经营策略。在蓝色的海洋中游泳

考虑一家家族企业，也许是一个车库，一家家族的父亲已经属于该家族两代人的公司，并且继承了修理汽车的技能。但是，有一次，在他的车间前面安装了一个新的机械车间，该车间的服务成本比第一个更低，家庭父亲认为这种问题的第一个解决方案是什么？进一步降低您的成本，这样您的客户和可能成为您客户的客户就不会遇到来自您的竞争。这是一片红色的海洋。一场激烈，残酷，残酷，有时甚至是不公平的竞争，这使我们无法看到公司或组织拥有的所有可能性，能够成长并实现他们设定的目标。

现在，如果面对与此业务相关的同样问题，机修工可以坐下来对自己的情况进行一些思考，他会产生一些想法，例如在业务中开设新的分支机构，如何购买有问题的汽车，修理好它们并将它们作为完好的工作车出售，或者，如果您没有所有正在修理的车辆占用的空间，请提供停车服务。这是一片蓝色的海洋。一种策略，它可以观察公司可以拥有的全部工作全景，并且可以在短期，中期或长期内实施有助于公司发展的想法，而这种想法不一定要在其工业部门中进行，在这种情况下，可以对公司进行维修汽车它要进入涉及世界知名品牌的机构或退休金和停车场的汽车销售市场；他们唯一的选择就是提供一个保留汽车的地方。

是什么阻碍了公司在蓝海中发展？这些都是生活在劳动世界中的范式，在那里人们只想到他所属的领域，在那场持续不断的斗争中，必须推翻和击败竞争者，从而关闭任何人或商人的视野，否认他要观察他面前的整个全景。

幸运的是，该战略已经到来，已经并且将继续允许它实施能够帮助公司成长和实现其目标的新想法或工具。

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当您考虑海洋战略时，可以将其定义为市场中尚未开发的区域，这些区域可以为高利润的增长和发展创造需求和机会。但是，由于它由当前不存在的公司代表，因此无法从物理上看到它。该策略存在的缺点之一是，这种“海洋”的发展远远超出了该行业目前的发展极限，但是，在很大程度上，蓝色的海洋从蓝色的海洋中涌现出来。大多数公司和组织都被淹没了。但是，这引出了一个问题，什么是红海？还有红海由当今存在的绝大多数企业组织组成，它直接在所谓的市场中移动。在这类海洋中，存在的边界和局限性得到了充分定义，因为它们主要基于同行业的公司之间的竞争，在这些竞争中，他们寻求成为领导者并在销售，客户，以及当年的净利润，造成了毁灭性的竞争气氛，产生了诡计和不公平的竞争，进而阻碍了任何类型的行业的发展。因为它们主要基于同一行业的公司之间存在的竞争，因此，该公司寻求成为该年度的领导者并在销售，客户和净利润中排名第一，从而产生了毁灭性的竞争气氛，技巧和技能不公平的行为，进而阻碍了任何类型的行业的发展。因为它们主要基于同一行业的公司之间存在的竞争，因此，该公司寻求成为该年度的领导者并在销售，客户和净利润中排名第一，从而产生了毁灭性的竞争气氛，技巧和技能不公平的行为，进而阻碍了任何类型的行业的发展。

因此，有必要定义每个海洋的一些中心点：

蓝海：

建立一个没有市场竞争的空间，采取一种增长方法，在这种方法中，竞争的主题是完全无关紧要的，而击败竞争对手也不是关注的焦点，它的动态性可以创造并吸引需求。它是市场上的新事物，打破关于价值和成本的计划和使用的范式至关重要，它试图使整个系统在活动中保持一致，但由于差异化和低成本而在潜在市场中脱颖而出。

红海：

它的主要目标是在市场上存在的空间竞争，总是试图击败在同一业务领域竞争的公司，他们决定采取的行动与竞争所带来的挑战有关，无论是价格挑战。，按质量，按图像或按任何类型的方面进行操作，只有满足了市场上的现有需求，质量和成本的概念经常被广泛分开，没有便宜的高品质元素，没有满足苛刻的质量准则的商品也不会很昂贵。

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的确，这种海洋概念是新颖的和创新的，但是考虑到其基本基础，可以得出结论，多年来指导海洋航行的过程已取得成果，也就是说，考虑到一百年前的工业世界，可以肯定的是，没有一个商人，无论他多么聪明，都可以想象汽车公司，视听行业（光盘，DVD，电影院，电影），航空业，石化行业等您不必花很长时间去查看管理“蓝色海洋”的系统的应用程序的结果，也许是无意识的。30年前，没有人押注于一家移动电信公司，一家致力于表达消息的公司，零售组织成品，例如小型货车或单板滑雪板，但要使这些行业成为全球市场，这是几天前开始实施的部分行动和策略几十年。因此，该策略并非无足轻重的研究，当然，蓝海基于制造产品或服务的公司，这些产品或服务在物理上尚不可见，但针对的是它们可以在将来出现，并且在及时开发时，它们将成为全球市场的基准。几十年前开始实施的部分行动和策略。因此，该策略并非无足轻重的研究，当然，蓝海基于制造产品或服务的公司，这些产品或服务在物理上尚不可见，但针对的是它们可以在将来出现，并且在及时开发时，它们将成为全球市场的基准。几十年前开始实施的部分行动和策略。因此，该策略并非无足轻重的研究，当然，蓝海基于制造产品或服务的公司，这些产品或服务在物理上尚不可见，但针对的是它们可以在将来出现，并且在及时开发时，它们将成为全球市场的基准。它们将成为世界市场的基准。它们将成为世界市场的基准。

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制定原则：

1 。当前市场上的边界必须重建。

通过应用该原理，降低了搜索风险因素，以便将其与竞争者区分开来，从而有助于创造蓝海。毫无疑问，这是使组织的工作得以更正和重新集中精力的一项原则，要克服的障碍是能够正确地识别所有可能存在的机会，而这些机会确实具有商业潜力，并且能够发芽新的蓝色海洋。这是一个非常重要的因素，因为它必须基于正确进行的研究，以避免任何类型的投资都只是一个随机的游戏。为了协助完成这项工作，有六种基本方法，分为六种模式，适用于任何类型的行业，并且基于查看人可以感知的真实情况的能力。

形式一：探索不直接相关的产业

（备择方案）

打开全景图以进入蓝色海洋的一种非常清晰的方法是，拥有一个公司或一个公司不仅仅与同一个回合的公司竞争的概念，一个非常明显的例子就是餐馆，也就是说，如今，衡量餐厅成败的方法与如何从竞争中赢得或失去客户以及餐厅是否显示五十种菜单密切相关比索，竞争者提出的价格为四十五比索，而在这些公司可以处理的其他分支机构和方法中，依此类推。但是，现实是完全不一样的，因为竞争不应该集中在那个焦点上，饭店可以和电影院竞争，这又如何呢？如果您向公众提供产品服务，通过这种方式，人们更喜欢去吃饭，去看电影，可以和杂货店竞争，提供市场改变了购买垃圾产品的产品，水果盘或饼干。清淡的食物。竞争不是，我可以让同一个公司陷入困境的程度是多少，竞争是，组织如何在与他人的关系方面有所作为。

方法二：了解战略集团。

该路径在差异化原则下起作用，也就是说，要明确定义客户偏爱某个公司的服务或产品而不是其竞争对手的原因是什么或什么原因。在这种情况下，对在相同市场领域工作的公司所遵循的策略进行了比较和分析。可以给出价格和性能方法。它不仅试图在不考虑成本的情况下降低价格或提高质量，而且还试图观察公司的特征，确定哪些要素或要素能够为客户带来最大的满意度，以及这一点，他们留在客户身上。

形式三：探索潜在客户链。

有各种各样的购买者链与购买产品或服务直接或间接相关，也就是说，有一些用户使用这些产品或服务，但也有一些意见领袖，他们的指导意见和极大地影响了潜在的市场。在这方面，还负责采购的经理，其中“价格”和生产要素下降，在其中反映“质量”要素。买方的另一种类型是零售商，它为公司做出了贡献，使其能够进行库存周转，从而避免了可能损害组织的停滞和延误。

形式四：探索补充服务。

这样，就包括了独立使用的稀缺产品或服务，因为当当前处理其他公司提供的产品或服务时，它们可能会影响其自身的价值，但始终他们在既定范围内移动。举个例子，人们可以想到电影院，他们只在乎电影院内部产生的成本，但是，在市场的某个部分，要参加某个活动，他们需要花钱照顾一个照顾孩子的人，并且需支付停车费用。乍一看，这似乎完全超出了电影院的发展范围，但是这些成本对人们的决策产生了深远的影响。关键是定义客户在选择产品或服务时寻求的总体解决方案。

形式五：以功能或情感方式探索吸引力。

有一些公司根据功利主义计算得出的产品价格和功能进行竞争，也就是说，它们的吸引力是理性的，但是依赖于竞争的公司则基于他们可能在其产品中产生的感受。客户的诉求令人感动。但是很少有一种方法完全是另一种方法，其中绝大多数是这两种方法的结合，其中最高的比例取决于公司对市场产品的关注程度。

表格六： “时间”因素。

绝对的，随着时间的流逝，所有组织都会受到正面或负面的影响，因为随着时间的流逝，需求，潮流和方式都在变化。随着事件的发展，大多数行业会缓慢而被动地适应。因此，必须指定关注的焦点，以预测市场中可能存在的变化，并迅速采取行动来满足附近市场的需求。

2 。将整体想法放在公司关注的中心，而不是数字。

接下来的下一阶段是找到应用作为蓝海基础的思想的最佳途径。这不是一个容易的挑战，因为绝大多数公司都束缚在红海之中，这导致它们遵循准则，计划和管理系统，就像其他公司在现有市场中一样。该原则对于最大程度地减少计划风险非常重要，该计划风险是由于投入大量资源（例如时间，金钱和精力）而发生的，而这些努力仅是为了实现某些最终不会使组织摆脱困境的变革。这个阶段的最终目标集中在战略构想的概念化上，可以生成易于分析和实施的策略或工具的方法，以提高公司内部工作人员的创造力，并以此展现组织，广泛的全景图蓝色的海洋相遇的地方。战略图景，主要实现三个目的：

它可以显示公司的战略概况，并提供变量。它提供市场上存在的竞争的战略概况。为了进行详细说明，必须遵循以下方法：视觉唤醒。-通过绘制战略图表将公司与竞争对手进行比较。视觉探索。-您必须深入实地，探索到达的方式-在这个阶段，根据上一步收集的信息的“应该”，提出战略表的图纸。在不同类型的市场的战略图表上进行集中反馈总是很好的。-必须分发“之前”和“之后”战略概况，以便轻松进行有意义的比较。

3 。不要满足已经存在的需求。

有许多公司和组织更喜欢“坏名声，而不是好消息”，也就是说，他们满足于可支配的要素，很少决定做出改变或扩大其管理的市场。当然，任何变化都会带来风险，但是由于这种毫无根据的恐惧，有多少种可能性没有丧失？为了实现这种对公司发展至关重要的增长，必须纠正在当今行业中非常普遍的两种主要战略做法：第一种是仅在解决需求时要求集中化的方法当前市场的第二部分，即细分市场的可视化。

可以通过扩大蓝海来解决这个问题，也就是说，不完全专注于满足已经存在的客户，而是考虑那些尚不存在但有巨大潜力的市场领域。帮助公司脱颖而出。考虑到公司与当前客户之间的距离，可以将这个“非客户”市场分为两个部分：在第一部分中，您可以看到了解服务或产品的人员或组织。提供的信息，但由于某些因素并未消耗掉它们，第二部分是正在寻求改变的人员或公司，因为他们认为当前的条件是他们无法接受的。这些是参与的各方，并且它们代表了一个巨大的潜在市场，从而可以推动组织当前状况的大规模增长。

4 。应用正确的战略顺序。

组织面临的下一个挑战集中在建立一个有基础的业务模型上，该模型可以保证蓝海的构想，在这里可以实现的利润是相当可观的，这将导致方法学的下一步发展。蓝海的应用：正确的战略顺序的应用。这是要指出并验证为形成新的蓝色海洋而产生的一个或多个想法，以保证其商业可行性。

5 。打破最强大的组织障碍

对于新想法或计划应用的更改，在将一切付诸行动时，充满了困难和问题，这是很自然的事情。但是对于在蓝海中已经被接受的策略，一切都围绕着一种变化，该变化基本上包括从融合到差异（就价值曲线而言）和较低的成本。显然需要克服以下四个主要障碍：