经营策略和技术竞争力。康柏案

战略需要愿景

核心思想

公司必须遵循几种类型的愿景才能知道要去哪里以及如何实现，但也有可能失败的愿景。

摘要

产品策略就像一条路径，当您知道要去的地方时就使用该路径。

它被称为（核心战略远景，CSV），它提供了公司想要去的目的地和方向以及到达那里的希望。

CSV知道公司要去哪里，如何到达那里，为什么必须成功以及它将产生的收益。

该行业历史上一些最伟大的成就是由有远见卓识的人们创造的。

视力受损

公司采用了几种类型的愿景来制定更好的策略，但是其中有些无法采用CSV。在提及CSV的特征之前，将显示失败的视觉类型。

管视角

这家公司对未来的视野非常狭窄，由于视野开阔，因此看不到机遇或威胁。不会在新技术和新观点的冲击下进入市场。

视力失明

一些公司似乎失明或睡着走路。因为他们对自己想去的地方没有愿景，所以他们似乎对正在发生的事情视而不见。只要公司不知道他们想去哪里以及如何到达那里，他们就会向多个方向发展，而不会专注于可以为他们带来最大利益的方向。

短视

一些公司对未来的愿景很小，他们善于在短时间内做出反应，但从长远来看，他们没有未来的愿景。Ampex Corporation是其中一家眼光短浅的公司，因为它在短时磁带录像机（VTR）方面非常成功，但对加入VCR市场没有长期的眼光。

幻影视觉

一些公司在未来看到许多机会，能够产生成为幻想的利润。他们对未来抱有远见，但有时从未实现。因为他们专注于幻想，但这仍然只是公司无法达到的幻想。

卓越的视野

有很多类型的愿景可以使公司获利。

愿景20-20

它代表公司必须拥有的期望百分比。借助这种愿景，该公司可以在将来看到足够远的地方，以决定要去哪里，将使用何种方式和工具来实现这一目标，并结合技术和市场机会，甚至在愿景20的情况下制定合适的CSV 20，很难为公司制定好的CSV。

周边视觉

具有远见卓识的公司比没有远见卓识的公司更了解利用技术和出现的机会。他们看到了以这种方式进入新市场的技术机会

远见卓识

通过使用这种愿景，这些公司可以抓住其他人看不到的机会，通过开发可以在将来使用的新产品和新工具，在竞争者中保持领先地位。

中央战略愿景

能够建立战略中心愿景的特征很多。

焦点

良好的战略中心构想必须充分地关注它应该去哪里以及应该如何完成，因为否则它可以被解释为一项使命，而不是真正的使命，因为要确立它，您必须已经确立了目标。

合计

好的（CSV）必须完整。我们知道，完整意味着愿景可以回答三个问题：

我们要去哪里？我们将如何到达那里？为什么我们会成功？

尽管CSV似乎需要描述公司的发展方向，但似乎很明显，但是许多愿景已被修改，未能回答该问题。

期望的目的地必须尽可能具体，而又不会过多限制公司。“我们渴望利用不断增长的机会”没有回答这个问题；它也没有标记产品策略的方向。这有点像告诉朋友，下周某个时候您会在纽约市某处的餐馆找到他们。

另一方面，诸如“我们渴望为结核病提供手动诊断测试”之类的陈述将公司限制在一条生产线内。如果公司不想扩展到其他市场，这可能是合适的，但否则限制很大。

回答这个问题的关键是我们要去哪里？这是在短期目标和长期机会之间找到适当的平衡。康柏在1993年实现了这一平衡：“我们希望成为全球所有消费领域中PC和PC服务器的领先提供商。” 另一个非常成功的公司，英特尔，也在1990年代中期找到了发展目标，他想在不断增长的微处理器和相关设备市场上独占do头。沃尔玛是高科技产业之外的一个例子。它希望成为世界上最大，最成功的折扣仓库链。

以下是Compaq于1993年提出的一个很好的例子，该愿景清晰地定义了公司的发展目标：

“我们希望成为提供基于计算机的工具以提高程序员生产力的三大公司之一。这些工具将利用计算能力的提高来提供易用性。”

远景的第一部分用合理的特定术语描述了“公司想要去的地方”要实现的目标，而不是将其局限于特定类型的工具。产品可能包括用于自动化设计，系统分析或面向对象编程的工具。该愿景还强调了软件生产力的利基。这为以客户价值表示的新产品提供了一个通用主题。请注意，该愿景有意绕过了任何计算平台限制。“ UNIX上的软件开发工具”将是一个完全不同的愿景。此处概述的愿景提供了有关计算平台的战略灵活性。

一个需要回答的第二个问题是“公司期望如何到达想要去的地方”。康柏的愿景声明在描述如何实现目标方面做得非常出色：与竞争对手相比，该公司拥有更好的产品开发流程，与基于价格的策略进行激烈竞争，有效管理成本并为客户。同样，在这里没有具体限制也很有价值。

例如，“对于利用新型386微处理器的优势”的见解有限。它描述了如何立即获得它，但未提供有关以后如何获得它的任何指导。英特尔也清楚地知道如何实现目标。我会利用摩尔定律。总而言之，英特尔将为微处理器创造新的用户和用途。沃尔玛将继续建立折扣商店，以低廉的价格提供种类繁多的商品和友好的服务。

如下面的示例愿景声明的中间部分所示，“如何”这一成分必须具有足够的鲁棒性，如以下产品所示：“这些工具将利用增强的计算能力。”该愿景为开发这些生产力工具提供了指导。计算能力正在迅速提高，该公司计划在其产品中利用这一趋势。当与愿景的初始要素结合在一起时，这便定义了机会：更高的计算能力将为软件生产力工具提供新的用途，也许是新的市场。

第三个问题 “为什么我们会成功”通常是基于将提供给客户的独特价值。愿景的这一要素是竞争力战略的基础。对于价格竞争的公司，核心战略愿景应包括“成为价格领导者和低成本生产商”之类的东西。对于采用差异化战略的公司，愿景应为差异化提供方向。

康柏的愿景为您未来的成功提供了方向：因为您将了解行业动态。尽管不是很具体，但它可能适合于技术日新月异的行业。愿景还表明，康柏希望如何比竞争对手更好地应对技术变化。这将为预期的性能提供指导。

竞争优势的基础需要合理具体。“我们的产品将使用适当的技术来满足客户的需求并提供最高的质量”，这并没有使人们对公司真正知道如何取得成功充满信心。

英特尔清楚地知道为什么会成功：通过不断以比竞争对手更快的速度改进微处理器的设计，通过大量构建先进的微处理器并调整行业标准来实现这一目标。他在90年代完成了所有这些工作。沃尔玛试图创建最高效，最先进的分销系统，并使友好服务制度化。请注意，他们强调将友好服务制度化的尝试。

为了提供易用性，我们公司示例的最后一部分宣布该功能为每个市场的公司差异。每个平台和单个产品都将定位为“用户友好”，公司将根据此向量细分市场。

可行性

对于一家公司而言，实现和定义CSV绝非易事。在纸面上看起来不错，公司高管希望他们能够拥有它。但是实际上，CSV是尽可能好的实现。创建有效的CSV并不是产品或策略的终点；这仅仅是开始。这是一个已知公司中此问题的有趣示例。软件公司的首席执行官（首席执行官）对公司的未来有着清晰的愿景。他知道公司必须改变。它必须开发一个低成本平台，以使其自己从竞争中脱颖而出，并进入不断增长的细分市场。但是，他不知道如何使用平台策略来实现自己的愿景。什么都没有发生。出于无奈，他写了53页的备忘录，供所有员工阅读他的愿景。不用说，那也不起作用。问题不在于首席执行官的愿景。他们每个人都同意并分享他们的挫败感。问题在于该公司不了解该产品的战略，也没有将首席执行官的愿景与新产品联系起来的流程。

谁应对这一愿景负责？

我们可怜的首席执行官是高科技公司中另一个反复出现的问题的一个很好的例子：问题是谁负责战略远景。

是董事，首席执行官还是执行团队？

在工作六个月后，1993年担任IBM首席执行官的Lou Gerstner受到压力，要求对IBM提出构想。他说：“我们的使命是成为世界上最成功的信息技术公司……好吧，您想要一个愿景宣言。好了，有了它，现在我们要开始工作»。随着时间的流逝，很明显Gerstner实际上为IBM制定了一个完全专注于电子商务的CSV。目前尚不清楚电子商务如何代表市场机会，而最佳角色是IBM。 Gerstner开始利用这一机会来定位IBM，但无法立即阐明一个可靠的愿景。如果他过早地描述了这一点，他将受到攻击。

商业单位的责任显然取决于该单位的首席执行官或总管理员。

我们指定业务部门，因为在一个大型的多元化业务中，每个部门都需要不同的策略和自己的愿景来进行指导。成功的公司由能够有效制定和传达CSV的首席执行官领导。此规则很少有例外。取而代之的是，失败的公司与缺乏这些技能或仅仅忽略《战略远景》的首席执行官之间存在显着的相关性。这并不意味着每个CEO都必须有远见。他或她只需要介绍公司内部或外部其他人的远见卓识。但是首席执行官需要确保CSV是最好的。

有时，CEO的理念可以作为CSV产品策略的基础。例如，赛普拉斯半导体公司的TJ罗杰斯从来没有让任何人对他的想法有所了解，他的哲学很明确：“如果他不迅速做，满意的客户或更有上进心的员工，我们就不会花很多钱。” 。尽管这不能提供完整的构想，但肯定是一种明确的哲学，可以满足战略构想的许多目的。

首席执行官可以并且应该扩展公司的愿景，并在战略会议和年度报告中不时向员工解释。简短的愿景声明成为进一步解释的主题。当环境变化时，这些解释可能会有所不同，某些观点经常需要每次重新解释。视觉是有生命的东西。

CEO必须依靠执行团队来开发CSV。在真空中发展愿景是错误的。我们发现，企业高管团队与首席执行官共同开发了最有效的CSV。每个成员都有不同的观点。友好的辩论可确保在实施过程中获得广泛支持。但是，执行共识并不意味着政治妥协，任何人都能分享自己想要的东西。这当然是灾难的秘诀。

如果首席执行官不能制定成功的战略构想怎么办？公司管理层需要采取行动。如果董事对首席执行官及其执行团队创建的CSV感到不满意，那么董事会的工作就是改变方向或更换CEO。

何时应该改变视觉？

即使是成功的CSV最终也会过时。它需要随着技术，竞争和客户期望的变化而变化。长时间保持过时的视野几乎总是成功的公司倒下的原因。在另一个极端，改变视野通常是破坏性的：“……我再次改变主意，我相信您所做的一切都是浪费，让我暂时尝试朝这个方向前进。” 这不会给领导层注入信心。但是，知道何时以及如何更改CSV可能是长期成功的CEO的最重要技能。CSV可以通过不同的方式进行更改。

需要澄清

CSV的澄清并不意味着地址的改变。这只是带来最清晰，最专注的愿景的一种方法，因此公司可以更好地实现它。通常，在澄清后，一项会略有变化，但通常方向会保持不变。

NEED FOR EVOLUTION

CSV也在不断发展。如果发展得当，公司可以在保持势头的同时调整地点，方式或原因。公司刻意尝试改变方向，但是改变不应该太突然。

过时

公司必须在过时，最好是在完全过时之前改变其愿景。通过改变愿景并引领公司迈向新的方向，这种改变可能会是创伤性的。

视觉指导策略

有效的CSV通过以下方式为成功提供了必要的起点：

建立战略产品平台的框架。通常，是从CSV文件开始具有高影响力的活动来替换或添加新产品平台。没有战略眼光，战略平台就没有指导。决定何时启动九种产品平台开发的公司可能会迷失方向。CSV也可以触发向新市场的扩展。专注于发现新产品的机会。CSV表示产品策略师团队应寻求新机会的方向。有了战略眼光，他们便开始潜意识地考虑更多机会，因为他们通常知道在哪里寻找。没有远见，他们将对新产品产生各种想法，这些想法可能与公司的发展方向不一致。调整其他策略和计划。CSV是战略调整的重点，这是调整开始的地方。每个关键功能，流程和活动都必须保持一致，尤其是在公司希望改变其战略方向的情况下。如果没有这种协调，则不同的职能和计划将朝着不同的方向发展，而公司通常不会走得很远。在当今瞬息万变的世界中，公司不可能花很长时间来改变方向，更不用说花费数年时间才能使每个职能与战略保持一致。指导产品开发。如果公司知道前进的方向和期望到达的方向，那么直接从事新产品开发的人员会更加成功。指导技术战略。CSV有助于确定技术发展的总体议程。建议将带领公司走向成功的核心竞争力。它为客户，员工和投资者提出了期望。各种团体帮助公司实现其目标。员工做出自己的努力，投资者提供财务支持，客户购买产品。 CSV是与公司所在的每个小组进行沟通的最佳方式，如果这些小组相信愿景，他们将支持公司，否则将放弃。有效的CSV可以激励人们努力工作。

难题是如何交流CSV。如果公司将其战略构想告诉任何人，竞争对手可能会从中学习。这一点标志着CSV和产品策略之间的差异之一。愿景没有描述具体细节，尽管它可能对竞争有所帮助，但在竞争中并不具体。

行动中的中央战略愿景（核心战略愿景）

接下来的三个案例研究全部来自计算机行业。这三家公司中的每家公司都通过使用惯用的CSV取得了成功，但是当愿景不再起作用时，他们不得不重新调整。每个案例研究都说明了这种调整对他们而言是多么困难。

这些示例中有一些有趣的相似之处。所有人都强调战略的影响是短暂的。大多数公司对变更的需求感到惊讶。而且（CSV）仅在公司更换CEO时才改变，公司的命运取决于新CEO的愿景能否成功。

Digital Team Corporation：无视游荡。

40年前，数字设备（DE）拥有清晰的战略构想。肯尼·奥尔森（Ken Olsen）是第一个勇敢的人之一，他的愿景创造了一个全新的市场，它将微型计算机中的计算能力直接带给自己位置的用户。他们是第一个向中型公司提供此类技术的公司。在过去的20年中，他的战略愿景取得了成功。在1970年代，他被认为是IBM的明显继承人。

在1980年代，他的战略眼光发展成为一个盲点。他们显然被警告要使用个人计算机，并且无法理解这些趋势对其战略远景的影响，并且没有调整他们的远景或创建新的远景。在90年代，他们漂泊着没有远见，与其他时期相比损失了40亿。鲍勃·帕尔默（Bob Palmer）晋升为首席执行官，到1996年，他投入时间和精力来制定和维护以下愿景：

协助客户为他们的客户和共享所有者创造更大的价值；在没有合作伙伴的情况下建立合作互惠的关系；为您的员工创造有利的环境；实现Digital的长期，持续增长和盈利能力，并为Digital增值共享的叉子。

这并不像Palmer看到的Digital那样反映出来，而是适用于整个企业的愿景。它没有描述数字将如何到达它想要去的地方，或者它将如何去做。

没有战略眼光，Digital便四处徘徊，开发各种新产品。许多在技术上很有趣，但潜力不大。对于战略远景而言，变革的挑战之一是在业务仍然强劲的同时进行变革。

康柏计算机：更换CEO以改变愿景。

1983年，他们有了明确的关键战略愿景：拥有最好的笔记本电脑。它运作得非常好，以至创下了第一年获得最高利润（盈利能力）的公司的记录。他对1988年的愿景是成为第一个将车载指导，高性能技术整合到个人计算机中的人。但是在1991年，康柏的一切开始崩溃。他不再有用。与Digital不同，康柏高管的反应是在1992年接任首席执行官Pfeiffer。

康柏更改了其战略以使其与新愿景保持一致。他立即制定了低成本平台战略，以取代其较高成本的平台。此后，新的重点放在了生产率上（用更少的资源或相同的资源做更多的事）。康柏追逐自己的愿景时步履蹒跚。为了实现这一愿景，康柏进行了强劲的收购（包括Tandem Computer，1997年8月，Digital Equipment，1998年1月）。菲佛说：“我们想做的一切，我们现在就想做”

Compaq的例子说明了董事会为确保公司具有有效的中央战略远景而发挥的作用的重要性。

苹果计算机公司，将战略与愿景混淆。

苹果公司由史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）等人于1976年创立，当时苹果追求的是短期（狭窄）愿景。通过将组装好的计算机组件出售给Apple I主板来赚钱，在Apple II成功，Apple III和Lisa失败之后，它就围绕着Macintosh计算机形成了成功的战略构想。他的愿景是创建一个座右铭的企业：“为我们其他人提供的计算机”，并且易于使用，这是明显的区别。这个关键的战略愿景不仅清晰，而且与苹果的所有战略都高度一致。我还开发了可轻松连接网络上的Macintosh的软件。

苹果在接下来的十年中继续繁荣。尽管这不是正式的核心战略构想，但隐含围绕着Macintosh长期支持Apple的构想。在乔恩·斯卡利（Jon Sculley）的指导下，苹果公司并未关注其战略业务愿景。同时，Apple试图通过一系列称为“新公司（Company）”的会议来建立对未来的共同愿景。相反，苹果组织了以下策略：

市场共享策略企业计算策略新兴技术策略

现在很清楚，在这些目标背后没有远见。它们只是合理的战略目标。斯卡利（Sculley）在1990年犯了一个更大的错误，尽管他缺乏经验，但他宣布自己为苹果公司首席技术官（首席技术官）。在John Sculley的领导下，市场下降了大约20％至8％。这就是为什么重要的中心战略远景很重要，以便安全地考虑要去的地方。

参考书目：