“反攻是对攻击的经典反应，其目的是从攻击者手中夺取主动权，通过反攻来抑制其势头（或逆转他的势头）。”
反攻不应被视为防御努力的“第二部分”，而防御努力的条件是从进攻和防御获得的结果。为了发动反攻而为自己辩护的人，必须以故意让他在正确的时机采取主动的方式安置其战略资源。在这种情况下，“大战略”必须按照“顺序战略”的方向进行多次运作：第一个没有投入过多资源的防御战略（中国人喜欢称其为“明显的弱点”），第二个已计划适当采取主动行动的战略一旦国防部门达到了预期目标。这就是回扣发生的方式。
还有其他并非总是需要或寻求的情况，在这种情况下，反攻成为当务之急，要么是因为发生了意外的攻击，要么是因为攻击的暴力会使所有防御都压倒了。在这些情况下，反攻变得至关重要，本组织必须能够执行。
为了使后者成为可能，建议本组织保留一些可在紧急情况下调动的战略资源：在大多数情况下，这涉及调动对消费者具有明显优势的“明星”产品或服务（直接途径）价格或间接的促销，折扣，清算等），或以另一种极端的敏感性推出产品或服务，这些产品可以使要约具有高度的灵活性，并且由于其特性可以在消费者中产生快速影响。可以保留的其他战略资源是影响力大的广告活动，短期支持的财务资金，联盟（例如与分销渠道的联盟）等。
巴里·詹姆斯（Barrie James）列举了以下几种类型的反攻：
- 产品反攻广告反攻生产过程反攻金融反攻伙伴反攻组合反攻
6.- 战略撤资：在所有防御策略中，这是最重要的理解和管理方法。他们的理解通常受到行动性质的影响，这往往使本组织所有成员（特别是高级管理人员）的期望和愿望过于敏感。当战略撤回的目标恰恰相反时，许多时候可以将其与失败混淆：保持本组织战略资源的地位，以便找到更多的机会和时机，然后采取不同的行动方针。同样，在许多情况下，商人没有意识到组织的经验，这些组织不仅要有效地退出战略，而且要归功于繁荣的存在。
其次，战略撤资非常难以管理，因为它涉及重要的资源流动，仅仅由于处于这一战略选择中而不能同时停止战斗。在撤退动作所带来的危险条件下，以及在维持进攻的竞争对手中可能产生的动力方面，要少得多。后者既是严重的风险，也是重要的机会。竞争对手攻击并感知到对手的撤退动作，冒险，增加投资，在行动中投入更多资源，甚至可能在危险的自信状态下工作，从而低估了竞争对手。
这组事实可以成为机会。同样，在东部策略上这方面有很多东西要学习。
巴里·詹姆斯（Barrie James）对战略撤退的描述如下：“在某一时刻，几乎所有的军队和公司，即使在管理得力，装备精良和供应充足的情况下，都被迫进行战略撤退。战略性撤退是一种防御性策略，其目的是从一个不可持续的位置上挽救尽可能多的人员和物资，从而提供重新集结，重新武装和补给的机会。
联盟策略：
詹姆斯用来描述联盟战略的标题再合适不过了。如果组成联盟的组织的战略资源之间没有基本的平衡，那么联盟就不可能实现其成立的目的。至少在其主要竞争组成部分中，有采取该行动的理由。
联盟的组成部分必须相互补充，以提高其竞争能力。此处有意使用“补语”一词，因为从本质上讲，这就是联盟的全部内容：互补。对于旨在“增加”而不是互补的目标要非常小心，因为结成联盟是为了与其他市场代理人（本质上是竞争者）互动，并且由于这种互动会导致事务状态和状态的改变。与初始状态不同，联盟的组成部分可能要面对漫长而又不舒适的过程，以定义“成比例的成员资格”，每个成员计算得出的成员资格都是为了联盟的利益而进行的。因此，“补码”的概念在此机制中更为合适。
巴里·詹姆斯（Barrie James）在描述同盟时并没有改变这个普遍的概念：“军事同盟的基本目标是在战争情况下合并可用的力量，以压倒对手或说服潜在的敌人不要参与冲突。在战争中，防御者会根据进攻来寻求同盟。在商业中，联盟由共同的作战策略组成，这些策略的形成是为了维护利益，例如维护市场平衡，控制势力范围以及保护公司的公司利益。这些联盟结合了财务，商业，生产或技术资源，以实现共同的目标。”
James描述了以下类型的基本联盟策略：
• 许可证。-这些联盟最容易理解，因为在许多情况下，它们导致完全遵守两个组织可以实现的补充目标：一个组织拥有特定的许可证，并且没有优化其使用的必要结构，并且具有结构但可以从利用另一方的许可中受益的一方。这不仅可以产生良好的防守位置，还可以产生进攻潜力。
• 营销协议.-这是另一种非常普遍且非常有用的联盟。它基于两种不同结构的使用，通过它们的结合，一方面可以优化成本，费用和投资结构，另一方面，可以为其销售任务提供更多动力。在这种类型的联盟中可以发展的形式非常多样，从本质上讲，它们没有比联盟系统的本质所施加的限制更大的限制。作为防御机制，营销协议联盟可以非常强大。最终，当防御国家倾向于采取进攻行动时，可能会出现问题。在这种情况下，组成联盟的代理商无法达成统一的标准或对未来的共同愿景。
• 共同风险（合资企业）。-这种类型的联盟主要发生在战区大型企业的发展中。它们非常有用，因为它们非常有用，可以补充基于产品开发的移动防御所需的工作。这种同盟可以达到的规模是巩固防御阵地的重要保证，尤其是在必须照顾到非常重要的利益的情况下。风险共担联盟与手术规模有着非常重要的直接关系，这就是为什么它们在小型手术中不经常使用的原因。
• 特许经营 -在这个全球化的世界中，特许经营型联盟为运营商提供了在业务管理方面具有丰富经验的代理商的支持。 “特许人”可以获取许多业务部门的经验，并从中得出支持整个机构的重要结论。在大多数情况下，它还具有与被特许人一起系统地应用和发展的深刻的“诀窍”。反过来，同一特许经营者也对业务所在的运营领域有重要的了解，并由此形成了相互补充，从而使整体实力大大增强。
特许加盟联盟可以成为捍卫利益的有用工具，但它们通常用于进攻过程中，以开拓新业务，开发新市场，开发新产品等。显然，与其他类型的联盟相比，它的生命周期更持久，它在特定的工作阶段支持了联合国的利益。可能这将使其成为商业领域最受欢迎的系统之一。
- 品牌分配.-当一个运营商管理的品牌构成可以由另一运营商提供的结构支持加以补充的力量时，就会产生联盟，从而促进市场上的许多工作流程。商标的比重非常大；它们代表并总结了一系列应全面发展的努力。如果可以通过采用现有的品牌来避免这种工作，则可以加强操作。卖方联盟-买方。-当买卖双方的成功程度都取决于合作参与时，就会产生卖方-买方联盟战略。这种联盟通常发生在大型项目中，并且产品组件可能对关键的成功因素（例如成本，包装或分销）产生关键影响时。联盟联盟 -当竞争成本极高且仅一家公司无法为开发，制造和分销成本提供资金时，就会发生基于联盟的联盟。研究联盟.-通常生产它们是为了整合资源，以资助用于重要技术创新的高成本和长期研究。技术联盟和市场准入 -在当今全球化市场存在且受到技术因素高度制约的情况下，这种类型的联盟很常见。它们是工作的重要补充，通常会设定与企业规模成正比的宏伟目标。
巴里·詹姆斯（Barrie James）列举了这种联盟的一个有趣且最新的例子：“在技术方面，日本公司寻求从西方市场获得新产品。在市场准入方面，西方公司寻求在强大控制下的本地联盟，以渗透日本市场，使自己与在生产，分销和市场上享有当地声誉的成熟日本公司建立联系。”
