哈瓦那维多利亚酒店的工人表现主要集中在商务和休闲旅游上，其表现出各种问题，由于高度过时的战略和其他规划结构，得出的结论是作用于它的结构化控制系统，也不构成公司管理的指南。
考虑到这种情况，已经提出了这项工作，以提出建议，以改善酒店的问题，并提出新的战略设计，以便通过对其部门和其他主要领域的分析来提供更好的服务质量。安装，同时应用面试等科学方法获得不同的结果。还为战略业务部门提出了新战略，最后提出了必须根据公司目标执行新计划的提议。
关键词：目标，战略，规划和设计。
摘要
位于哈瓦那的维多利亚酒店的工人表现主要集中于商务和休闲旅游，其表现出各种问题，由于未升级战略的高比率和战略规划的结构，得出的结论是，没有这样的结构化控制系统它自己行事或构成公司的管理指南。该项目工作的目的是提供建议，以改善酒店中已经提到的问题，这是一种新的战略设计，因此，通过对构成酒店的部门和其他关键领域的分析，可以提供更好的服务质量。同时采用科学方法，如访谈和民意测验或调查，目的是获得我们应该找到的不同结果。它还介绍了业务战略部门的新策略，并最终提出了制定公司将来应使用的新计划的建议。
关键词：目标，战略，规划和设计
介绍
加勒比海保留着处女地，但古巴的岛屿状况使其极为脆弱。我们有美丽的风景，但我们缺乏丰富的水资源。尽管地中海传统仍然唤起残旧的帕台农神庙的荣耀和对埃及金字塔的无限管理，埃及金字塔是新殖民主义观点的受害者，但文化却没有得到类似的认可。异国情调总是保持低估的成分，而我们的居民在这种条件下遭受了心理上的折磨。在过去的半个世纪中，“指挥官到达而他停下了”，娱乐业得到了发展。在哈瓦那成倍增长的酒店包括赌博场所，合格卖淫的交汇点和不断扩大的黑手党的商务中心。当时，制定了哈瓦那发展的总体规划，阐明了各种利益。该掠夺性宇宙提供的空间不足，因此将在马勒孔（Malecon）前面建造一个浮岛，并由平缓的山丘构成，这些山丘塑造了城市向地理中心即当前的革命广场（Plaza de laRevolución）的轮廓。该国首都，历史和文化之冠上的明珠，将被不可挽回地摧毁。历史和文化中的皇冠上的宝石，将被不可挽回地粉碎。历史和文化中的皇冠上的宝石，将被不可挽回地粉碎。
对于像我们这样的缺乏采矿资源的国家来说，旅游业是无可争议的重要收入来源。挑战在于设计战略，以增强其在文化上和人类上对国家有利的发展可能性，因为国家的灵魂在于我们人民的美德。对大型项目的新需求正在不断涌现，目的是要利用赌博获得太阳和沙子的好处，因此，必须对所涉及的风险进行分析，以准备必要的对等项目。放弃休闲行业的概念很方便，并且要记住，享受海滩的方式可能是暂时的。这座堡垒位于一个大岛上，拥有多种可能的选择，他们中的许多人建立在文化和历史传统的基础上，并提出了针对价值的生活提出建议的设计，这些想法潜伏在大大小小的城市中，在多变的景观环境中以及在未开发的角落中得以生存。人的尺度，内心深处。
大众旅游一直是旅游业提高生产率和利润的首选方式。但是环境发生了巨大变化。转型中的旅游业要求规划，组织和管理的形式，这些形式在追求更高的生产率和效率的同时，要保持高质量，灵活性，与环境相结合的发展，以客户为中心的目标以及创新和高质量的原则。作为范例。然后，将实践面向战略和运营计划。
考虑到位于维多利亚州卡普里，福萨和韦达多等地区的众多酒店，因此有必要研究维多利亚酒店的战略规划，同时考虑其所在地区竞争力的提高。细分市场。为客户提供的报价的增加使得有必要研究成功的关键因素（由酒店拥有的主要结果领域确定）以及旨在实现实体最高目标的适当计划。
与战略管理相关的概念的演变。
战略的概念源自军事领域，源于希腊语“ strategos”，意思是“军队的负责人”，相当于在军事等级体系中讲“司令”，适合指代谁负责他所领导的一群人，他们经过适当培训以实现特定目标。在战略管理中，当涉及商业组织时，就应采用该概念，即将它们的资源和能力共同调整为该组织在其中发挥作用的永久可变环境。 （安德鲁斯，1976）。
关于最早提出战略概念的作者，最重要的一个是彼得·德鲁克（Peter Drucker），他指出，“战略”一词是指一个过程，其中包括组织必须涵盖的业务范围。根据未来一段时间内的计划，现在和现在应该在哪里（Drucker，1980）
在战略概念的发展过程中，有许多必须被视为经典的作家，包括：Andrews（1965），Ansoff（1965），他们专注于公司目标，目标，计划和政策的制定。为了在一段时间内实现这些目的，它必须加以实施，并专注于公司运营所在业务的中心方面。 1962年，钱德勒（Chandler，A.）是另一位也可以被视为商业策略经典著作的作者，1962年，他得出结论，认为公司战略的主要作用与公司的结构有着不可磨灭的联系，这为这一概念的发展做出了重要贡献。组织，最终得出的结论是结构必须一致并且遵循组织定义的策略。
不同的作者区分了战略管理的演变过程，确定了1960年代和1990年代之间的开始和发展的第一阶段（Hermida，Serra，Kastika，（1992年）。他们似乎认为，关于战略概念的思想可以形象地视为归属。分为两个领域，他们称之为“硬”和“软”，属于与市场问题，竞争以及与所面临的环境特征（例如增长，衰退）有关的第一个领域概念，衰退和动荡作为第二个领域，涉及管理团队的参与和创造力，人们的行为，成就动机和给定公司的特征等主题。
商业策略旨在解释或详细介绍公司的重大选择，这些决定性地将指导公司关于活动和组织结构的决定，并建立一个参考框架，在该框架中，所有公司将在一定时期内承担。
因此，该战略在一些作者定义的战略计划中具有其含义，即“对环境给公司带来的机遇和威胁，对公司在这种环境下的优势和劣势的理性分析”。 ，以及在这两个要素之间选择战略承诺，最能满足管理人员对公司的期望。”
战略方向涉及组织的方向。尽管它的起源是在实践中，但它的进展取决于理论的构建，这些理论有助于解释和预测组织的成败。它分为三个主要时期：战略管理，战略管理和经济学的第一个理论，以及公司基于资源的愿景。该学科已从基于公司内部方面的方法转变为基于外部方面的方法，从公司级别的特定方法到公司或行业组级别的一般方法；从定性方法到定量方法。
尽管如此，可以看出随着时间的推移，已经开发出越来越复杂的模型，这些模型使我们能够更好地理解，解释和预测组织中发生的现象。
在战略管理方面与之相关的首批著作包括安索夫的行政管理，战略与结构领导，公司战略（1965年）。
通常，这些第一作者使用的案例研究是第一个工具，是规范性的或规范性的。前两个没有寻求一般化，而是钱德勒使用归纳来寻求它（Rumelt，Schendel和Teece，1991）。
许多早期作品将组织视为封闭系统。但是，所有组织中的业务都是开放系统（Thompson，1967），因此，使用开放系统方法来研究策略是必要的。
对理论的更坚实基础和经验证据的需求在另一种意义上导致了研究。因此，战略研究转向了经济理论的运用。Schendel和Hatten（1972）认为，需要一种新的战略方向视野，这种视野应通过新理论的发展来强调，从中得出假设并进行实证检验。
如今，《战略方向》涵盖了许多内部因素，例如组织结构，领导力，文化，人力资源及其协调和动员，以及外部因素，例如竞争特征，行业结构，总体经济状况，技术的发展。
因此，战略方向的出现是为了涵盖整个战略问题，尽管从硬（技术）变量扩展了分析范围，但业务战略制定阶段基本上包括了战略计划方法。 -经济）到软变量（社会政治和文化）。
战略管理是指对组织中出现的最重要问题做出决策，但它也必须寻求制定战略并将其付诸实践。
策略计划。概念
战略规划似乎只是对战略问题的部分攻击，因为对环境的分析是基于经济和技术变量，避免了社会心理-政治变量，因为社会和政治动态都被认为是无关紧要且不受影响的。事实证明，这些变量具有并将越来越具有现实意义。在基本假设下，公司的内部配置将保持基本不变，而不是提出必要的内部结构更改；在这种基本假设下，注意力集中在公司与环境的关系上；假定组织将继续进行，从而不关心实现已制定的战略的必要条件，则重点放在制定战略上，以及其自身的执行和控制，如果执行不佳恰恰意味着最佳策略的失败。
战略计划是一个持续不断的过程，需要不断地反馈有关战略的运作方式。在私营部门，组织通过明确的指标（例如利润，投资回报率，销售等）来表明其绩效。这些指标为决策制定过程提供了有价值的信息，可以对其进行验证或表明需要进行调整。在公共组织中，信号并不十分明确，而设计指标以监控策略的过程是一个长期的挑战。
当我们谈论战略规划时，它指的是重大决策，是指使使命和愿景得以实现的战略目标的建立。因此，战略规划是建立用于监视和评估这些目标的机制的基础或框架，也就是说，没有事先的战略规划流程就无法进行管理控制。
任务是对组织存在的原因的描述，确定组织的存在
机构的“任务”，其提供的商品和服务，区别于其他机构，使其与其他机构不同并证明其存在的主要功能。
愿景符合组织的期望未来。它指的是实体如何被认可，代表了其公共行动所依据的价值。
战略目标
战略目标是公共实体，部委或机关在一定时期内（大于一年）希望取得的成就，以便有效地执行其使命。
一旦建立特派团，就将确定下一步的战略目标。要回答的问题是：
- 我们要去哪里，我们希望取得什么结果？
在总帐定义的基于结果的预算方法中
美国办公室确定战略目标描述了在特定目的或任务范围内的特定承诺水平。这样，战略目标有助于衡量总体目标是否实现。
根据各国方法手册中使用的战略目标的不同定义8，可以区分以下特征：
- 它们与任务直接相关，旨在定义在给定时间内完成任务的预期结果，表达预期绩效的相关或关键变量，这些是定义最终结果或影响指标的基础。它们构成了在确定的期限（通常是中期）内确定首选行动方案的主要手段，并在此基础上确定了必要的资源。
战略规划方法论为定义战略目标提供了一个基本步骤，这与对外部环境和内部环境（也称为“ SWOT”）的古老而经典的分析有关。这基本上包括对实体为实现目标而必须干预的体制差距的分析。它们可能是组织弱点或最终面临新挑战而出现的差距的产物。这种SWOT分析可以对机构进行动态诊断。要牢记的重要一点是，在致力于获得某种类型的结果之前，必须分析组织是否有能力应对这一挑战。
如果我们从战略目标是对组织要履行使命要取得的结果的陈述出发，那么就需要解决某些机构和财务限制，或者如何利用有利于实体的某些条件优化这些结果的实现。
为战略业务部门制定战略
当组织从事多个不同的业务时，可以通过创建战略业务部门来简化计划。战略业务单位（UEN）代表单个业务或一组相关业务，也就是说，它是从战略角度看是同类的一组活动或业务，可以为之制定共同的战略，而与之不同其他活动和/或战略单位的适当策略。每个部门的策略本身都是自主的，尽管它们独立于其他战略部门的策略，因为它们已集成到公司的策略中。每个UEN都有自己独特的使命和不同的竞争对手。这使UEN可以制定独立于较大组织的其他业务的策略。
功能策略。功能级别的策略试图回答以下问题：我们如何在业务级别上支持策略？对于具有传统职能部门（例如生产，营销，人力资源，研发和财务）的组织，这些策略应支持业务级别的策略。在第三个也是最后一个级别，问题是如何在每个活动或每个战略单位中存在的每个功能区域内使用和应用资源和技能，以使这些资源的生产力最大化。
战略业务部门有两种方法或目的
1.-在某些情况下，可以将它们视为分析的单元，旨在促进反思，以期更好地定义每种活动或业务中最成功的竞争策略。我们可以将这种方法定义为UEN的“战略制定”，因为这一方面在其制定中占主导地位。
2.-根据另一种方法，将UEN视为组织单位，其自身的活动和功能与一组具有足够战略同质性的业务相关。通过这种方式来了解UEN
我们将其称为“战略的实施”，因为制定战略所依赖的是组织的支持。
UEN作为战略制定单位的一种或多种方法最初是出于对重新思考战略规划过程的需求而产生的，因此具有明确的目标。UEN是众所周知的投资组合矩阵的主要组成部分，该矩阵在1970年代非常成功地用于各种公司的战略规划。
这种针对战略制定的方法的合理性在于，在多元化的公司中不存在全球竞争地位，但每种活动都具有不同的竞争地位，因为每种活动是在不同的竞争环境中进行的，并且需要不同的竞争能力。什么需要不同的决定。
策略类型
根据公司生命周期制定的策略
这表明公司经历了连续的阶段（成长，成熟或稳定和衰退）；如果设计和使用适当的策略，这不会使任何公司无限期地留在其中。在这种情况下，我们正在谈论增长策略以及稳定和生存策略。
1）增长策略。它们可以通过内部增长来开发，即诉诸于新生产设备，新设施等的投资，也可以通过外部增长来实现，即收购，合并或其他选择。我们区分：
- 稳定的增长策略。它们是保守，连续和防御性的策略，无意增加市场份额。增长速度与前几年相同。与以前的策略相反，这些策略的重点是增加公司在其经营所在的市场中的参与度，将其行动范围扩展到其他市场和/或为公司提供新产品。
多元化战略要求公司为已经运营的市场开发新产品，在新市场中将当前产品商业化或为新市场开发新产品。
通过纵向整合战略，该公司寻求通过扩大活动范围，维持其现有产品或服务来实现增长。简而言之，公司将在产品价值链的活动之前或之后开展活动，以获取其商业化且当前未进行的产品或服务。
2）稳定性和生存策略。
- 卫生策略。我们将在不稳定的阶段应用它们，以试图阻止销售和利润的下降，提高公司的效率并改善其经济和财务状况。为此，我们着手进行以下工作：更换高级管理人员，压制某些资产或将其用于寻求更高效率的其他活动中。当尽管销售下降但公司状况相对良好但又未达到负面结果和破产情况时，实施此类策略很方便，该策略主要包括减少对企业的投资。那些很少或没有盈利的活动，降低成本并产生流动资金，这些资金将用于清理公司并重新开始增长剥离和清算策略。当上述两个策略无效时，必须执行该策略，这会加剧公司的状况，并且将包括出售公司的部分资产，进行内部重组，以便随后重新启动活动。从更小的尺寸。活动的这种清算将可以降低成本，减少债务负担，甚至进行新的投资以寻求更高的效率。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。当上述两个策略无效时，必须执行该策略，这会加剧公司的状况，并且将包括出售公司的部分资产，进行内部重组，以便随后重新启动活动。从更小的尺寸。活动的这种清算将可以降低成本，减少债务负担，甚至进行新的投资以寻求更高的效率。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。当上述两个策略无效时，必须执行该策略，这会加剧公司的状况，并且将包括出售公司的部分资产，进行内部重组，以便随后重新启动活动。从更小的尺寸。活动的这种清算将可以降低成本，减少债务负担，甚至进行新的投资以寻求更高的效率。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。这会加剧公司的状况，包括出售公司的部分资产，进行内部重组，以便随后从较小的范围重新开始活动。活动的这种清算将可以降低成本，减少债务负担，甚至进行新的投资以寻求更高的效率。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。这会加剧公司的状况，包括出售公司的部分资产，进行内部重组，以便随后从较小的范围重新开始活动。活动的这种清算将可以降低成本，减少债务负担，甚至进行新的投资以寻求更高的效率。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。在最坏的情况下，这些策略或多或少会导致公司逐步清盘。
竞争策略
与特定市场的竞争力相比，它旨在确保公司具有可持续和持久的竞争优势。
- 成本领导战略。它包括制造一种或几种产品的成本要比竞争产品低，尽管不能完全忽略质量，服务等方面。该策略包括提供一种消费者认为与竞争对手提供的产品不同的产品，这使他为此付出了更高的价格。通过这种策略，由于客户忠诚度和对最终价格的较低敏感性，公司设法将自己与竞争竞争区分开来。它将包括针对特定客户群或特定地理区域。由于其竞争范围有限，因此该策略可能会导致成本领先或差异化，而这两种策略都具有通常的优点和缺点。
通用价值链
波特提出的对每个战略分析单位进行内部分析的工具是价值链。从整体上看待分析单元无法理解该单元的优缺点。为了隔离它们，有必要检查每一项活动以广义地发挥生产功能，以系统的方式分析活动，以分析该价值链的每个环节中相对于绩效的绩效。与在该部门运营的其他公司相比，可以通过降低成本或差异化来获得竞争优势。产品的价值是买方愿意为公司提供的产品付款的金额。为买家创造价值，因此，无论是基于实现低成本还是寻求差异化，任何通用策略的目标都是使产生的价值超过实现价值的成本。
用竞争性术语来说，价值是愿意为公司提供的产品付款的购买者的数量。因此，价值是通过总收入来衡量的。如果公司所施加的价值超过了创建产品所涉及的成本，则该公司可以获利。每个价值活动都使用各种各样的资源，其范围从原材料的消耗或人力资源的使用，到某种类型的技术的应用以执行其功能，同时创造有助于链条的价值总价值。每个活动中使用的投入成本与创建的值之间的差是该活动对应的利润率。
为了识别价值活动，有必要将那些纯粹是技术和战略性质的活动隔离开来。有价值的活动很少符合会计分类。这些将具有不同技术的活动分组，并且将属于同一活动的成本分开。
主要活动：与产品的物理创建，产品销售和转让给买方有关的活动。与任何行业中的竞争相关的主要活动有五大类。
- 入库物流。包括与产品投入的接收，存储和分配有关的活动：物料处理，仓储，库存控制，车辆调度和退货给供应商，这些活动将投入转化为最终产品：机加工，包装，装配，设备维护，测试，印刷和工厂运营。输出物流。在客户之间获取，存储和分发产品的活动：成品存储，物料搬运，送货车辆操作，订单处理和编程，营销和销售。通过创建活动的方式允许客户购买产品，并通过公司诱使他们购买产品的活动：广告，促销，销售人员，报价，渠道选择，渠道关系和定价。提供的服务可以增强或保留产品的价值，安装，维修，培训，零件供应和产品调整。
支持价值活动。提供生产要素（材料，技术和劳动力）和小学正常运营所需的基础设施的其他机构。
- 收购：购买价值链中将使用的投入的功能，而不是从中购买。其中有一些：原材料，供应品和其他消耗性组件，以及诸如机械，实验室设备，办公设备和建筑物之类的资产。尽管这些投入可以与主要活动相关联，但它们与包括支持价值在内的价值相关。任何与价值相关的活动都包括集成到流程团队中的技术，实用程序，方法或技术。
o人力资源管理。该职能由与各类人员的招募，雇用，培训，发展和薪酬有关的活动组成。支持主要和支持活动以及整个价值链。人力资源活动在组织的各个部门中进行。 o组织基础架构。它由几个活动组成，包括：一般管理，计划，财务，会计，法律方面的管理，政府事务和质量管理。与其他支持活动不同，它通常支持整个链而不是单个活动。在多元化的公司中与基础架构相关的活动通常在业务部门和公司级别之间重复进行。
活动类型
在主要活动和支持活动的每种类别中，三种活动在竞争优势中起着不同的作用：
- 直接为买方创造价值的活动，例如装配，零件加工，销售人员运作，广告，产品设计，搜索等。使可以连续进行直接活动的活动成为可能。例如维护，计划，设施运营，销售人员管理，研究管理，供应商注册等。质量保证。确保其他活动质量的活动，例如监视，检查，测试，修订，调整和返工。质量保证不是质量管理的代名词，因为许多价值活动都有助于质量。
价值分析是一种可以在分析阶段使用的方法
内部，确定为产品或服务提供价值的活动
（优势），并类似地确定相应的劣势。在此价值分析过程中，可以分为三个阶段：首先，必须准备组织图，以反映每个人的职业，职能的量化，职能的绩效以及职能的贡献。这产生了信息流程图和工作流程图。第二，必须将有关每个功能成本的相对数据与“价值”的标准（价格，可取程度和效用）进行比较。第三，提取有关分析内容的建议。
最后，可以说，价值链分析突出了IT在将输入转化为最终产品中所扮演的角色或可能扮演的角色。通过这种方式，公司可以开始了解它在多大程度上取决于技术，以及对改善现状或仅保持直到此之前的战略地位所施加的战略挑战是什么。它还允许识别和分析与战略相关的活动以获得一些“竞争优势”。
竞争概况矩阵
竞争概况矩阵是比较公司及其竞争对手并揭示其相对优势和劣势的工具。
为了更好地了解特定行业的外部环境和竞争，公司经常使用它。该矩阵可识别公司的主要竞争对手，并通过使用行业中的关键成功因素对其进行比较。该分析还揭示了与竞争对手相比的优势和劣势，因此公司将知道哪些方面需要改进，哪些方面需要保护。
关键成功因素（FCE）是关键领域，如果公司想要在特定行业中取得成功，则必须将这些领域发挥到最高的卓越水平。这些因素在不同行业之间甚至在不同战略集团之间都不同，并且包括内部和外部因素。在此示例中，已包含11个FCE，通常这还不够。
每个关键成功因素的相对权重必须在0.0（低重要性）到1.0（高重要性）之间。数字表明该因素在行业中的重要性。如果没有分配权重，那么所有因素都将同样重要，这在现实世界中是不可能的。所有权重的总和必须等于1.0。独立的因素不应给予过多的重视（将权重指定为0.3或更大），因为行业的成功很少取决于一个或几个因素。
矩阵上的评级是指公司在每个领域的表现。它们的范围是4到1，其中4表示强项，3表示弱项，2表示弱项，1表示弱项。评估和权重主观分配给每个公司。通过基准测试可以简化此过程。基准测试揭示了公司相对于彼此或行业平均值的表现。请记住，可以通过相同的因素为母公司分配相同的评级。
研究的方法论阶段
在本次调查中，“维多利亚”酒店的特征在于，因为所进行的调查是描述性的。另外，反映“定量”和“定性”分析以获得主要信息。
同样，根据提出的方法策略，可以将其归类为“行动研究”，因为它基于旅馆中存在的现实来诊断其状况并能够充分影响该现实。
考虑到分析的信息，本次调查分为
“混合”，因为使用了主要的信息来源：访谈，调查和直接观察，以及辅助咨询和文献信息审查，以表征调查对象。
使用的方法和技巧
调查中使用的方法程序：
第一阶段：研究的理论基础
通过对科学文章和科学书籍进行回顾，可以找到支持理论和概念研究主题的书目信息。
理论方法：
- 分析综合：它允许对与该主题相关的专业书目进行评估，并得出结论归纳演绎：在所有研究中都在寻找一种解决现有问题的方法。历史逻辑：它可以分析与战略方向相关的概念的演变。
第二阶段：“维多利亚”酒店的特征描述。
“维多利亚”酒店的特色。为此，使用了前一阶段所述的理论方法。
此外，还进行了文件分析，为此，
旅馆“维多利亚”的程序及其职业记录。
哈瓦那大学旅游学院二年级学生与部门经理进行了一次访谈，以确认其符合声明的价值以及程序手册中包含的管理方面内容，并获得与人力资源特征有关的信息。
第三阶段：评估“维多利亚”酒店战略规划的属性。
观察，访谈和调查是用于评估酒店现状的经验研究方法。
观察：出于分析通用价值链要素的目的而应用它。
面试：
他们促进了获得有关研究主题的可靠信息。在面试官和受访者之间建立了个人交流。
应用了半结构化访谈，即有关您想知道的基本方面的问题的指南，尽管其表达方式尚未标准化。
调查：
根据他们对产品服务质量的看法，他们被用来确定外部客户的满意度，确定了15个人的分层样本。附件2中列出了调查表，其中考虑到与联系人员有关的方面，安装，供应，服务和变量以及物有所值的变量。
确定竞争状况的技术：
在准备竞争概况矩阵之前，对实体进行了关于其环境的表征。
价值链分析
该分析是根据波特提出的方法进行的：
- 分析企业可以控制的能力以及必须具备的能力，以实现可持续的竞争优势；建立竞争性概况，以衡量与每个最重要竞争对手的业务优势和劣势。一般优缺点
通过对价值链进行分析，可以检查公司的活动和子活动，以便：
- 最大限度地减少或消除不会给客户增加价值的不必要支出；促进增加价值和差异化来源的活动；以整合的方式协调流程和活动；寻找可以提供竞争优势的差异化来源。
竞争概况矩阵的准备：
它被用来确定和评估竞争对手的目标，策略，劣势和优势，因为它被认为是战略制定过程中最重要的部分。这是一个“进入”工具，可汇总有关竞争对手的决定性信息。
在建设过程中，确定了维多利亚酒店成功的关键因素，然后对同一个细分市场的竞争对手进行搜索，这些竞争对手以相同的价格提供相同的产品，并提供潜在的客户。它们被等同地标识。随后，准备了竞争概况矩阵，目的是确定实体的主要竞争对手，以及它们相对于其战略地位样本而言的特殊优势和劣势。
对每个竞争者进行求和，并将其评估为非常强（接近4级）和强者（接近3级）。最弱的（接近2级）和弱的（接近1级）。
阶段4：对结果进行全局分析，以此作为拟议策略的基础。
在对通过使用不同方法和技术获得的结果进行全面分析之后，确定了对酒店当前竞争状况产生负面影响的因素。
最后，战略业务部门制定的战略和行动计划将改善您的竞争状况。
讨论结果
- 维多利亚酒店的特色。
位于韦达多（Vedado）的心脏地带，通过展示小说和正确定位其在东端所谓的“ Paso de los vientos”的位置，将其作为韦达（Med）街上的M号和19号的庄园式房屋，在韦达多（Vedado）的户外维多利亚酒店（Victoria Hotel）受到类似于Simun的阵风的打击。它的建造开始于1925年，到1928年达到顶峰。该建筑的建造与当时的时期相符，并采用殖民地风格的装饰。该酒店于1930年7月14日开业，其名称为Hotel Residencial Vedado，因为它位于该地区，是当时最重要场所附近的住宅区。它是由美国夫妇里卡多·帕拉先生和辛萨·舒曼夫人的美国夫妇租用的。它的第一个用途是作为具有特色的招待所，因为他们有一辆汽车，可以将房客运送到机场，短途旅行等。这对夫妇在酒店业务中获得了可观的利润，他们试图保持良好的客户，直到他们决定退出公司并前往他们的国家。
- 战略方针。
任务：根据该实体的专家。
“我们是一家城市酒店，拥有专业的工作人员致力于满足客户的口味和需求，在我们服务的亲密，舒适和安全的环境中确保提供友好和个性化的服务”。
作者认为，维多利亚酒店的使命声明并未完全反映该实体存在或渴望使其能够实现客户识别的原因。由于它既不是具体目标也不是目标，因此它也没有阐明业务范围，因为它没有说明他们满足什么样的需求，也没有陈述他们拥有的技术。它没有在实体竞争的细分市场中指定，因此它没有正确地准备实体所需的基本变量，例如：客户，产品服务，技术；决定性地影响了报价的设计，服务的实施和酒店的营销。
维多利亚酒店的任务建议
´´我们是四星级城市酒店，维多利亚酒店，地理位置优越，位于韦达多（Vedado）住宅区的中心，因此我们专注于商务，休闲和其他活动，在此领域提供高度个性化的服务该酒店为客人提供舒适和轻松的住宿的亲切，舒适，安全的环境，有专业的工作人员致力于满足口味和客户的需求。“ 愿景：根据实体的专家。
“以卓越的服务而获得认可，并在日常管理中得以实现，并以个性化的关注在一个独特，热情和平静的环境中满足最苛刻的客户”。
作者认为，书面愿景缺乏一些决定性因素，例如：他们希望客户对实体具有的印象；未指定实现该期望状态所需的转换。以上所有这些都与实现的缺乏视野和实时预测期有关。
维多利亚酒店的愿景建议
“被公认为古巴的旗舰城市酒店，以其专业和熟悉的精神为商人，休闲和其他活动提供优质服务。”
实体的战略目标（2017-2020年）。
- 保证酒店工作人员的革命精神得到永久提升，促进客户的差异化和个性化关注，能够满足最苛刻的市场需求，从而使外部和内部客户的满意度超出他们的期望，从而创造出这是一个良好的工作氛围，使组织中所有成员的积极性不断提高，保证了经济和财务管理的持续增长，拥有基于价值管理的人力资本管理体系。拥有一个会计系统和一定程度的自动化，能够忠实地反映管理并保证敏捷和有效的操作，使培训成为持续改进的过程。充分利用组织中已安装和现有的容量。
在分析暴露的目标时，可以看到它们未满足其设计所建立的所有要求，这阻碍了它们的执行和控制，因为这些目标最终被转化为行动。它们是名义上的中期目标，任务和一般指示，而不是战略目标，因为它们不是由于它们与组织的生存和繁荣直接相关，也不是由于它们来自关键结果领域而产生的。它们不是实体或它的工人对于实现愿景的真实需求和观点的产物，而是对上级生物体的需求的产物；因此，工人对他们的参与程度很低。除了其中一些目标与基本战略类别（任务，愿景，值，关键因素等），也不会对系统方法做出反应。他们还以市场份额为目标，以股票增长为重点，着眼于新细分市场的渗透。
共同的价值观：
为了获得酒店的共同价值，对20名酒店员工进行了问卷调查（见附件1），因为得出以下结果：
共同的价值观：
职业道德，同理心，服务态度，诚实，谦虚，责任感，积极态度，归属感
共同的价值观使我们能够标记前进的方向，它们向组织成员表明对他们的期望，影响环境并成为培养团队精神的一种方式。
- 维多利亚酒店价值链。
维多利亚酒店尚未创建其价值链，因此作者根据从SWOT矩阵分析中提取的实体优势和劣势提出了这一建议。
表1维多利亚酒店的价值链建议。
| 基础设施
地址 |
||||||
| -与策略相关的结构和方向不足。-高效的采购管理 | -集成到
连锁政策 |
-限制销售政策的决策权 | -促进决策权 | -水平结构
充足 -管理不专注于策略。-信息流适合所有人 水平 |
||
| 人力资源 | ||||||
| -员工经验和品牌标准知识。
-工作环境 满意的 |
-不培训联系人员。
-足够的员工 |
-具有技能的员工 | -他们没有充分掌握语言 | -员工不足，无法提供个性化服务 | ||
| 技术 | ||||||
| -需要
现代厨房设备 |
-洗衣设备状况不佳-旅馆的计算机安全 | -在线销售。 | -通过网站的促销
酒店和 链 |
-更新的酒店管理系统 | ||
| 耗材 | ||||||
| -不稳定性
提供者 |
-美食产品 | -分销渠道多元化 | -促销 | -部分产品库存不足 | ||
| 内部物流 | 运作方式 | 外部物流 | 营销学 | 服务 | ||
| -现货库存 | 控制 | 的 | -保证该地区的运作 | -高入住率 | -广告效率
-促销效率 -市场深度 |
-需要更多
夜间美食和其他服务 |
图例：-优势-劣势
- 竞争概况矩阵
表2竞争概况矩阵结果
| 维多利亚酒店 | 卡普里酒店 | 福萨酒店 | 韦达多酒店 | ||||||
| 成功的关键因素 | PE
西南 |
分类 | 池塘重量
时代 |
分类 | 池塘重量
时代 |
分类 | 池塘重量
时代 |
分类 | 池塘重量
时代 |
| 产品质量 | 0。
08 |
3 | 0.24 | 3 | 0.24 | 二 | 0.16 | 二 | 0.16 |
| 服务质量 | 0。
12 |
3 | 0.36 | 3 | 0.36 | 二 | 0.24 | 二 | 0.24 |
| 客房舒适度 | 0。
14 |
二 | 0.28 | 3 | 0.42 | 二 | 0.28 | 二 | 0.28 |
| 竞争性
价格活动 |
0。
06 |
二 | 0.12 | 二 | 0.12 | 二 | 0.12 | 二 | 0.12 |
| 效率
公众号咏叹调 |
0。
13 |
3 | 0.39 | 4 | 0.54 | 3 | 0.39 | 之一 | 0.13 |
| 技术能力 | 0。
07 |
二 | 0.14 | 3 | 0.21 | 二 | 0.14 | 之一 | 0.07 |
| 财务状况 | 0。
03 |
3 | 0.09 | 3 | 0.09 | 3 | 0.09 | 二 | 0.06 |
| 市场份额
要么 |
0。
17 |
二 | 0.34 | 4 | 0.68 | 二 | 0.34 | 之一 | 0.17 |
| 网上销售 | 0。
04 |
3 | 0.12 | 4 | 0.16 | 二 | 0.08 | 之一 | 0.04 |
| 多种分销渠道 | 0。
16 |
3 | 0.48 | 3 | 0.48 | 二 | 0.32 | 二 | 0.32 |
| 总 | 之一。
00 |
2.56 | 3.28 | 2.16 | 1.59 |
来源：自制
在通过酒店给出的“关键结果区域”确定关键成功因素并比较其竞争对手之后，进行了以下分析（请参见表2）。
与主要竞争对手相比，维多利亚酒店在市场上拥有良好的位置，而卡普里酒店则凭借其广告效率，在线销售和市场份额而成为最强大的酒店。韦达多酒店（Vedado Hotel）由于缺乏广告，技术能力，市场份额和在线销售而被证明是最弱的竞争对手。Focsa表现出优势，其广告和融资效率受到维多利亚酒店的威胁，而维多利亚酒店则表现为价格竞争力，技术能力，市场份额和分销渠道的多样性。但是，它在其他关键成功因素中具有优势（请参见表3）。
表3权重证明。
| 成功的关键因素 | 维多利亚酒店 | 卡普里酒店 | 福萨酒店 | 韦达多酒店 |
| 产品质量 | 多年来可接受的质量
3 |
多年来可接受的质量
3 |
中等质量
二 |
中等质量
二 |
| 服务质量 | 多年来可接受的质量
3 |
多年来可接受的质量
3 |
中等质量
二 |
中等质量
二 |
| 客房舒适度 | 自在
3 |
自在
3 |
不舒服
二 |
不舒服
二 |
| 价格竞争力 | 所有产品的价格都相似，由市场确定
二 |
所有产品的价格都相似，由市场确定
二 |
所有产品的价格都相似，由市场确定
二 |
所有产品的价格都相似，由市场确定
二 |
| 效率 | 高效的 | 非常有效率 | 高效的 | 不足的 |
| 广告 | 3 | 4 | 3 | 之一 |
| 技术能力 | 标准技术
二 |
高科技
3 |
标准技术
二 |
低科技
之一 |
| 财务状况 | 凭借其多年的市场占有率，其财务状况稳定
3 |
凭借其多年的市场占有率，其财务状况稳定
3 |
凭借其多年的市场占有率，其财务状况稳定
3 |
尽管它在市场上拥有多年的历史，但财务状况仍然很差
二 |
| 市场份额 | 市场占有率低
二 |
高参与度
市场 4 |
市场占有率低
二 |
市场份额极低
之一 |
| 网上销售 | 您自己的在线网站的标准销售
3 |
高价销售
4 |
低价销售
二 |
低价销售
之一 |
| 多种分销渠道 | 标准分销渠道
3 |
标准分销渠道
3 |
分销渠道品种少
二 |
分销渠道品种少
二 |
来源：自制
- 战略业务部门旨在最大程度 减少酒店缺陷的战略建议：
维多利亚酒店从关键结果领域确定了其战略业务部门：
住所
策略：
- 通过采用新技术和先进设备，增加房间的舒适度。行动计划。
| 活动项目 | 处理 | 负责任的 | 执行者 | 频率 |
| 对需要改进的房间进行研究 | 专家方法 | 商业广告 | 专家 | 年刊 |
| 使用新技术 | 使用
基准测试 |
商业广告 | 商务经理 | 年刊 |
来源：自制
美食学
策略：
- 扩展时间表的范围。
| 活动项目 | 处理 | 负责任的 | 执行者 | 频率 |
| 研究可能的时间表 | 调查，访谈和观察 | 玛特 | 玛特 | 一年两次 |
| 设计有效的时间表 | 讨论小组和专家方法 | 弥勒 | 弥勒 | 年刊 |
来源：自制
人力资源：联系人员。
策略：
- 为联系人员提供培训课程。
| 活动项目 | 处理 | 负责任的 | 执行者 | 频率 |
| 举行有关客户服务主题的会议 | 讨论小组 | 手段
人类 |
老板
手段 人类 |
季刊 |
| 举办工作坊 | 组
讨论区 |
手段
人类 |
老板
手段 人类 |
季刊 |
来源：自制
结论
通过多标准分析的应用，可以提出维多利亚酒店的战略建议，得出以下结论：
- 对酒店的使命，愿景，目标，共同价值，安装中的关键结果区域以及实体的关键成功因素的研究，对酒店战略设计的制定具有重要的意义。通用价值链可以确定随后实施策略的优势和劣势，以最大程度地减少维多利亚州酒店的不足。竞争概况矩阵的精心设计可以发现威胁设施的主要竞争对手以及各种因素您必须加强的关键以及可以用作竞争优势的关键。
书目参考
- 安德鲁斯，K。1976年。《经营策略的概念》。纳瓦拉大学。西班牙。德鲁克，第1980页。动荡时期的管理。 Ed。Harpers，NYDrucker，P.，1994年。《商业理论》。哈佛商业评论。 72. Ansoff，I.1976。公司战略。纳瓦拉大学。西班牙。安索夫，I.，1979年。《战略管理》。威利和儿子。 NY.Hermida，R.，Serra，E.，1992年。《管理与策略》。 Ed Macchi。 B. Aires，147岁； Bower，J。Office和《管理艺术》。哈佛Ed Norma。哥伦比亚，1995年。Buzzell，R。Gale，B。1987年。PIMS，绩效原则策略。纽约，纽约自由报。卡洛斯，1995年。《行政管理》。瓦尔帕莱索大学。 UCV，pgs。 147等，Certo，S.，METER，P.1996。战略管理。欧文（Ed。Irwin），马德里。第15页。陈K.，莫伯尼河，2005年。《蓝海战略》。埃德美国哈佛学校出版社，X。Llopart和R. Redondo（1997）：人力资源管理。巴塞罗那：Ed.GráficasRey.Ansoff，HI（1976年）：公司的战略。潘普洛纳（Pamplona）：纳瓦拉大学（University of Navarra）。塔巴托尼（Tabatoni）和贾尼乌（Jarniou）（1975）：《妊娠》。 Politiques等人组织了Andrews，KR（1977）：公司战略的概念。潘普洛纳：纳瓦拉大学，波特（1982）：竞争策略。墨西哥：埃德·塞卡萨（Ed。Cecsa），哈克斯（AC）和新南威尔士州（Majluf）（1996）：战略概念和流程。务实的方法。马德里：Ed。Prentice Hall。Menguzzato，M.和Renau，JJ（1991）：公司的战略方向。巴塞罗那：埃德。 Ariel.Menguzzato，M. and Renau，JJ（1991）：公司的战略方向。 Op。Cit.Navas，JE和Guerras，LA（1996年）：公司的战略方向。马德里：埃德。CivitasGuerras，LA，Garcia-Tenorio，J. andPérez，MJ（1994）：战略业务部门在公司战略管理过程中的作用。经济研究通报，否。 152.洛杉矶，格拉斯，加西亚·泰诺里奥，J. and M.Pérez，MJ（1994）：E。FernándezSánchez，E.和FernándezCasriego，Z.（1988）：技术战略管理手册。巴塞罗那：爱德华·阿里尔·盖林尼尔（1989）：战略与动机。巴塞罗那：爱德华·西维利扎西翁·波特·米（1982）：竞争战略。墨西哥：切塞萨省政府问责办公室（2004）：“以结果为导向的政府：GPRA为实现更大的成果奠定了坚实的基础”。高04-38。 3月。网址：http：//www.gao.gov/new.items/d0438.pdfMartner，R。拉丁美洲的计划与预算。 ILPES出版物2007.http：//www.cepal。组织/ ilpes /出版物/xml/8/32578/SYC_51.pdfMartinere，R。《年度预算手册》。 ILPES出版物。系列手册，第57号http://www.eclac.cl/ilpes/publicaciones/xml/0/32580/manual57.pdfMoore，H Mark公共部门的战略管理和价值创造。Ed。PaidósIbérica，SA。巴塞罗那和埃德·佩多斯（SAICF），布宜诺斯艾利斯，CK Prahalad；哈梅尔（Hamel），加里（Gary）战略作为研究领域：为什么要寻找新的Baddeley，J.和Font，X.，2011。阻碍运营商可持续供应链管理的障碍。旅游休闲研究，ISS。第36页 4.Bălan，C.，2008年。供应链内部缺乏协调的影响。《经济论着》（Amfiteatru Economic），X（24），第11页。26-40.Chen，I.和Paulraj，A.，2004年。《建立供应链管理理论：结构和度量》。运营管理杂志，ISS。22页 119-120.Draper，S。等人，2008。天堂发现。可持续旅游业发展的指导原则。未来论坛。可在：
附件
附件1.共享价值识别调查表：
以下是公司的一些共同价值观，在您认为是通过酒店管理开发的情况下，按重要性顺序排列（数字1最重要，数字9最不重要）考虑列表中未包括的其他对象，添加它们以进行进一步分析：
| 共同的价值观 | 重要性 | |
| 至 | 职业道德 | |
| 乙 | 同情 | |
| C | 服务态度 | |
| d | 诚实 | |
| 和 | 谦虚 | |
| F | 责任 | |
| G | 积极的态度 | |
| H | 属于集体的骄傲 | |
| 一世 | 你建议的其他人 |
来源：自制
附件2。在酒店适用的调查表。
| 分类 | 评定 | ||||
| 3 | 二 | 之一 | 0 | ||
| 治疗和善良 | |||||
| 轻松联系合适的人 | |||||
| 解决问题的效率和速度 | |||||
| 供应商提供的各种格式 | |||||
| 供应商使用的各种材料 | |||||
| 整体印刷质量 | |||||
| 性价比 | |||||
| 房间清洁 | |||||
| 房间质量 | |||||
| 清洁大堂 | |||||
| 设施安全 |
来源：自制
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