一家多元化公司的公司战略设计包含四个要素：
1.采取必要措施进入新业务。多元化时，首先要关注的是应该进入哪些新行业，以及是否应该通过从基础上开展新业务或收购目标行业已经存在的公司来完成。
2.采取措施改善公司多元化业务的综合绩效。在选定的行业中建立职位时，公司战略设计着重于两种方法来巩固公司长期投资的竞争地位和业务利润。通常，在一家多元化公司的最有前途的业务中寻求快速增长的战略，努力改变业绩不佳但潜力巨大的业务的地位，并淘汰那些不再具有吸引力或未被淘汰的业务。它们符合公司管理层战略远景规划。
3.寻找方法来获取相关业务部门之间的协同作用并将其转化为竞争优势。当一家公司通过相关技术，价值链中的类似活动，相同的分销渠道，共同客户或某些其他协同关系进行业务多元化时，他们将获得潜在的竞争优势，而这种优势是一家多元化公司所无法获得的。对无关的业务。相关的多元化提供了转移技能，分享经验和设施的机会，从而降低了总体成本，巩固了公司某些产品的竞争力，提高了业务部门的能力，所有这些都可以代表竞争优势。
4.确定投资重点，并将公司资源分配给最具吸引力的业务部门。管理层必须1）确定公司不同业务中资本投资的优先顺序，2）将资源分配到利润潜力高的领域，以及3）淘汰长期表现不佳的业务部门。或他们所处行业的吸引力下降。
何时多元化
何时多元化的决定部分取决于公司在当前行业中的增长机会，部分取决于可利用其资源，其经验和在其他细分市场中的能力的机会。
使多元化具有吸引力的条件
当作为公司主要业务的业务增长机会开始减少时，多元化是振兴公司前景的最可行选择。当一家公司具有核心竞争力，竞争能力和足够的资源实力以成功在其他行业中竞争时，也应考虑多元化。
决定多元化发展新业务提出了以下问题：
什么样的多元化和程度如何？
为什么急于进行多元化不一定是一个好策略？
专注于单一业务的公司可以在数十年内成功，而不必诉诸多元化。麦当劳，达美航空，可口可乐，多米诺比萨，苹果计算机，沃尔玛，联邦快递，timex，坎贝尔汤，施乐，格柏和宝丽来。
专注于单一业务具有重要优势。明确指出“我们是谁，我们做什么”。能源针对业务发展轨迹。所有力量都致力于拓展地理区域市场。关于如何优化生产技术的好主意更有可能出现。所有公司经理都可以与核心业务直接接触，并对现场运营有深入的了解。
在公司开始在其核心业务中缺乏有吸引力的增长机会之前，多元化就不必成为战略重点。集中于一项业务具有重要的组织，管理和战略优势。
专注于一项业务的风险。当然，专注于一项业务的最大风险是将公司的所有期望置于一个行业中。
时间多样化的信号。关于何时多元化的判断必须根据公司自身的情况（具体情况视情况而定），即公司当前业务的增长潜力，将其技能和能力转移到新公司的机会的吸引力。业务部门，可以通过属于紧密相关的企业来利用的任何节省成本的机会，您是否有资源支持多元化工作，以及您是否具有管理业务的广度和深度多个业务。
创造股东价值：多元化的主要理由
为了创造股东价值，一家多元化的公司必须在共同的管理下开展业务，使其表现得比独立公司更好。
判断多元化程度的三项测试
1.吸引力测试。选择多元化的行业必须具有足够的吸引力，以持续产生良好的投资回报。
2.收入证明。进入目标行业的成本不应过高，以致侵蚀潜在的丰厚利润。但是，此处可能会出现死胡同的局面。行业越有吸引力，进入该行业的成本就越高。
3.处于更好位置的证明。多元化的公司必须为其进入的新业务提供潜在的竞争优势，否则必须为公司当前的业务增加潜在的竞争优势。最佳职位测试涉及检查潜在的新业务，以确定它们是否与公司现有业务在价值链中具有竞争价值，即这些调整可提供降低成本，转移能力或技术的机会。从企业到企业，创造有价值的新技能，或利用现有资源。
多元化策略
一旦做出了多元化的决定，就必须在对相关或不相关的业务或两者的某种组合之间做出选择。当企业在其价值链的活动之间存在具有竞争价值的关系时，企业便会建立联系，而当它们各自的价值链中没有共同的相似点时，企业就没有联系。
如果我们考虑与多元化相关的六种策略，我们可以更好地理解公司经理在创建和管理业务组时面临的战略方面。
1.进入新产业的战略；收购，启动和合资企业。进入新业务可以采用三种形式中的任何一种：收购，内部启动和合资企业。
- 收购现有业务。这是最流行和最快的多元化方式。通过收购进入有吸引力的行业的障碍是难以以符合入场测试成本的价格找到合适的公司。它涉及在公司结构下创建新公司，以便在所需的行业中竞争。在以下情况下组建公司以进入新行业最有吸引力：1）有时间从头开始发展业务； 2）现有公司对新成员开放市场的反应可能很慢或效率低下； 3）内部收益的成本低于平均收购收益；4）公司已经内部拥有有效竞争所需的大部分或全部能力； 5）增加新的生产能力不会对行业的供需平衡产生不利影响； 6）目标行业由许多相对较小的公司组成，因此进入的公司无需与更大，更强大的竞争对手正面竞争。在至少三种情况下，它们对于获得新业务很有用：1）这是做某件事的好方法，这是单个组织无法经济解决或具有风险的；2）当两个或两个以上组织的资源和能力的联合产生一个具有更大资源和竞争资产的组织成为市场上有力竞争者时，它们很方便； 3）与外国合作伙伴合资有时是克服进口配额，关税，国家政治利益和文化障碍的唯一或最佳方法。
2.相关的多元化战略。它涉及到多元化的业务，这些业务的价值链与公司当前业务相比具有有价值的“战略调整”。只要不同企业的价值链足够相似，它们就可以提供机会分享经验，在与共同供应商的谈判中发挥更大的杠杆作用，共同制造零部件，共享共同的销售队伍，就存在着战略契合度，使用相同的分发工具…等。使相关多元化具有吸引力的是将战略调整转变为竞争优势的机会。相关业务之间的战略调整提供了以下方面的潜在竞争优势：a）较低的成本b）关键能力，技术专长或管理知识从一种业务到另一种业务的有效转移； c）拥有共同商标的能力，和/或d）资源实力和竞争能力的提高。焦点经济源于通过在同一公司结构下运营两个或多个业务来消除成本的能力；跨业务价值链中任何地方的关联都可以带来节省成本的机会。c）拥有共同商标的能力，和/或d）资源实力和竞争能力的提高。焦点经济源于通过在同一公司结构下运营两个或多个业务来消除成本的能力；跨业务价值链中任何地方的关联都可以带来节省成本的机会。c）拥有共同商标的能力，和/或d）资源实力和竞争能力的提高。焦点经济源于通过在同一公司结构下运营两个或多个业务来消除成本的能力；跨业务价值链中任何地方的关联都可以带来节省成本的机会。
- 技术调整。共享通用技术操作设置。结合活动或转移技能/能力，以获取材料，进行研发，改善生产流程，制造零件等。分配和与客户相关的调整。当不同企业的价值链重叠在一起，以致同一客户使用产品时，将通过共同的分销商和零售商来交付产品。当不同的业务部门有类似的业务，管理或运营问题时，可以将一个业务部门的管理知识转移到另一业务部门。
3.不相关的多元化战略。不相关的多元化战略涉及对任何提供可观财务收益的行业和企业进行多元化战略；战略调整关系的利用是次要的。使用以下标准来研究和寻找要收购的候选人需要花费大量时间和精力：
- 如果该业务可以满足公司的获利和投资回报的目标；如果新业务将需要资本投资来代替固定资产，则可以进行资金扩充并提供营运资金；如果该业务位于具有潜力的行业中如果业务规模足以为母公司的业务做出重大贡献，则在产品安全或环境方面可能会遇到工会困难或不利的政府法规。该行业太容易受到衰退，通货膨胀，高利率或政府政策变化的影响。
拥有不相关的多元化战略的公司，由于其“特殊情况”，专注于确定能够提供获利机会的收购对象。有三种类型的企业可能具有这种吸引力：
- 资产价格低于其实际价值的公司，陷入财务困境的公司，增长前景良好但投资资本很少的公司。
不相关的多元化的两个主要缺点是难以胜任地管理几个不同的业务并且不计算战略调整所提供的额外竞争优势的困难。
4.剥离和清算策略。当企业战略家认为企业已停止调整或不再是有吸引力的投资时，有必要考虑将其淘汰。撤资可以采取两种形式之一：母公司可以改变其财务和行政独立公司的业务范围，在母公司中可以保留也可以不保留部分所有权。或者，父母可以立即出售该单位，在这种情况下，需要找到买家。清算的选择是最不愉快和痛苦的，尤其是对于一家不存在该组织的单一商业公司而言。在多个行业的情况下，公司清算其业务之一的痛苦较小。
5.改变公司地位，经济和资产重组的战略。当多元化公司的管理层必须改善陷入困境的业务组合的状况时，它们就会发挥作用。绩效不佳可能是由于一个或多个业务部门的大量亏损损害了公司的整体绩效等。
- 公司职位变动策略着重于使一家亏损的多元化公司的业务再次盈利，而不是摆脱它们；公司经济学策略包括缩小经营范围。向少数企业进行多元化经营。通常在公司管理部门得出结论认为公司业务过多且需要减少其基础时才进行经济核算。有时，多元化的公司会节省开支，因为他们经过数年的艰辛尝试后无法使某些业务获利，或者因为它们缺乏支持子公司投资需求的资金。投资组合重组策略涉及对投资组合的混合和业务类型的百分比进行彻底的手术。可以通过以下任何一种条件来推动重组：
一世。当一项战略审查显示该公司的长期业绩前景不再具有吸引力时，这是因为该投资组合中包含太多成长缓慢，下降或竞争较弱的业务部门。
ii。当公司的一项或多项核心业务陷入困境时。
iii。新任首席执行官上任并决定改变公司发展方向时。
iv。当出现“最前沿”的技术或产品，并且需要进行完整的产品组合重组时，才能在潜在的大型新兴行业中树立一个位置。
v。当公司有独特的机会进行如此大的收购时，它必须出售多个现有业务部门来为新收购提供资金。
锯。当投资组合中的主要业务变得越来越不有吸引力时，迫使投资组合进行完全重组，以产生令人满意的长期公司业绩。
七。当某些企业的市场和技术变化朝着不同的方向发展时，最好将公司分为几个部分，而不是按照相同的公司结构继续经营。
6.多功能多元化战略。多功能多元化战略与众不同的特点是企业的多元化和国家市场的多元化。抓住机会在企业与国家之间进行战略协调提供了一条获得可持续竞争优势的途径，而这只对只在一个国家或企业中竞争的公司不开放。多功能公司可以通过进入具有相关技术或价值链关系的全球行业进行多元化经营来获得竞争优势，从而产生焦点经济。
本田的竞争优势
汽油发动机技术经验
乍一看，任何看本田产品线的人-汽车，摩托车，割草机，发电机，舷外机，电动雪橇，扫雪机和园林耕地机-都可以得出结论，该公司寻求了本田的产品。无关的多元化。但是基于其产品明显多样性的基础，有一些共同点：汽油发动机技术。
本田的战略涉及将公司在汽油发动机技术方面的专业知识转移到其他附加产品上，利用其低成本，高质量的制造能力，并采用所有名牌产品。来自著名和受人尊敬的本田，在同一促销中推广多种产品（一个玩笑的消费者：“如何将六个本田存储在两个车位的车库中？在这里您可以看到汽车，摩托车，雪橇，割草机，发电机和舷外发动机，这些都是本田制造的）。本田产品在其业务范围内的价值链中的关系以聚焦经济，将其技术和能力从一种业务转移到另一种业务的生产机会的形式为公司提供了竞争优势。通用商标。
信息来源：
- 战略管理
汤普森和斯特林克兰的案例和概念
- 维基百科
