策略的概念正受到消费者行为发生的巨大变化，全球化概念的出现，新技术的不断涌现，互联网“现象”等的影响，是其中的重要概念之一。
策略的“传统”概念是基于使用分析工具的，它以足够清晰的方式设法“看到未来”，从而能够定义一系列明确定义的行动，从而实现最佳定位。当前，在许多情况下并非如此。
让我们举个例子：是否可以预见9月11日及其对世界经济的影响？参与该市场的公司是否可以预见阿根廷危机？还有安然案？为什么美国汽车工业没有看到日本竞争对手的到来？ Barnes&Noble将如何确定Amazon.com进入图书销售竞争者的行列？并非所有这些更改都是不可预测的。有些是可预测的，有些是“部分”可预测的，而有些是完全不可预测的，但是任何一种情况都会导致复杂的情况。
实际上，在未成熟的部门，高度创新的公司或新兴公司中，不确定性是常态。显然，在这些情况下，该策略的制定要复杂得多，而且还必须更加灵活。
所有这些使许多管理者认为“战略已死”，认为无法预测未来并因此采取相应行动。如果将战略视为在3到5年之间定义一个战略计划的过程，并进行年度审查以考虑可能的“不可预见的”变化，则此声明是正确的。这样，该策略几乎在其制定之前就已经过时了。
但是，如果战略被视为一个连续的过程，一种“查看业务”的方式，而不是一个有始有终的过程，它并没有死。该策略不应过于僵化，而应被视为理解每天执行的每项行动的基本要素。
该怎么办？
在这种情况下，最好的建议是坚持策略的灵活性以及高度的反思和参与。通常会发现错误的策略，因为这些策略开发不完善，然后将环境归咎于可预见的事件。
对于这些不断变化的环境，已经开发了基于场景的分析工具，考虑了不同的场景并不断分析一系列参数以观察未来的趋势。
总之，战略是组织中必不可少的工具，但是环境的不断变化使战略思考的过程朝着更具参与性和持续性的方向发展，并使用了更为灵活的路线。
