这是来自欧洲咨询同事的大量作者在ESC上的应用和建议经验的总结，以及EKS®的理论和实践基础。
无论经济部门如何，市场的全球化都已在国际上产生了巨大的进步。除此之外，我们生活在一个税负不断增加，环境保护以及技术，经济，劳工，政治和社会环境发生重大变化的时代。在这种新情况下，许多中小型公司（SME）陷入困境；此外，大量中小型公司被迫退出。例子很多。
从某种意义上说，全球化可以理解为全球化在东西方之间的意识形态冷战与南北之间具有宗教和种族差异的经济游击队之间的过渡过程。这个过程早在1980年代初期就开始了，在最近的20年中，出现了许多中小型企业，许多其他中小型企业也因此而蓬勃发展。出了什么问题？毫无疑问，该战略即使用力量和手段的方式。
这不是全球化的错
在80年代初期，许多中小型企业的失误已经试图与大型财团（其中许多是跨国公司）平等竞争，而这也是我的财产之一。相反，他们应该意识到它相对于大公司的特殊优势。跨国公司当时仍然不冷不热的发展以其方式产生了大量需求，而中小企业可能会凭借自身的优势和独特的形象来缩小其差距。
一些成功了，但其他一些没有成功。在1990年代直到现在，北半球大公司的压路机以更快的速度和进取心继续其职业生涯，使许多新的中小企业走上了道路。那就是拉丁美洲生活的现实。
这不是跨国公司的错
中小企业的机遇恰恰是跨国公司的这种进步，无论它们是新公司还是幸存者策略的根本改变。反复出现的错误是“害怕的兔子效应”，即恐惧地盯着机会的减少，而不是系统地专注于新的利基市场。
跨国公司的进步不会破坏中小型企业的机会，而只会改变它们的例子，我们可以在葡萄酒行业中找到机会。在扩大和替代其他酒精饮料的过程中，大型的法国，意大利和西班牙生产商为不同种类的葡萄酒开辟了新的世界市场，从而为较小的生产商以及来自智利，阿根廷等国家的众多市场创造了壁ni。 ，南非和澳大利亚。
顺便说一句，他们为创建许多分销公司，运输商，瓶子和标签供应商，农业任务和生产过程的供应商的分包商，专业广告代理商，葡萄酒杂志等做出了贡献。葡萄酒行业从未有过这样的历史，产生了如此多的新兴中小型企业，为周围的中小型企业提供产品，以及依赖于其发展的商业和商品公司。
因此，机会不会减少而是会增加。唯一的问题是，由于环境变化越来越迅速，许多中小企业的通常行为已变得错误。他们试图捍卫自己的市场地位，这没有现实的视野。相反，他们应该利用自身的灵活性和动态潜力，一遍又一遍地寻找“在伟大之中”出现的利基市场，并及时果断地推进这些利基市场。
实际上，该原则非常简单，因为面对跨国公司的浪潮，他们没有试图以当前市场上的掠夺性学校为生，而在试图面对跨国公司的浪潮中试图使自己的头脑不成功，他们必须预见到他们在动态环境变化中的进步，专注于更小，更富成果的新海洋。中小型企业必须自认是进步的先驱。问题是他们希望得到国家的帮助，支持和保护，而不是改变他们的思维方式和手势。
国家是一种组织机构，它动员，阻碍并且不应计数，请求和期望从其获得帮助。
但是，有可能以不同的方式面对这一挑战：专门与两个最昂贵的德国汽车品牌合作的机械车间，面临着此类品牌授权车间的增长，失去了越来越多的竞争力。很明显，要为您的客户提供一流的研讨会所提供的一切，您需要一笔无法进行的投资。讲习班的破产只花了很少的时间。面对这种情况，经过简短的分析，建议他们专注于维修此类汽车和其他汽车的集成电子电路，因为这是他们精通的领域。大型的授权车间通常将这些“套件”换成新的且非常昂贵的套件。在维修电路和更换新电路之间节省的费用为50％。我们来自机械车间的朋友，不仅开始为这两个品牌的官方车间提供此服务，而且还从后面的品牌和许多其他未经授权的车间提供了他们拥有的公司资料。结果没有等待：六个月后，他们在自己的城市为五个豪华汽车品牌修复了40％以上的有缺陷的集成电路。面对小家伙对其零件业务的猛烈攻击，汽车巨头们无能为力。但从背后的品牌和许多其他未经授权的工作坊获得了他们拥有的公司资料。结果是立竿见影的：六个月后，他们在自己的城市为五个豪华汽车品牌维修了40％以上的有缺陷的集成电路。面对小家伙对其零件业务的猛烈攻击，汽车巨头们无能为力。但从背后的品牌和许多其他未经授权的工作坊获得了他们拥有的公司资料。结果是立竿见影的：六个月后，他们在自己的城市为五个豪华汽车品牌修复了40％以上的有缺陷的集成电路。面对小家伙对其零件业务的猛烈攻击，汽车巨头们无能为力。
他们剩下的唯一一件事就是降低“套件”的价格，即使那样，他们也可以保持竞争力而不损失钱。这些跨国公司之一最终产生了决定性的差异，这些跨国公司与我们的机械车间进行了接触，对其工作进行了定性评估，然后在其欧洲总部的授权下将其命名为“套件维修服务”授权”。其他品牌加入后不久。今天，我们的中小型企业在全国设有六个分支机构，在市场上无疑是领先者。
在超过一万个实际案例中，EKS®的经验和功效已得到成功实施，并且已经对一百多个机会进行了科学的模型研究。拉丁美洲的改编-ESC-已经实施了14年以上，尽管它与欧洲的数字相距甚远，但今天我们已经可以讲数百种成功的经验了。
通过ESC，中小企业应该为自己设定成为市场领导者的目标，最初是在一个很小的领域。这是通过集中现有力量和手段更精确地“瞄准”最有希望的目标人群来实现的。每个人都有可能。
技术，物质和经济优势与市场领导地位的实现有关，但最重要的是与心理情感有关。有了领导，您将获得卓越的社会心理拉动力。客户，最感兴趣的供应商，申请人，创新以及新闻界自动到达每个市场领导者。领导越清晰，一切朝着预期方向流动的强度就越大。
运用正确的策略，未来属于中小型企业，因为从本质上讲，中小型企业必须更快，更具创造力，并能够适应日新月异的变化。相反，大型财团是缓慢而官僚的。
那些在商业和销售领域工作的人将能够确认，在市场上的领导权斗争已被充分点燃。大公司越来越多地通过合并或收购寻找昂贵的“恐龙婚姻”。他们试图通过与竞争对手的合并来实现或保护领导地位。但是，随着规模的增长，他们会因不断增加的冲突，权力斗争，内部沟通缓慢，官僚主义，漫长的决策过程，过于详尽和抽象的研究等而蒙受损失。这样，他们增加了体重，但没有得到加强。
获得市场领导地位的另一种方法是大多数中小企业所首选的方法。他们试图通过加大努力来获得比竞争对手更大的优势，即，越来越努力，并相应地节省下来。但是在大多数情况下，这条道路最终会与心理和经济限制相冲突。
另一种途径是合作，即具有相同方向的公司可以在不失去独立性的情况下一起工作。这样您就可以实现大公司的优势，而又不会失去中小型企业的优势。
特许经营（“特许经营”）就是一个明显的例子，大量独立的中小企业在“中枢”的指导下工作，“中枢”指导适应变化的工作，而每个中小企业都无法做到以相同的方式单独执行。
简而言之，每个人都专注于自己的长处。特许经营的例子（其中许多在世界范围内成功传播）表明，不必为了成为领导而转变成伟大的白象。当然，还有许多其他形式的合作，但普遍以独立为标准。一种变体是一家公司之间的合作，其中一家具有生产能力，而另一家具有商业优势。他们为什么都应该做全部，但只能做得很好？
领导力的下一个途径是市场细分。用我们的话来说，这意味着细分当前市场，专注于最有前途的细分市场或利基市场。
一个例子是塑料制造商，他为大量不同的产品生产各种包装。随着时间的流逝，它开始失去对大型公司和更多资本的竞争力。在其所有不同的产品线中，直到濒临破产。然后，他发现使用现有机器，他从未遇到质量问题，并且可以非常迅速地生产出一种塑料盒，这是一种用于有机硅的塑料盒。但是他总是遇到交货问题，因为他不得不在同一台机器上从一种类型的容器更换为另一种类型的容器，浪费了时间来更换矩阵，清洗等。他决定专注于这种制造，并为客户提供更短的交货时间。他专注于此，而不是针对不同的细分市场保持不同类型的包装的广泛多元化，而是多元化发展为各种类型的墨盒，其目标客户是销售有机硅的公司。今天，该公司已成为该系列产品的世界领导者。
通过将自己的力量和手段集中在市场领域中，中小企业可以迅速成为领先者，超越大型企业。一个典型的比喻是大卫如何提高和集中力量并击败击败巨人的手段。
幸存于竞争变化中的绝大多数中小企业都遵循了后一种细分方式。但是，他们做到了直观，随意和不一致。在ESC计划下，以自觉，及时和有条理的方式进行此操作当然更好。
ESC建议遵循所概述的最后两个路径的组合：合作和细分。但没有任何方向和任何其他公司。为了确定有前景的部门和合适的合作伙伴，需要一种诊断，方法，思想和管理的改变以及正确的全球战略。 ESC提供了这些工具，并押注了未来取决于中小企业，但前提是它们必须重新考虑并改善其当前战略。
