蓝海还是红海？这是问题。但是这些术语到底是什么意思，谁能够应用它们？是真实的还是幻觉？这些是我们初次听到这个术语时可能想到的典型问题。
就是如果不是W. Chan Kim或RenéeMauborgne，我们永远不会知道除了我们已经知道的海洋。但是，正是通过政府中的专家，这个新概念的出现将彻底改变我们的思维方式，并且我们将不再像以往那样看到事物，因为在特定情况下，我们关于业务和成功的概念是什么，随着我们对“蓝海战略”一词的熟悉，它们将发生根本性的变化。
在本文中，我们将解释该策略的组成，创建者以及使用的工具。还将简要介绍一些采用这种策略已取得切实成果的公司。
当前，创新是组织和个人都希望实现的最大目标，但是“海洋蓝战略”通过提出一种新的经商方式并提出了使其发展的新可能性来实现了这一目标。有了这个新概念，似乎世界已经扩大了，尽管现实情况一直是这么大，但不同之处在于，在我们无法亲眼看到它之前。
了解作者
- Chan Kim是法国INSEAD（全球第二大商学院）的战略与国际管理教授，代表波士顿咨询集团Bruce D. Henderson任职。他还是蓝海战略研究所（INSEAD）的联合主任。加入INSEAD之前，他是美国密歇根大学商学院的教授。他曾担任欧洲，美国和亚太地区不同跨国公司的董事和顾问。他是欧洲联盟的顾问成员，并担任多个国家的顾问。他出生于韩国。
Kim是《蓝海战略：如何开发与竞争无关的新市场》的合著者（哈佛商业评论出版社）。蓝海战略已售出360万本，被公认为是有史以来最具标志性和影响力的战略书籍之一。它以创纪录的44种语言出版，在五大洲的销量中排名第一。蓝海战略获得了无数奖项，例如法兰克福书展2005年最佳商业书籍奖。它也被Amazon.com选为“ 2005年十大商业书籍”之一，并与《国家财富》一起被选为《中华人民共和国历史》（1949-2009年）中40最具影响力书籍之一。亚当·斯密（Adam Smith）和利伯（Libre）从米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）中选择。单击此处查看该书应得的最高奖项列表。
金在《世界顶级企业管理大师》的《思想家榜》 50强中排名前三。2014年，Kim与他的同事RenéeMauborgne一起，获得了管理咨询公司协会颁发的Carl S. Sloane卓越奖，以表彰他的业务管理研究对全球咨询行业的影响。
他还获得了2011年Thinkers50战略奖。Kim于2011年被《快速公司》杂志评选为“领导力名人堂”，并被MBA排名评为2013年全球前五名商业教授。
金获得2008年诺贝尔商业与经济思想领袖奖，并获得国际商业学院和国际商业艾尔德里奇·海恩斯纪念基金会颁发的艾德里奇·海恩斯奖，以表彰他在2008年商业领域的最佳原创作品。国际业务。他是2009年DCF企业策略类大奖的获得者。 L'Expansion还将Kim和他的同事RenéeMauborgne称为“未来的第一大师”。 《星期日泰晤士报》（伦敦）称他们为“欧洲两个最杰出的商业思想家”，并指出：“金和毛博恩代表了管理者思考和实践战略方式的重大挑战。金获得了多个案例中心奖，其中包括“全球十大畅销案例作家（2015/2016年）”，“有史以来前40名”，“ 2014年畅销案例”，“ 2009年所有学科最佳总体案例”和“战略最佳案例”«在2008。
RenéeMauborgne是INSEAD的杰出研究员，也是世界第二大商学院INSEAD的战略学教授。她还是INSEAD蓝海战略研究所的联合主任。他出生于美国。
毛博恩曾在巴拉克·奥巴马（Barack Obama）总统的历史悠久的黑人大学和大学（HBCU）顾问委员会任职，任期两个。它也是世界经济论坛的成员。
Mauborgne是《蓝海战略：如何开发与竞争无关的新市场》的合著者（哈佛商业评论出版社）。蓝海战略已售出360万本，被公认为是有史以来最具标志性和影响力的战略书籍之一。
毛博恩在《世界顶级企业管理大师》的“思想家榜单”中排名前三位。她是Thinkers50历史上排名最高的女性。2014年，毛伯恩与同事W. Chan Kim一起获得了管理咨询公司协会的Carl S. Sloane卓越奖，以表彰他的业务管理研究对全球咨询行业的影响。他还获得了2011年Thinkers50战略奖。Mauborgne于2011年被《快速公司》杂志评选为“领导力名人堂”，并于2012年被《财富》杂志评选为全球50名商学院教授之一。她还被MBA排名提名为2013年全球前五名商业教授。
海洋蓝
蓝海战略由W. Chan Kim和RenéeMauborgne制定。他们指出，公司倾向于进行正面竞争，以寻求持续的利润增长。但是，在当今人满为患的行业中，正面竞争的结果只不过是为争夺不断萎缩的股市而战的竞争对手的血腥红海。持久的成功越来越多地不是来自竞争激烈的竞争者，而是来自未开发市场空间的蓝色海洋的成熟成长。
蓝海战略是一种从竞争思维出发思考运动的新方法。蔚蓝的大海代表着当今不存在的所有产业：未知的市场空间，没有竞争。在蔚蓝的海洋中，创造需求而不是为之奋斗。有充足的机会实现盈利和快速增长。在蓝海，比赛是无关紧要的，因为比赛规则正在等待制定。蓝海（Blue Ocean）是一个类比，用于描述尚未开发的市场上最广泛，最深的潜力。就像蓝海一样，它在获利和无限增长方面是广阔，深厚，强大的。
海洋蓝战略有以下8个关键点：
- 根据数据：由W. Chan Kim和RenéeMauborgne制定的“蓝海战略”基于对跨越30多个行业的150多个战略运动进行了长达十年的研究，历时100多年寻找差异化和低成本：蓝海战略基于同时寻求差异化和低成本。这是一个包容性而非排他性的策略，它在市场中创造了一个新的未知空间：蓝海策略并非旨在超越竞争对手。
它试图通过重建行业边界来使竞争变得无关紧要。
- 它通过工具和原理图为您提供帮助：蓝海战略提供了系统的工具和原理图，以使您远离竞争对手并在市场上创建新的陌生空间的蓝海。当前行业的博弈中，探索通往新市场空间的六种途径，并了解如何将非客户转化为客户。蓝海战略提供了清晰的四步流程来制定您的未来蓝海战略。充分利用机遇，同时最大程度地降低风险：蓝海创意目录可让您测试产品的商业可行性。您的想法，并向您展示如何优化它们，以最大程度地利用收益，同时最大程度地降低风险。建立基于战略的执行力：流程和工具具有包容性，易于理解和沟通且可视化，所有这些使流程成为将执行力带入公司战略和集体智慧的有效而又不令人生畏的方式。展示了如何创建互惠互利的结果：作为一种综合的战略方法，蓝海战略展示了如何使三个战略建议（价值，利润和人员）保持一致，以确保您的组织适应新的战略并为买方，公司，员工和股东创造利润。所有这些使流程成为将执行力带入公司战略和集体智慧的有效而又不令人生畏的方式，它向您展示了如何创造互惠互利的结果：作为一种综合的战略方法，蓝海战略表明如何使三个战略建议（价值，利润和人员）保持一致，以确保您的组织适应其新战略并为买家，公司，员工和股东创造利润。所有这些使流程成为将执行力带入公司战略和集体智慧的有效而又不令人生畏的方式，它向您展示了如何创造互惠互利的结果：作为一种综合的战略方法，蓝海战略表明如何使三个战略建议（价值，利润和人员）保持一致，以确保您的组织适应其新战略并为买家，公司，员工和股东创造利润。利润和人员-确保您的组织适应其新战略，并为购买者，公司，员工和股东创造利润。利润和人员-确保您的组织适应其新战略，并为购买者，公司，员工和股东创造利润。
海洋蓝中使用的工具
- Chan Kim和RenéeMauborgne创建了一套广泛的分析工具和示意图，任何组织都可以使用它们来创建新的市场空间并使竞争变得无关紧要。
蓝海战略的工具，方法和图表为组织历史上一直存在的非结构性问题提供了结构，这些问题使组织能够以系统的方式告知战略以创建新的市场空间。借助蓝海战略工具和分析，公司现在可以在市场中搜索并创建新的未知空间的蓝海，从而充分利用机会并最大限度地降低风险。击败竞争对手的最好方法是停止尝试。
资料来源：（莫伯恩和金，2016年）
下面列出了“海洋蓝战略”中使用的每个工具。
- 红海战略与 蓝海战略。
- Chan Kim和RenéeMauborgne创造了术语“红海”和“蓝海”来表示整个市场。红海是当今所有存在的行业，市场是定义行业边界的知名空间，公司试图超越竞争对手
占据更大的市场份额。激烈的竞争使血腥的局势回到了红海。因此，术语“红色”海洋。
蓝海（Blue Oceans）表示当前尚不存在的所有行业，即竞争导致的未知，未开发和未触及的市场空间。就像“蓝色”海洋一样，在机会和可盈利的增长方面，这个空间是广阔，深远和强大的。
| 红海战略与 蓝海战略 | |
| 在现有市场竞争 | 在市场中创造新的未知空间 |
| 击败竞争对手 | 使竞争无关紧要 |
| 充分利用现有需求 | 创建并捕获新需求 |
| 在价值和成本之间取得平衡 | 打破价值与成本之间的平衡 |
| 使整个活动系统与您自己的差异化或低成本战略选择相一致 | 调整整个活动系统，以寻求差异化和低成本。 |
自己阐述。资料来源：（莫伯恩和金，2016年）
•价值创新
- Chan Kim和RenéeMauborgne提出了价值创新的概念，这是蓝海战略的基石。同时寻求差异化和低成本，为买家和公司创造了价值的飞跃。由于购买者的价值来自要约的效用减去价格，而公司的价值则来自要约的价格减去成本，因此只有在整个效用系统匹配时才能实现价值创新，价格和成本。
资料来源：（“价值创新-蓝海战略工具和框架”，2017年）
•战略可视化
制定蓝海战略的核心是由Kim和Mauborgne创建的四步结构化流程，其中涉及视觉探索，以释放人们的创造力，以将公司的战略推向蓝海。可视化策略还可以在很大程度上帮助各个业务部门与公司中心之间的对话，从而将公司从红海变成蓝海的参与者。
当业务部门向另一部门展示其战略图表时，他们会加深对公司投资组合中其他业务的了解。此外，该过程还鼓励在所有部门之间转移战略最佳实践。可视化该策略的四个主要步骤是：
| 视觉觉醒 | 视觉探索 | 视觉策略展 | 通讯
视觉效果 |
| 将您的业务与您的
竞争者 绘制策略图 哪一个”。看哪里 您需要修改策略图表。 |
去实地探索所有六个
创造蓝色海洋的道路。 看到的独特优势 替代产品和服务。看看应该考虑哪些因素 消除，减少， 增加，创造或改变。 |
根据以下内容绘制您的未来策略图表
观察中的看法 地面。获取反馈并 关于的评论 客户，客户的替代策略图 来自竞争对手而不是客户。使用它们 建立最佳的未来策略。 |
从前分发您的战略资料
然后在页面上 比较简单。 仅支持那些项目，并且 动作 允许您进行的操作 公司缩小差距以使新战略成为现实。 |
自己的阐述来源：（“战略可视化的四个步骤-蓝海战略工具和框架”，2017年）
战略图
战略图片是W. Chan Kim和ReneéMauborgne制定的一项核心诊断工具和行动计划，目的是制定有吸引力的蓝海战略。以单一图像以图形方式捕获公司的当前战略前景和未来前景。
战略图具有双重功能：
- 在熟悉的市场空间中捕获游戏的当前状态，使用户可以清楚地看到行业竞争的因素以及当前竞争的投资方向。替代方案，从行业中的客户到非客户。
战略图中的横轴捕获了行业竞争和投资的各种因素，而纵轴捕获了所有这些关键竞争因素中买方获得的供应水平。
价值曲线或战略概况是战略图表的基本组成部分。它是公司在其行业的所有竞争因素中的相对表现的图形表示。强烈的价值曲线具有焦点，差异是引人注目的座右铭。
来源：（“策略画布-蓝海策略工具和框架”，2017年）
四行动计划
W. Chan Kim和RenéeMauborgne制定的“四项行动计划”通过创建新的价值曲线或战略轮廓来重建买方的价值项目。为了打破差异化和低成本之间在创建新价值曲线方面的利弊，该方案提出了四个关键问题（如图所示），以驳斥行业的战略逻辑。
资料来源：（“四项行动框架-蓝海战略工具和框架”，2017年）
ERIC矩阵
W. Chan Kim和RenéeMauborgne开发的消除-减少-增加-创建矩阵（ERIC）是一种简单的矩阵类型工具，它鼓励公司同时关注消除和减少以及增加和创建该矩阵。当他们释放新的蓝色海洋。
该分析工具是“四项行动计划”的补充。它鼓励公司不仅提出“四项行动计划”中提出的问题，而且要对所有这四项行动采取行动以创造新的价值曲线（或战略形象），这对于释放新的蓝色海洋至关重要。母公司为公司提供了四个直接的好处：
- 它驱使他们同时寻求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的平衡，并立即突显出那些只专注于增加和创造成本的组织，因此往往增加成本结构并经常过度设计产品和服务。对于许多公司来说，这是一种严重且普遍的情况。任何级别的经理都容易理解它，在应用中建立了高度的承诺。由于填写矩阵是一项复杂的任务，这促使公司全面检查该问题中的每个因素。行业竞争，帮助他们发现他们在竞争时无意识地做出的各种隐含假设。
资料来源：（“消除，减少，增加，创建网格（ERRC网格）–蓝海战略工具和框架”，2017年）
六路径方案
为了赢得未来，公司需要停止试图击败竞争对手。W. Chan Kim和RenéeMauborgne开发的“六路计划”使管理人员可以面对许多公司所面临的搜索风险。它使他们能够通过重建市场边界，从现有的可能性中成功地识别出具有商业吸引力的蓝色海洋。
资料来源：（“六路径框架-重构行业边界-蓝海战略工具和框架”，2017年）
先锋-移民-定居者（PMC）地图
对于寻求获利增长的公司管理团队来说，一个有用的练习是在W. Chan Kim和RenéeMauborgne创建的Pioneer-Migrator-Settler地图上绘制公司当前和预计的投资组合。
对于想要超越今天表现的管理者而言，此练习特别有价值。收入，盈利能力，市场份额和客户满意度都是衡量公司当前职位的指标。与传统的战略思维所暗示的相反，这些措施无法为未来指明方向。环境的变化太快了。今天的市场份额反映了企业历史上的表现。
来源：（“先驱者-移民-定居者地图-项目组合映射-蓝海战略工具和框架”，2017年）
定居者被定义为模仿者企业，迁移者是提供比市场上大多数产品更好的产品的企业，公司先驱是提供空前价值的企业。它们是公司蓝海的战略举措，是获利增长的最有力来源。他们是唯一拥有大量客户的人。
如果目前的投资组合和预期的投资组合都主要由定居者组成，那么该公司的增长轨迹就很低，主要局限于红海，需要推动价值创新。尽管该公司今天可以盈利，但由于其殖民者仍在赚钱，它很可能已陷入竞争性比较，模仿和激烈的价格竞争的陷阱。
如果当前和预期的产品包括大量的移民，则可以预期会有合理的增长。但是，该公司没有充分利用其增长潜力，并且存在被价值创新的公司边缘化的风险。根据我们的经验，定居者居住的行业越多，创新价值和创造新市场空间的蓝海的机会就越大。
显然，公司应该做的是将未来投资组合的剩余部分向先驱者倾斜。这就是实现盈利增长的途径。
非客户的三个层次
- Chan Kim和RenéeMauborgne创建了三个级别的非客户。通常，为了增加市场份额，公司会努力维护和扩展其现有客户群。这通常会导致更详细的细分并更好地适应
更好地满足客户的偏好。竞争越激烈，要约所带来的平均专业化水平就越高。随着公司争相通过更精细的细分来捕获客户的喜好，他们常常冒着创建目标市场太小的风险。
为了最大程度地扩大其蓝色海洋的规模，公司需要采取不同的做法。他们不必关注客户，而需要关注非客户。而且，他们不必关注客户之间的差异，而需要针对买方的价值进行强有力的匹配。这种重新定位可以使公司超越现有需求，从而释放出以前不存在的大量新客户。
尽管客户群通常会提供蓝海机会，但很少有公司对非客户是谁以及如何释放非客户有深刻的了解。为了以新客户的形式将巨大的潜在需求转化为实际需求，公司需要加深对非客户领域的了解。
Kim和Mauborgne描述了可以转变为客户的三个非客户级别。它们与当前市场的相对距离有所不同。
第一类非客户是最接近当前市场的，位于边缘。他们是买家，出于必要而最少从行业购买要约，但从心理上讲，他们不是行业的客户。一旦机会出现，他们就在等待离开船舶并离开行业。但是，如果为他们提供增值服务，他们不仅会留下，而且购买频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。
第二类非客户是拒绝行业使用供应的人。这些买家已将当前报价视为满足其需求的一种选择，但决定不参加。
第三级非客户是距离市场最远的。他们是从未考虑过将市场作为选择的非客户。
通过关注所有这些非客户和现有客户之间的关键匹配，公司可以了解如何吸引他们进入新市场。
来源：（“非客户三级-将非客户转化为客户-蓝海战略工具和框架”，2017年）
蓝海战略序列
公司需要按照买方效用，价格，成本和采用的顺序来制定蓝海战略。这使他们能够建立可行的业务模型，并确保公司利用其创造的蓝海。W. Chan Kim和RenéeMauborgne认为，了解正确的战略顺序以及如何评估想法
在按此顺序进行关键测试的蓝海中，公司可以极大地降低业务模型风险，并确保公司及其客户在创建新业务基础时都能获胜。
来源：（“蓝海战略业务模型-蓝海战略工具和框架”，2017年）
Kim和Mauborgne在这里构成了“蓝色海洋战略”的战略顺序和商业上可行的蓝色海洋构想。起点是买方的实用程序。您的报价能发挥出非凡的效用吗？是否有充分的理由让大部分市场购买它？缺少这一点，就没有蓝海的潜力。这里只有两个选择。停止想法或重新考虑它，直到获得肯定的答案。
第二步是设定正确的战略价格。这里的关键问题是：您的报价是否具有吸引大多数目标买家的价格，从而使他们具有真正的支付能力？如果没有，他们将无法购买。而且，该产品也不会在市场上产生不可抗拒的热情。
前两个步骤解决了公司业务模型的收益方面。他们确保您为买方创造了净资产的增长。为了确保利润，您需要评估第三个要素：成本。公司业务模型的成本方面可确保其以利润的形式（即要约价格减去生产成本）为自身创造价值的跳跃。这里的关键问题是：您能否以目标成本进行出价，并且仍能获得可观的利润率？您不应该让成本控制价格。您也不应按比例减少利润，因为高成本会阻碍您以战略价格获利的能力。如果无法达到目标费用，您必须放弃这个想法，因为蓝色的海洋将无法盈利，或者您必须创新业务模型以实现目标成本。
该序列的最后一步是解决采用障碍。在实施您的想法时有哪些阻碍？您直接给他们打过电话吗？仅当您可以尽早解决采用障碍以确保成功实现您的想法时，蓝海战略的制定才能完成。
买方实用程序地图
W. Chan Kim和RenéeMauborgne开发的“买方实用工具地图”帮助管理者从需求的角度进行思考。它描述了公司可以采取的为买方提供卓越效用的所有杠杆，以及买方可以拥有的各种体验。
与产品或服务。态度可以帮助管理人员确定产品或服务可能填充的所有实用空间。它具有两个维度：买方体验周期（CEC）和实用程序杠杆。
买方体验周期（CEC）：通常将买方的体验分为六个阶段，从购买到处置之间或多或少依次发生。每个阶段都包含各种各样的特定经验。例如，购物可能包括浏览Amazon.com的经验以及将购物车推入沃尔玛过道的经验。
效用杠杆：我们将所谓的效用杠杆称为购买者体验的各个阶段之间的捷径，即公司向其客户发布效用的方式。大多数杠杆是显而易见的。简单，有趣，形象和对环境的尊重几乎不需要解释。产品可以减少客户的财务，自然或信誉风险的想法也不需要解释。产品或服务仅通过易于获得，使用或处置就可以提供便利。最常用的杠杆是客户生产力，其中报价可以帮助您更快更好地完成工作。
通过在买家的公用事业地图上的一个空间中找到新报价，管理者可以清楚地看到新想法是否创建了不同的公用事业提案，以及它如何从现有报价中实现，同时也消除了最大的障碍。阻止非客户转化为客户的有用性。根据我们的经验，经理经常会专注于提供更多与买方经验相同的阶段。在新兴行业中，这种方法可能是合理的，在新兴行业中，有很大的空间可以改善公司的利润主张。但是，在许多现有行业中，这种方法不太可能产生影响市场的蓝海战略。
资料来源：（“买方实用工具图-买方经验周期-蓝海战略工具和框架”，2017年）
市场厚度价格带
W. Chan Kim和RenéeMauborgne开发的“目标市场厚度价格带”是经理们可以用来确定正确价格的工具，以释放大部分目标买家。在确定产品或服务的战略价格时，管理人员必须评估购买者在做出购买决定时考虑的优缺点，以及将阻止其他公司模仿其要约的法律和资源保护水平。
资料来源：（“目标群体的价格走廊-战略定价-蓝海战略工具和框架”，2017年）
要定义战略价格，首先要确定大部分目标市场的价格区间，即吸引大多数目标购买者的价格范围。在确定战略定价时，至关重要的是，管理人员必须了解将新产品与传统竞争对手集团以外提供的各种外观不同的产品和服务进行比较的买方的价格敏感性。例如，购物者可以从几个电影院中进行选择，但他们也可以决定去餐馆和酒吧。经理在确定大部分市场的价格带时应考虑超出行业范围的两类产品/服务：采用不同形式的产品和服务，但它们执行相同的功能，而产品和服务具有不同的形式和功能，但目的相同。
接下来，确定在不邀请竞争者模仿的情况下应将带内战略价格设定为高低。公司必须考虑两类因素：新产品必须阻止模仿的法律和资源保护水平；其次，公司拥有可以阻止的专有资产或核心能力的程度模仿抵制模仿的级别越高，则在仍能吸引大部分目标买家的价格范围内，战略价格可能会越高。例如，如果产品或服务拥有强大的专利和难以模仿的服务能力，则可以使用战略性上限定价来吸引大量购买者。另一方面，如果经理不确定自己的专利和资产保护，则应考虑在价格区间中低端的某个位置定价。
战略执行的四个障碍
一旦公司制定了具有盈利业务模式的蓝海战略，下一个挑战就是执行该战略。对于任何策略而言，执行挑战无疑都存在。公司像人一样，通常很难将思想转化为
在红色或蓝色海洋中行动。但是，与红海战略相比，对于蓝海战略而言，这尤其困难，因为它代表着现状的重大变化。
公司在不同程度上面临着战略执行的四种障碍。知道如何克服这些组织障碍是成功执行该战略的基础。 W. Chan Kim和RenéeMauborgne制定了执行该策略的四个障碍：
- 认知障碍：唤醒员工对战略变革的需求。红海也许不是未来获利增长的途径，但从历史上看它们可能为组织带来了良好的服务，那么为什么使事情变得复杂呢？资源壁垒：假定战略的改变越大，就越大。激励壁垒：激励壁垒：您如何激励关键角色迅速而顽强地采取行动，以实现现状的分解？政治壁垒：正如一位经理所说：“在我们组织中，他们拒绝我甚至在提出倡议之前就加入了倡议”。
来源：（“战略执行的四大障碍-蓝海战略工具和框架”，2017年）
尽管所有公司都面临着不同程度的这些障碍，有些公司可能仅面对这四个障碍中的一个小组，但要有效克服这些障碍，公司必须放弃对如何实现变革的认知。
传统观点认为，变化越大，带来结果所需的资源和时间就越多。相反，蓝海战略通过运用我们所谓的转折点领导力，颠覆了这种传统观念。关键动量领导力使您能够快速，廉价地克服所有四个障碍，同时获得员工的支持，以维持现状。
关键时刻的领导
组织变革的传统理论基于群众的转变。因此，变革工作着重于转移群众，这需要大量的资源和较长的时间，这是很少有高管负担得起的奢侈品。相反，W。Chan Kim和RenéeMauborgne开发的关键动量领导力需要逆转之路。改变质量的重点在于转变极端：对绩效产生不成比例影响的人，行为和活动。通过改变极端，关键时刻的领导者能够快速，廉价地更改核心，以执行其新策略。
因此，与传统观点相反，进行大规模防御并不是要实施同样大规模的应对措施，即通过按比例投入时间和资源来实现绩效提升。相反，它涉及到通过识别和利用对组织影响不成比例的因素来节省资源并缩短时间。
资料来源：（“引爆点领导力-蓝海战略工具和框架”，2017年）
公平程序
公平过程是W. Chan Kim和RenéeMauborgne提出的概念，它通过直接创建人员识别将执行整合到策略中。当在战略制定阶段实行公平的程序时，人们就会有一个公平的竞争环境，这会激发实施阶段的自愿合作。
定义公平过程的三个相互促进的要素：参与，解释和期望的明确。无论是高层管理人员还是底层员工，每个人都可以看到这些元素。金和毛博恩称他们为公平程序的三项基本原则。
| 参与（参与） | 解释 | 期望明确
（期望清晰） |
| 参与意味着使人们参与战略决策
影响他们，征求他们的意见并允许他们 驳斥思想和假设的基础 别人的。参与传达了对 按人员和他们的观点进行管理。他 结果更好 的战略决策 管理以及参与实施的每个人的真诚承诺。 |
说明意味着每个人都参与并受到影响
他们必须了解为什么要做出最终的战略决策。对基本原理的解释可建立员工之间的信任， 管理者考虑了他们的意见并采取了 公正地做出决定，符合 即使您有自己的想法 拒绝。它也起作用 就像一个强大的圈子 改善学习的反馈。 |
期望的明确性要求，一旦定义了战略，经理就必须表达
新游戏规则显而易见。虽然期望可以 要求苛刻，员工 提前知道 评判您作品的标准以及 失败的后果。 当人们清楚地了解 期望 政治操纵和偏爱，以及人民 他们可以专注于执行策略而不会分心。 |
自己的准备来源：（“公平程序-蓝海战略工具和框架”，2017年）
应该注意的是，这三个标准的任何子集都不足够。这三个标准共同导致公平的过程判断。
海洋蓝战略运动的例子
峡谷
佳能公司的战略举措创造了台式个人复印机行业，这是蓝海战略的典范。传统的复印机制造商的目标客户是采购经理，他们需要大型，耐用，快速和低维护的机器。
与行业逻辑相反，日本佳能公司通过改变复印机行业的客户类型（从公司购买者到用户），创造了一片蓝海，在市场上有了新的空间。佳能凭借其小型且易于使用的复印机和打印机，通过关注大量非客户（即使用复印机的秘书）寻求的关键竞争因素，在市场上创造了新的空间。
通过挑战关于目标客户应该和应该成为谁的常规定义，公司通常可以看到获得价值的基本新方法。蓝海战略六路径方案中的路径三鼓励公司分析其行业的买方链。通过将重点转移到以前被忽略的买家群体，公司可以获得新的价值并在市场中创造新的未知空间。
墨西哥商品交易所
Cemex是世界上最大的水泥生产商之一，创造了一片高利润的蓝海，水泥行业的巨大发展历来仅凭价格和功能而竞争。他通过将行业定位从功能性转变为情感性来做到这一点。
在墨西哥，以零售袋形式出售给自己安排住房的人的水泥占水泥总市场的85％以上。但是，就目前而言，市场没有吸引力。非客户比客户多得多。尽管大多数贫困家庭拥有自己的土地，并且水泥是作为相对廉价的建筑材料出售的，但墨西哥人口却长期拥挤。很少有家庭建造扩展房，而平均花费四到七年的时间建造新的单人房。原因？家庭剩余的大部分钱都用于乡村节日，“昆西埃拉斯”（女孩十五岁生日），洗礼和婚礼。
结果，尽管拥有水泥房是墨西哥许多人的梦想，但墨西哥大多数贫困居民的积蓄不足且不一致，无法购买建筑材料。
Cemex对这一难题的回应来自Patrimonio Hoy计划的启动，该计划将水泥的定位从功能性产品转变为梦想中的礼物。当人们购买水泥时，他们正在建立爱情室，在那里可以共享欢笑和幸福。有什么更好的礼物？ Patrimonio Hoy计划的基础是传统的墨西哥tanda系统，即社区储蓄计划。一群人在十周内每周捐出少量款项。在第一个星期，将抽签以确定在十个星期的每一周中谁“赢得”奖金。所有参与者仅赢取一次1,000比索，但是当他们赢了时，他们将获得足够的钱进行大笔购买。
在传统的大anda中，“获胜的”家庭过去常常在重大节日或宗教活动（如洗礼或结婚）上花锅。在“今日遗产”计划中，获胜者将被引导用水泥建造自己的房屋。它可以被认为是结婚礼物清单，除了例如，Cemex并未提供银餐具，而是将水泥定位为爱的礼物。
最初，由Cemex创建的Patrimonio Hoy建筑材料俱乐部仅由70人组成，他们在70周内平均每周贡献120比索。但是，获胜者并未获得全部比索，而是获得了建造新房间所需的等效建筑材料。 Cemex通过向获奖者的家中运送水泥，如何正确建造房间的课程以及在项目期间与参与者建立关系的技术顾问来补充利润。结果：Heritage Hoy俱乐部的参与者建造房屋或扩展房屋的速度比墨西哥的标准快三倍，且成本更低。
当Cemex的竞争对手出售水泥袋时，Cemex出售了一个梦想，其商业模式包括创新融资及其建设经验。当一个房间完工后，Cemex进一步走了一步，为镇上的人们组织了小型聚会，从而重申了它带给人们的幸福和坦达的传统。
自从公司对Cemex推出这种新的情感定位以及其融资和技术服务以来，对水泥的需求猛增。在超过15年的时间里，Cemex通过其Heritage Today计划为解决边缘化地区的住房短缺做出了贡献。该计划获得了多个奖项，包括因认可联合国的新千年发展目标而获得的2006年联合国世界商业奖，以及因联合国住房解决方案最佳实践而获得的2009年联合国人居奖。价格适中。
总体而言，Cemex为水泥创造了令人感动的蓝色海洋，并设法使其与众不同。它这样做是通过质疑其行业的功能情感取向来创造一个新的市场空间的，这是蓝海战略六方方案中的五种方法所建议的。
太阳马戏团
太阳马戏团征服了世界。它创造了具有新市场空间的蓝色海洋。它的战略性蓝海行动违反了马戏业的惯例。全球300多个城市的1.5亿观众观看了太阳剧团的作品。自成立以来不到20年的时间，太阳马戏团（Cirque du Soleil）取得了可喜的成就，这是Ringling Bros.和当时的马戏业世界冠军巴纳姆（Barnum&Bailey）在一百多年后所取得的成就。
使这种快速增长更加令人钦佩的是，在传统行业战略分析显示增长潜力有限的行业不断下降的情况下却没有实现这一增长。主要参与者的供应商力量很强。买家的力量也是如此。从各种类型的城市现场娱乐活动到体育赛事和家庭娱乐活动，其他娱乐方式都在不断发展。孩子们坚持要求提供电子游戏，而不是参观马戏团。结果，部分原因是该行业的公众人数不断减少，而收益和利润越来越弱。动物权利倡导者也越来越关注在马戏团中使用动物。林格林兄弟（Ringling Bros.）和巴纳姆（Barnum&Bailey）设定了标准，较小的竞争对手马戏团也基本采用了简化版。从基于竞争的策略的角度来看，马戏团行业没有吸引力。
太阳马戏团成功的另一个决定性方面是，它没有通过将客户从沉没的马戏团行业转移到传统上以儿童为对象的方式而获胜。相反，它在竞争无关紧要的市场中创造了一个新的未知空间。他接触了一批全新的客户-成年人和企业客户，他们愿意为一场空前的演出付出比传统马戏团更高的价格。非常重要的是，Cirque的第一批作品之一就是《改造马戏团》。
太阳马戏团之所以成功，是因为它意识到要赢得未来，公司必须停止在红海中竞争。相反，他们必须在市场上创造新的未知空间的蓝色海洋，并使竞争变得无关紧要。
致谢和论文主题
我感谢上帝的所有祝福，也感谢他有机会在改善自己的过程中工作。我感谢Orizaba技术学院，行政管理硕士（行政管理基础知识）每天挑战我，使我成为一个更好的专业人士。
主题：海洋蓝作为进入新市场的战略工具。
目标：分析存在的市场壁ni，对其进行分类并生成相关信息，使用Ocean Blue工具，使组织可以以新的方式涉足这些壁ni。
参考书目
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行政管理基础
玛丽拉·丹尼斯·雷博洛·阿尔塔米拉
ORIZABA工学院管理工程专业学位
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