当互联网热潮兴起时，这完全是一种新的经济，直到人们甚至以为商业战略的终结已经到来，并且网络将实现一切。现在，当我们都降落时，感觉就不一样了。
直到2000年4月纳斯达克（NASDAQ）崩溃之前，互联网公司在市场和整个经济领域所产生的巨大热潮严重影响了传统公司经理的决策意识。投资基金的分析师和总监以及新的互联网企业家。有几种非常著名的管理错误案例，这些案例不仅使管理者的领导层付出了代价，而且给股东带来了很多价值的损失，甚至在某些情况下甚至破产。
今天，当所有的繁荣和市场扭曲现象消失了时，值得一提的是：为什么会有那么多错误？答案可能是由于互联网公司缺乏战略，缺乏寻求可持续的竞争优势，甚至领导者都未能做到这一点。
失真
在很多情况下，市场扭曲了经理们的视野，他们的决定也不是最好的选择，当互联网公司被高估时，会犯很多错误。
根据全球最杰出的商业策略专家之一迈克尔·波特的说法，存在五种潜在的竞争力量：现有竞争对手之间的竞争激烈程度，新竞争对手的进入壁垒，挑战替代产品或服务，供应商和买方的议价能力；在决定分析某个行业，一家公司或某个地区的经济时，必须考虑这五种因素，还必须考虑该行业的结构，这决定了平均竞争对手的盈利能力。
从对互联网行业的快速而浅薄的分析中可以看出，互联网为消费者的利益创造了优势和条件，产生了越来越强大的客户，他们意识到他们已经难以保持变更成本低。还可以看出，公司的采购领域有好处，可以改善他们的谈判地位，但也可以为供应商带来好处，可以降低成本。另一个重要方面是互联网技术允许减少可变成本以建立固定成本结构。
互联网不是竞争优势，它是一种工具。
波特还告诫说，从根本上来说，有两种区分自己的方法，一种是通过成本和价格，另一种是通过战略定位，或两者兼而有之。
隧道尽头有光
互联网公司本身并不坏，尽管市场似乎另有反映，但如果我们为网络所产生的利益添加良好的策略，则回报会更好。
已经提到，互联网技术允许创建倾向于固定成本的成本结构，这驱使互联网公司将自己的电池排挤到这种差异中。这就是为什么互联网上几乎所有内容都是免费开始的原因，尽管如今免费开始收费或计划收费。 Dotcoms专注于降低成本和降低价格的策略，认为这可能会消灭“传统经济”，事实并非如此，而且已经证明，仅针对该策略无法获得盈利。
在互联网使用的技术和优势可用于产生可持续竞争优势的情况下获得获利能力，也就是说，无需蚕食竞争对手，重要的是战略地位，差异化是以质量为基础。第一个播放器的神话不再存在，所有内容都已在Internet上复制并且将继续进行，因此，正如这首歌所说：您不必先到达那里，就必须知道如何到达那里。
结论是，质量会产生差异，就像在物理世界，Internet虚拟世界中一样，必须寻求总的客户满意度，而这种满意度不仅由低价格构成。
