一家多元化的公司有两个层次的战略：业务部门（或竞争）战略和业务（或全社会）战略。竞争策略是指如何在公司竞争的每个活动领域中获得竞争优势。另一方面，业务战略涉及两个不同的问题：公司应在哪些活动领域中运营以及其高层管理人员应如何指导所有业务部门。
商业策略使整个公司的整体代表的不仅仅是其各个部门的总和。在大多数公司中，这种策略降低了资产净值，而不是增加了资产净值。
全球商业世界的特点是经济的极端获利性增值，在最短时间内收回投资资本，忽视了所有可用的商业管理准则。
这就是为什么您会看到不规则的投资周期，暂时没有长期预测的利益目标，超出投资质量的财务动向，对风险水平的简短分析等。
在发展中国家，跨国决策在全球竞争空间中的影响最大。提出的问题：作为一家位于没有业务视野的空间中的公司，它可以应对这种决策吗？考虑到环境的脆弱性和竞争力，如何在国家层面应用这些商业策略？
波特说，下面将详细介绍业务策略的特征。
商业策略前提
这些是多元化的毋庸置疑的事实。它们无法更改，并且在被忽略时，部分解释了为什么这么多业务策略失败。
•竞争发生在业务部门级别。
•不可避免地，多样化会对业务部门施加成本和限制。
•股东可以迅速分散投资。
这些前提意味着，除非能够真正增加价值，否则业务战略将无法成功：既可以为业务部门提供可弥补独立性丧失所固有成本的实实在在的利益，也可以为股东提供从单一业务中分散投资的收益。因此它不在您的范围之内。
通过基本测试
要了解应如何制定业务战略，有必要说明多元化将在何种条件下实际增加股东投资的价值。这些条件可以概括为三个基本测试：
1.吸引力测试。选择进行多元化经营的部门必须在结构上具有吸引力或具有吸引力。
2.入境费用证明。进入该部门的成本不应利用所有未来收益。
3.改进证明。新部门必须通过与公司的联系获得一定的竞争优势，反之亦然。
经营策略理念
丰富的多元化的三项考验设定了任何业务战略都必须达到的标准。遵守法规是如此困难，以至于几乎所有的多元化尝试都是失败的。
在实践中已经应用了四个业务策略概念：
1.投资组合管理：它是最常用的，基于收购。公司收购了强大而有吸引力的部门，并配备了胜任的经理人员，他们同意留在他们的面前。所收购的单位是自治单位，其管理人员将根据其业绩获得报酬。
在投资组合策略中，公司试图以各种方式增加股东的投资价值。他利用自己的知识和分析资源来发现个人股东无法发现的有吸引力的收购候选人。
2.重组：基于此策略的公司将成为业务部门的活跃结构。
新单元不一定必须连接到现有单元。
该重组战略包括寻找不发达的公司或部门，有问题的情况下或受到威胁，对显著变化的阈值。
3.知识转移：只要满足三个条件，它就会产生更大的影响：不同单位的活动很容易相似，因此分享知识是有意义的；知识转移侧重于对竞争优势重要的活动，而转移的知识代表了接收单位竞争优势的重要来源。
知识转移是一个积极的过程，会极大地改变接收单元的策略或操作。
4.共享活动：它基于共享某些活动，是业务策略的坚实基础，因为它通常通过降低成本或增强差异化来增加竞争优势。对共享活动的机会进行成本效益分析，以确定是否可能产生协同作用，这一点很重要。
总之，我们可以确定，选择业务策略可以使公司通过不同的程序来增加股东的投资价值。选择业务策略不应该是最终选择，而应是能够发展的愿景。
如果我们进行反思，并尝试针对提出的第一个问题提出建议，那么我们可以说公司必须寻求创造创造力和团队创新的永久空间，为此，它应该在其组织结构中形成一个技术团队，以定义本地和国际行动。换句话说，探究在全球范围内进行的业务战略运动的相互关系及其对本地部门现实的影响。
有了这种永久性的竞争整合资源，您就可以更好地准备采取可在当地情况下应用的竞争策略。在这两种情况下，不仅是公司的愿景，而且是行动环境的愿景，对于制定和实施这些战略的实际效果至关重要。
