企业的盈利能力越来越依赖于运营效率，企业的竞争也越来越激烈。从社会的角度来看，这种情况是可取的，因为消费者正在以较低的价格获得高质量的商品，但是激烈的竞争无疑使公司经理的生活更加艰难。企业再也不能坐以待and，而只是简单地假设，将其带到自己所在地的策略在将来仍将继续有效。
对未来的了解可以分为三类：确定性，不确定性和无知。他们每个人都需要不同的计划类型：承诺，应急和敏感性。
战略财务分析短期公司部门建设古巴11989年后，古巴与社会主义阵营和东欧国家的经济关系破裂后，古巴的经济就失去了确定性。因此，由于它没有安全的市场，因此会受到国际金融市场变化的影响，因此有必要直接努力寻求业务效率作为唯一的选择。
公司本身的发展导致其对经济和财务状况的预测需要更高的效率，这必须通过收款和付款之间的关系以及实现实体的经营目标来确定现金充足。
鉴于需要制定战略和决策以更好地管理公司资金，本研究在建材公司进行，这可能有助于提高其在同类公司中的财务信誉。
1.1拉斯图纳斯建材公司的特征。
拉斯图纳斯建筑材料公司位于拉斯图纳斯市的Avenida Camilo Cienfuegos 223号，隶属于建设部工业建筑业务集团。除了Puerto Padre，Majibacoa和哥伦比亚的直辖市外，它还拥有一组主要在Tunas市的生产中心。
该公司成立于1966年6月，由建设部第58/81号决议创建为拉斯图纳斯第二建筑材料公司，以及建设部第123/2002号决议创建。建筑在第六部分中，该实体的名称更改为Las Tunas建筑材料公司。拉斯图纳斯的建筑材料公司致力于：
- 生产，运输和批发集料，包括采石场的硅砂和其他材料，油漆，石膏，石灰及其衍生物，黏土和泥浆产品和系统，混凝土元素，水磨石，添加剂，网纹石，单层，胶合水泥，脱水混合物，水硬瓦，铸铁和青铜元素，玻璃和陶瓷行业产品，耐火产品，水硬混凝土，涂料和防水剂，包括其应用；木制木工，包括其组装和提供售后服务，全部以本国货币和本国货币提供，为用于生产建筑材料的工业技术设施和设备提供维护和组装服务；实验室，用于建筑材料测试，建筑设备租赁，补充和专门运输，普通货物运输；汽车，建筑和辅助运输设备及其集合体的诊断，维修和保养；仓库出租，停车；出租房舍，提供科学技术服务以及执行研发项目和技术创新，以及就建筑材料生产活动提供技术援助，咨询和咨询；专业爆破服务，包括您的项目；通过自给工人的自消费以及燃料和润滑油的存储和销售，以零售形式生产和商业化多余的农产品，后者仅适用于建设部系统的实体，所有实体均以本国货币表示。
经济与计划部发布的2004年第503号决议批准了拉斯图纳斯建筑材料公司的企业宗旨，其中包括：
该公司的产品注定要进行革命的优先方案。
- 思想战役的作品。房屋的建设。自负盈亏的投资（成本+ 10％）
为了响应公司的宗旨，它具有以下使命：
“基于卓越，创新和经验，以优质的材料为建设性发展提供帮助。”
该组织通过以下愿景将自己投影到未来。
- 实施业务改进系统物料生产是根据建筑计划的不断增长的需求而开发的，通过目标和价值观进行战略规划和管理是有效的管理工具。流程和系统是自动化的有效资源满足内部控制和会计的最普遍接受的原则，巩固了会计登记册的质量和机会，组织具有经过认证的质量管理体系，我们激励员工，表现出高绩效和归属感。技术创新已被整合为一个完整的竞争力过程，并且组织发展，设施和设备的维护也得到了巩固。进行深入的经济和财务分析是组织效率的监管要素，系统地分析了产品成本的行为，将其作为决策的有效工具，并通过使用技术来推广产品和服务进入具有较高竞争力和客户满意度的新细分市场。工人通常会系统地进行斗争以防止腐败，纪律和违法行为的表现。我们有能力很强的经理人随时准备不断地应对变化和预计的挑战。产品成本的行为被系统地分析为有效的决策工具，产品和服务促销技术的使用已允许插入具有较高竞争力和客户满意度的新细分市场。 。总的来说，工人为防止腐败，纪律和违法行为表现出系统性的斗争，我们有能力很强的管理人员，并准备不断地应对预期的变化和挑战。产品成本的行为被系统地分析为有效的决策工具，产品和服务促销技术的使用已允许其进入新的市场领域，并具有较高的竞争力和客户满意度。 。为了防止腐败，纪律和违法行为的表现，总的来说，工人进行了系统的斗争，我们有能力很强的管理人员，并准备不断地应对预期的变化和挑战。总的来说，工人为防止腐败，纪律和违法行为表现出系统性的斗争，我们有能力很强的管理人员，并准备不断地应对预期的变化和挑战。总的来说，工人为防止腐败，纪律和违法行为表现出系统性的斗争，我们有能力很强的管理人员，并准备不断地应对预期的变化和挑战。
该公司在三个基本部门工作：采石场，混凝土和红色陶瓷，生产诸如集料，墙壁，地板，天花板和木制品等材料。
这些产品可以满足该省在该国实施的项目的建造和维修方面的需求。
公司的结构是扁平的，在与生产最接近的主任和负责人之间有三个级别，两个职能级别和一个执行官。它具有灵活性和统一的命令，可以遵守组织的目标和使命。（见附件2）
该公司有一个中央办公室，该办公室有四个副主任，下属五个基本业务部门，分别是：
- “ La Veguita”砂矿床每年必须生产30.0 m3选矿砂和40.0 m3天然砂“JoséRodríguez”的骨料聚合启动水力旋流器和澄清器以生产高质量的人工砂，每年40.0 m3 。一家年产2400.0亩的砌块铺设工厂，混凝土和木工结合的“ Guillermo Tejas”：Rigam瓷砖工厂的扩建，包括2台压力机，2台搅拌机，2台提升机和一个水回收系统，以及废物处理，每年增加29.0平方米的产量陶瓷和沙子结合在一起的“克里斯蒂诺·巴雷达”：2006年9月建造了一个室式炉，以提高陶瓷的生产能力：400.0亩钢轨，瓷砖300.0亩和3000.0亩的砖头。
| 职业类别 | 当前 |
| 领导者 | 32 |
| 技术员 | 81 |
| 行政的 | 17 |
| 服务 | 100 |
| 工人 | 382 |
| 总 | 612 |
提供者。
-CUPET：为公司提供燃料（柴油，汽油，燃料油），润滑剂和液化气。根据要生产的产品在全国范围内分配。-水泥工会：它提供水泥，Nuevitas灰水泥和Siboney白水泥，由于要进行生产和邻近，因此在全国范围内分配。
-EXPLOMAT：他们提供炸药，设备和采石场。根据需要和要执行的爆炸次数将它们分配给公司。
-CIMEX Corporation：提供办公用品，食物和清洁服务；作为办公用品的供应商，还有COPEXTEL和食品ENSUNA。进行谈判时，会进行市场探索，以找出哪种是最佳选择，即价格最低，质量最好。
-MINCIN：提供食物，并由省级计划分配给该实体。
-工业气体：它提供氧气和乙炔，并且鉴于其提供的接近性，因此是此类的唯一供应商。
-OBE：保证电力。
-ACINOX：提供电极和电气材料以及DIVEP和ENSUNA。
-CUBALUB：提供润滑剂。
最重要的客户包括：
-符合“思想战役”计划的MICONS（革命政府制定的旨在建设和维修公共工程的计划）。
-以货币销售产品的Escambray营销公司。
-拥有住房计划和思想之战资源的房屋。
这些客户是最依赖建材公司的，并且销量最大。
MICONS和Comercializadora Escambray以外币付款。在2000年底，管理，方法和样式，结构，资源和职能的下放，工人的培训和准备工作开始了变革和转变，实现了参与式管理，其中将各个结果的联系放在首位并相互信任，开放的沟通与合作基础上的组织。我们开始应用OVAR管理方法，该方法使我们能够跟进组织提出的目标。
该组织的文化旨在灵活，创新，面向团队，并以远见卓识的领导力和动机为主导，旨在将变革作为竞争力的关键要素。因此，通过这些分析，为组织定义了管理人员已确定对人们的思想产生积极影响的以下价值观，从而实现了更好的绩效。
未来愿景
革新
团队合作
自治
领导
动机
适应性变化
竞争力
2003年6月，应公司的要求进行了系统审核，该审核是由国家建设检验局领土局进行的，目的是对会计进行认证，以便将公司纳入业务改进范围。审核结果被评估为可接受。该公司计划将自己插入到业务改进流程中。2004年1月12日，初步诊断得到MICONS改进小组的批准，并且在研究的开发阶段（文件）正在开展工作，子系统由公司中央委员会进行审查。
1.2建筑材料公司的战略诊断。
一个多学科团队（作者是工作流程的推动者）参与了该公司运营管理的诊断研究。该团队由公司不同职能领域的六名专家组成：商业，生产，经济，财务，成本和供应。
诊断研究涵盖以下阶段：
- 制定使命和愿景内部因素清单：优势和劣势。
三，内部因素优先权矩阵。
- 内部因素的战略评估矩阵外部因素清单：机遇与威胁外部因素的优先矩阵
七。外部因素战略评估矩阵。
八。SWOT IMPACT矩阵。
- 解决战略问题的方法解决战略的方法。
第一阶段：制定使命和愿景。
有必要澄清的是，该小组所采取的行动已经阐明了愿景和使命。
任务：
基于卓越，创新和经验生产优质建筑材料
视图：
我们是该地区建筑材料生产的领导者，我们通过逐步应用和开发符合客户期望的质量管理体系而脱颖而出，从而使我们能够保持竞争优势以实现卓越。
第二阶段：内部因素清单
长处
F1。全省基本建筑材料的市场主导地位。
F2。沙，石和粘土的矿产储量与采矿概念可以长期合作。
F3。表和领导者的经济准备。
F.4工人的积极性很高。
F5。实施基于标准的质量管理体系
ISO 9001。
弱点
D1 两种货币的财务资源不足。
D2。技术过时和退化。
D3。工人的平均收入低。
D4。对技术人员和工人的培训不足。
D5。企业负责人，中层管理人员和工人之间的沟通不足。
该小组确定，可以给公司带来最大优势的力量是该省基础建材市场的领域。它的主要缺点是技术过时和退化。
第三阶段：内部因素优先矩阵。
为了减少优点和缺点列表，使用了一个矩阵，该矩阵将出现的可能性和每个因素的可能影响联系起来。选择那些在主对角线上方的单元中进行分类的单元。
第四阶段：内部因素的战略评估。
内部因素的战略评估矩阵是根据前一阶段选择的优势和劣势，专家根据其重要性和组织的响应水平赋予他们的权重而建立的使用李克特型评估量表1,2,3,4,5。值1代表最差的评估，值5代表最佳的评估。平均或定期评估在2.5-3.5范围内。专家小组的分析结果是得出以下结果。
内部因素的战略评价矩阵
考虑到此结果，将定期评估VITALMAC公司对其优势和劣势的管理层反应水平，这表明在利用优势来克服劣势方面存在储备。
第五阶段：外部因素清单。
商机
O1 在业务改进过程中插入的可能性。
氧气 在香港设有培训中心。
O3。开设Escambray营销公司。
O4 在省内发展革命社会计划。
O5。GEICON支持引入新技术
威胁
A1。提供可替代混凝土和陶瓷产品的优质进口建筑材料。
A2。该省投资水平低。
A3。该国经济金融状况的恶化。
A4邻近建筑材料公司的技术进步。
A5在MLC中实施的财务计划，不允许满足公司的需求。
第六阶段：外部因素优先矩阵。
第七阶段：外部因素的战略评估。
外部因素战略评估矩阵的构建程序与第四阶段中提出的程序类似。
考虑到此结果，将定期评估管理层对公司对机会和威胁的响应水平，这表明在利用环境中的机会以应对来自其的威胁方面存在保留。
第八阶段 SWOT影响矩阵。
SWOT矩阵影响
第九阶段：解决战略问题。
如果相邻建筑材料公司的改善持续进行，并且优质进口建筑材料的供应继续代替混凝土和陶瓷产品，并且由于该公司实施的财务计划而不能满足公司的需求MLC然后，该公司将无法控制该省建筑材料的市场。不会使用砂，石和粘土等矿产储量，这意味着ESCAMBRAY贸易公司的开业，该省革命社会计划的发展以及该省提供的支持。 GEICON在引进新技术。
第十阶段：战略解决方案。
战略解决方案
如果在建筑材料市场上的主导地位增加，则有可能利用沙子，石头和粘土的储量以及产能，建设和技术条件。除了实施质量管理体系外，还可以抵消进口建筑材料和邻近省份的进口影响，这将使该公司能够利用ESCAMBRAY贸易公司的开业并从中受益。该地区革命的社会计划，以及GEICON集团在引进新技术方面提供的支持，这将大大改善公司的管理和效率。
1.3公司的短期财务分析。
1.3.1拉斯维加斯建筑材料公司的财务分析。
应当指出，在调查过程中发现，建设部确定了财务原因是一个积极因素，这可以对公司的财务管理进行更大的评估。为了计算比率，使用了2004年和2005年的财务报表，请参阅附件（3、4、5、6、7、8、9、10）。
流动资金比率。
表#1一般流动性。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 当前资产 | 之一 | MP | 2909.8 | 3086.9 |
| 流动负债 | 二 | MP | 1062.9 | 823.7 |
| 循环比（½） | 2.74 | 3.75 | ||
资料来源：作者的阐述
2004年，对于每比索的短期债务，公司拥有3.75美元的流动资产，但是在2005年，由于流动资产的减少和流动负债的增加，其支付能力较低，只有2.74美元。 ，在过去两年中表现良好，表明该公司具有可接受的流动性，超过了根据非商业标准建立的规范和该公司建立的规范（介于1-2之间）。
表#2立即流动性或酸测试
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 流动资产-库存。 | 之一 | MP | 1088.9 | 1096.7 |
| 流动负债 | 二 | MP | 1062.9 | 823.7 |
| 循环比（½） | 1.02 | 1.33 | ||
资料来源：作者的阐述
在分析即时流动性时，2004年获得了1.33美元，也就是说，对于每个比索的短期债务，该实体在扣除存货折扣后，拥有1.33美元的可用和可变现资产，分别占64.4％和62 ，分别为5％。这意味着该公司拥有流动资产来偿还其短期债务，该比率在2005年已经下降了0.31美分（1.33美元-1.02美元），也就是说，其价值仍高于标准1.33美元作者，以及大约0.7美分的公司
表#3偿付能力。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 总资产 | 之一 | MP | 10077.0 | 9797.7 |
| 负债总额 | 二 | MP | 1428.9 | 1274.6 |
| 偿付能力比率（1/2） | 7.05 | 7.69 | ||
资料来源：作者的阐述
到2004年底，不动产覆盖所有债务的7.69倍，也就是说，每比索外部融资，公司有7.69美元的不动产用于支付所有债务。在2005年，该比率下降了0.64美分（$ 7.69-$ 7.05），这意味着它要面对每比索的债务为7.05美元。前述说明表明，该实体在两个时期的基本融资来源都是资本，在所分析的时期分别占87％和86％，超过了根据极光标准建立的规范和必须遵循的规范。最多2。
表#4营运资金。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 当前资产 | 之一 | MP | 2909.8 | 3086.9 |
| 流动负债 | 二 | MP | 1062.9 | 823.7 |
| 营运资金（1-2） | $ | 1846.8 | 2263.2 | |
资料来源：作者的阐述
当流动资产高于流动负债时，该指标被认为是积极的，在这种情况下，在对两个时期进行分析时，都可以发现，与上一年相比，2005年下降了416.4美元（MP 2263.2-1846.8美元）。根本原因在于流动资产减少了177.2美元，特别是手头现金减少了114.5美元，流动负债增加，原因是短期应付账款增加了78.06美元，应付-柜台价值$ 8.0 MP和应付帐款-投资$ 131,017 MP。
1.2活动原因
表#5收集周期。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 营业额 | 之一 | MP | 4255.9 | 4284.8 |
| 平均应收帐款 | 二 | MP | 379.8 | 471.1 |
| 应收帐款周转（1/2） | 3 | 时报 | 十一 | 9 |
| 期间的天数 | 4 | 天 | 360 | 360 |
| 收集周期（4/3） | 5 | 天 | 32 | 40 |
资料来源：作者的阐述
2004年，应收帐款每年每40天旋转9次，但是在2005年，每32天旋转11次。可以看出，收款周期比上一年减少了8天，这影响了仍在等待收款的帐户平均数的减少。如果将此结果与该国家/地区的平均收集周期（30天）进行比较，则必须认为该结果在参数范围内。
对于我们公司而言，有必要确定该期间的采购量。由于公司没有特定的帐户来收集此数据，因此有必要找出材料和商品的采购，因为这些构成了公司采购的基本金额。
物料采购=物料支出+最终库存-初始库存。
表#6付款周期。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 购买 | 之一 | MP | 1532.6 | 1293.1 |
| 平均应付帐款 | 二 | MP | 82.15 | 47 |
| 应付帐款周转（1/2） | 3 | 时报 | 18.6 | 27。 |
| 期间的天数 | 4 | 天 | 360 | 360 |
| 付款周期（4/3） | 5 | 天 | 19 | 13 |
资料来源：作者的阐述
付款周期增加，表现为2004年的13天和2005年的19天，这种情况对公司不利，因为延长付款周期而不违反承诺是管理部门的一个很好的措施现金，因此有助于改善公司的财务状况。但是，要考虑到30天的付款周期在既定参数之内，因此可以说该公司具有未开发且不昂贵的融资准备金。
库存周期。
表#7原材料和原材料清单。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 优质材料费用 | 之一 | MP | 716.5 | 657.5 |
| 原材料和垫子的平均值。 | 二 | MP | 150.15 | 160.65 |
| 原材料和垫子的旋转。（1/2） | 3 | 时报 | 4.7 | 4 |
| 期间的天数 | 4 | 天 | 360 | 360 |
| 库存周期M. Primas和Mat。（4/3） | 5 | 天 | 76 | 90 |
资料来源：作者的阐述
此库存由从供应商处接收并专用于生产性消费的原材料和材料组成，其中包括水泥，用于生产马赛克的碳酸钙，润滑剂，办公材料以及其他五金件。其他。
在2004年和2005年，该库存分别占这两个时期总库存的8.5％和7.1％。2005年的材料费用比2004年高出58.0美元（716.5美元-657.5美元）。2005年原材料和材料的平均库存为150.15 MP，2004年为160.65 MP，即减少9.50 MP。与2004年相比，原材料和材料的库存周期减少了14天，即2005年每76天旋转4.7倍，但是2004年每90天旋转4.0倍。即使公司尚未确定此库存的行为，也可以肯定，因为它的营业额更快，因此可以说，2005年该库存的管理效率更高。
表8主要生产过程
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
| 总生产1 | MP | 4393.0 | 4644.8 |
| 平均库存生产 程序 二 | MP | 120.2 | 36.05 |
| 生产轮换 普林斯。程序 （1/2）3 | 时报 | 36.5 | 128.8 |
| 期间4的天数 | 天 | 360 | 360 |
| 生产周期。普林斯。程序 （4/3）5 | 天 | 9 | 二 |
此清单主要关注陶瓷和混凝土分支，首先是红色陶瓷，砖，克里奥尔语瓷砖和racilla的产品。第二个是混凝土砌块，水工板（马赛克，瓷砖），在2004年和2005年，这两个时期的库存分别占总库存的2.1％和10.9％。毛收入减少了251.8 MP（$ 4644.8 MP-$ 4393.0 MP），生产过程中的平均库存增加了$ 84.15 MP（$ 120.2 MP-$ 36.05 MP）。2005年主要生产产品每9天旋转36.5次， 2004年每2天旋转128.8次。
表#9成品。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 商品生产 | 之一 | MP | 4236.2 | 4633.2 |
| 库存库存产品。术语。 | 二 | MP | 1028.75 | 1228.7 |
| 生产轮换期限。（1/2） | 3 | 时报 | 4.1 | 3.7 |
| 期间的天数 | 4 | 天 | 360 | 360 |
| 生产周期。术语。（4/3） | 5 | 天 | 87 | 97 |
资料来源：作者的阐述
成品库存是准备出售的库存，其中有骨料（砂石料）产品，陶瓷和混凝土产品。
2004年和2005年，该库存分别占总库存的59.1％和48.3％。由于即使在投入品的消费量高于计划的情况下仍未遵守计划的生产计划，2005年的商品产量与上一年相比减少了397.0 MP。可以看出，2005年的成品生产周期为每70天5.1倍，2004年的成品生产周期为4.5倍，即每80天。考虑到实体专家的标准，该周期不应超过30天，但是，如上所述，它的周期是70天，因此很明显该库存有很多。
在80年代，公司收购了高岭土矿，开采高岭土和黏土，但由于霍尔金白陶瓷厂的存在，目前矿山尚未运营，因此既没有使外币受益，也没有使本国货币受益。因为在青年岛上建立了一个受益工厂，用于销售矿物并为其提供更高质量的产品。前面的意思是，有一个成品为401.51美元，指的是没有市场的矿物，在这种情况下，实体正在执行调整过程以注销该库存。
库存中的聚集体数量很多，主要是11/2块石头，这是因为公司在磨削这些石头时技术很少，因此当磨削三种类型的石头时必须获得，但有1 1/2块石头它们在市场上几乎没有需求，而将其删除会导致双倍的费用，导致大量无法销售它们。
1.3.3现金周期分析和理想现金周期的建议。
表#10现金周期分析和理想现金周期建议。
| 概念 | 嗯 | 真实
2005年 |
真实
2004年 |
|
| 收集周期 | 之一 | 天 | 32 | 40 |
| 库存周期 | 二 | 天 | 155 | 172 |
| 工作周期（1 + 2） | 3 | 天 | 187 | 212 |
| 付款周期 | 4 | 天 | 19 | 13 |
| 现金周期（3-4） | 5 | 天 | 166 | 199 |
| 期间的天数 | 6 | 天 | 360 | 360 |
| 现金周转（6/5） | 7 | 时报 | 2.1 | 1.8 |
资料来源：作者的阐述
可以看到，与2004年相比，2005年的运营周期减少了25天。2005年的运营周期为155天，而2004年为172天，因此减少了25天。原材料库存，制成品和在制品生产的周转期为17天，而收集周期减少了8天。在2004年，该实体平均每13天支付一次帐户，现金周期为199天，也就是说，在2005年现金支付与收取应收帐款的收入之间有199天每19天支付一次帐户，比上一年多支付6天，现金周期为166天，比2004年减少33天。考虑到各个专家在活动中的经验和知识所依据的标准，现金周期应如下所示：运营周期应为76天（考虑到原材料库存周期）这将是20天，生产中的生产是10天，成品生产是20天，回收周期是26天。如果将付款延长至28天，则可获得48天的现金周期，这与当前186天的现金周期有所不同。根据以上所述，公司必须采取措施提高运营财务管理的效率，使其达到每个周期的建议水平。考虑到原材料库存周期为20天，生产中的生产为10天，成品生产为20天以及收集周期为26天，操作周期应为76天。如果将付款延长至28天，则可获得48天的现金周期，这与当前186天的现金周期有所不同。根据以上所述，公司必须采取措施提高运营财务管理的效率，使其达到每个周期的建议水平。考虑到原材料库存周期为20天，生产中的生产为10天，成品生产为20天以及收集周期为26天，操作周期应为76天。如果将付款延长至28天，则可获得48天的现金周期，这与当前186天的现金周期有所不同。根据以上所述，公司必须采取措施提高运营财务管理的效率，使其达到每个周期的建议水平。然后获得一个48天的现金周期，与当前的周期相差186天。根据以上所述，公司必须采取措施提高运营财务管理的效率，使其达到每个周期的建议水平。则获得48天的现金周期，与当前的周期相差186天。根据以上所述，公司必须采取措施提高运营财务管理的效率，使其达到每个周期的建议水平。
结论
- 该实体的基本资金来源是资本，这就是为什么他们没有充分利用免费商业信贷的潜力，公司没有保持有效的库存管理，在计划过程中，没有考虑影响因素计划的客观性。
参考书目
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