大多数组织动荡不安…市场和竞争者在变化，竞争力在不断提高，在某些情况下，结果变差，但不清楚是由于结构性问题还是合结性问题造成的。在这种情况下，组织处于是时候寻找解决方案了。目前，平衡计分卡的策略和使用可以为我们提供帮助。
因此，在我们的咨询工作中，我们发现传统上由于产品/业务创新或缺乏竞争者而获得巨额利润的行业或公司，他们目前告诉我们：“我们的利润越来越少。竞争对手更具攻击性，我们必须经常牺牲利润。
在这种情况下，重要的时刻是问自己一些问题：
- 我们是否正在失去相对于竞争对手的优势，我们是否正在进行价格战？市场是否将我们视为一个与竞争对手没有任何区别的人？全球化的影响在我们的行业中是否重要？运营效率？如果我们处于生产部门，我们是否可以与当前成本竞争？商业模式是否处于危机之中？
实际上，我们在实践中发现，组织的管理者通常会发现很难确定自己的优势和劣势，因为沉浸其中通常很难分析情况。
很难得出结论，一家已经取得了30年卓越成就的公司必须进行根本性的改变。管理者和所有者很难得出这个结论……但是，在许多情况下，我们发现自己面临着“改变或死亡”的艰难困境。
除了关于策略定义的大量理论之外，我认为我们首先要弄清楚的是策略的含义和目的。该策略是对我们的组织和环境进行深入分析，以制定一项行动计划，从而使我们在中长期内提高在竞争对手中的地位。策略是选择一条路径。
在许多情况下，我们发现组织定义了“连续性”策略，即假设客户和竞争对手不变，因此该策略将与过去30年保持一致。变革具有很大的阻力，这种解决方案通常效果不佳：30年前有效的方法今天通常无效。
非常重要的是要强调，该策略不应在x年内“预测”数据，但我们必须牢记，不导致我们具有竞争优势的策略是无用的策略，它将直接导致我们进入竞争。价格不断降低的利润率，最终成为公司的癌症。
定义策略的典型过程如下所示：
出于实际目的，在前面描述的战略管理过程中，我们发现了四个潜在的弱点：
1.-通常，我们在初始诊断中发现大问题。在许多情况下，管理者过于“乐观”，因此经常会有连续性计划的趋势，而“激进”的行动计划则是不必要的。
2.-在高级管理层定义策略，并且不将其传达给整个组织。
3.-无法执行该策略，因为在策略，战术和运营级别之间显然没有关系。
4.-该策略是“静态的”，并且没有像当前这样的不断变化的环境所要求的敏捷性来对其进行审查。
这些情况中的每一种都有不同的解决方案。在第一种情况下，必须提倡一种组织内的文化，该文化应接受建设性的批评，在这种文化中，每个人都可以为公司的战略做出贡献，并且他们的愿景得到重视。
为了解决第二，第三和第四个问题，我们有一个名为“平衡计分卡”的工具。
平衡计分卡
平衡计分卡的诞生是使用围绕四个视角的指标和目标明确地将战略及其执行联系起来。实施平衡计分卡的好处可以集成到四个概念中：
1.-将战略与其执行，短期，中期和长期目标相联系
2.-有一个允许敏捷决策的控制工具。
3.-将战略与组织的各个层次进行沟通，从而使人们与战略保持一致。
4.-对策略的因果关系有清晰的认识。
为了获得这些好处，平衡计分卡使用了基于指标和目标的模型，该模型围绕四个角度：财务，客户，内部流程以及学习和增长。
因此，记分板的目标是在每个视角下执行，传达和控制策略。
此外，还使用了战略图，它是通过四个角度概述了策略的因果关系的概要，并以图形方式捕获了策略的部署，以使决策更清晰。决定。
总而言之，在这样的时候，是用批判的眼光深入审查组织战略并使用平衡计分卡使其运作的好时机。
