在消费者或最终用户与制造商或服务提供商之间，通常存在一个或多个中介，它们为交换交易增加了价值。
有两种方法可以分析将商品和服务推向市场的活动。第一种以推拉方法为基础，以了解分销渠道成员之间的垂直关系。第二种以过程方法为基础，以了解它们之间的水平关系。
从概念上讲，分销渠道可以定义为一组相互关联的中介机构，涵盖了供应商和客户之间的距离，从而在地点，时间和财产方面为交易增加了价值。
这种传统的愿景完全适合“推”式方法，即将分销视为将产品和服务从生产地带到客户或最终用户可以购买的地方的一种方式。重点放在这些活动上，但不要忽略那些用于“吸引”客户的活动，例如广告或促销。基本思想是，公司的市场份额来自于达到销售点上的客户和满意客户的平衡。
使用传统术语“分销渠道”的重要性在于，它使我们认识到，通过该渠道发生了实物商品，服务，金钱，产权，信息，促销和风险的双向流动。
另一方面，在90年代初，人们提出了一个简单而有力的想法，即不应从职能，部门或产品和市场的角度来看公司，而应从流程的角度来看公司。今天，“价值链”一词似乎已经取代了传统的“分销渠道”，这与赞成使用诸如物流物流和其他涉及该链的某些特定方面的术语一样。
全球经济的复杂性，技术变革的速度，开放市场的风险以及公司有限的资源，导致人们寻求寻求可以转化为竞争优势的联盟。因此，价值链的要素是与运营有效性过程相关的要素。
与分销渠道成员之间通常发生的情况（这种关系几乎仅限于交易关系）不同，价值链的水平视野导致识别协作计划，主要是在合作伙伴之间。在同一阶段，尽管最终我们发现供应商，分销商和最终客户之间存在联盟。
建立合作联盟所要实现的目标通常与为客户提供更大的附加值，对多样性迅速做出响应，对技术变革的动荡以及参与全球经济所带来的风险进行响应。
同样，要弥补生产资源，成本或效率方面的不足；金融或信息技术。但也许某些联盟的最重要目标是获得市场准入。
通常，协作联盟发生在价值链中同一级别的公司之间，并导致每个公司的资源和技能的互补组合。它们基于它们之间缔结的合同，寻求双赢的关系，并寻求实现工作系统（技术，运营，分配，服务，管理）的集成，以实现共同的目标。他们设想建立一种长期的关系，这种关系不仅限于业务方面，还可以扩展到文化和个人方面。
在评估候选人组成联盟时，需要回答一些关键问题。
- 双方合作的战略原因是什么？合作关系的成本/收益比是多少？建立这种关系的必要程度是多少？双方都可以公平地达到多少程度？组织文化可以和解吗？是否有比被评估者更好的候选人？
事实是，合作联盟可以在价值链的任何级别和不同级别的成员之间发生。例如，我们看到：-汽车工业与其供应商建立了联盟，该供应商被称为OEM（原始设备制造商）。其他行业的例子。 -在我们的墨西哥（墨西哥），美国和加拿大的一些公司寻找谁会成为他们的竞争对手，但与他们结盟并促进他们进入这个市场。 -同样在墨西哥，啤酒厂与零售商建立了联盟，他们将其称为“受控客户”，从而确保在优惠条件下将其啤酒投放市场。-任何航空公司的飞行常客计划始于公司与其客户之间的联盟，现已扩展到非常全面的计划，其中包括其他航空公司（竞争对手），酒店，商店，饭店，信用卡等。
答案是，在双赢的关系中，一家公司可以与任何其他公司或所有其他公司结盟，以寻求所有人的竞争优势。
分销渠道的垂直视野对应于战术或运营（交易）决策，而价值链的水平视野对应于战略（协作）决策。
正如分销渠道的设计或战略联盟的配置开始时考虑客户的特征和需求一样，要比竞争对手更好地为他们提供服务，就必须评估分销和物流决策的最终结果。在客户满意度方面。
