介绍
当今的公司在不断竞争中，一直努力在实现盈利目标的范围内排名第一。
公司希望获得竞争优势，使他们能够加深市场，但是直接竞争只会产生“红色海洋”，因为这是竞争对手争夺储备金的血液。
公司要取得成功，就必须停止相互竞争，在过去的二十年中，所有战略思想都在红海中进行，政府将其视为公司的成败，让他们在竞争中脱颖而出。商业世界。
太阳马戏团
创造了太阳剧团（Cirque du Soleil）的榜样，该剧团是在加拿大创建的一群演员，他们的表演已成功地影响了全球90多个城市中的四千万人。
马戏团显然没有吸引力，在太阳马戏团出现之前，马戏团竞争激烈，看谁吸引了最大的吸引力。
太阳马戏团既不被认为是马戏团，也不被认为是戏剧作品，它打破了行业的界限，直到那时，人们才知道马戏团给人们带来了马戏团的乐趣和刺激。剧院的先进性和知识财富。
太阳马戏团（Cirque du Soleil）就是一家公司的榜样，该公司已经创造了一定的收入水平，使其成为马戏行业的全球冠军，这花了一百多年的时间才能实现。这是通过加速增长来完成的，根据传统的战略分析，其潜力是有限的。明星，买家或客户的议价能力很强。
太阳马戏团并没有成功吸引行业内的顾客，也没有与林林兄弟和巴纳姆竞争，而是创造了一个以前在市场上享有盛名的空间，并吸引了客户群，因为儿童从儿童到成年人公司客户支付的价格远高于一般情况。
Cirque之所以胜利，是因为它认识到成功的公司应该停止彼此竞争，而击败它的唯一方法就是尝试击败它。
蓝色的海洋
对跨越一百多年和三十个行业的150个战略运动的研究表明，如果明天的领先公司不与“蓝海”作战，它们将无法与竞争对手抗衡，这些运动被称为“价值创新”，它们为公司作为客户，并寻求使竞争对手过时的策略。
蓝海战略是一种系统化的方法，旨在使竞争变得无关紧要，并且该战略谈论的是扩大需求规模并抛弃竞争。（金，2012年）。
由此，我们将蓝海定义为未被开发的市场空间，并且通过创造需求和机会来实现高利润增长是可行的。一些蓝色的海洋被创造得很远，也就是说，它们尚未被开发，它们创造了有利可图的机会，但是在大多数海洋中，当这些行业的边界扩大时，它是从红色的海洋中冒出来的。（RenéeMaugborgne，W。Chan Kim，2005年）。
每个蓝色海洋的四个原则是：
该策略的可行性是非常有利可图的。目的是减少该战略的执行。蓝海试图在产品或服务中向客户展示一些与众不同的东西。新产品或服务必须有所作为，以吸引客户并留住客户以建立忠诚度。
了解超越客户需求。它主要是因为它不关注当前客户的需求，并且不进行过多的市场细分。
创建消费空间。我们正在寻找新的原创和创新业务，这些业务可以使未来在市场上占有一席之地，从而产生足够的利润，这不仅仅在于创建想法和测试，如果不进行能够扩大限制的结构化流程。
关注全球思想。拥有清晰的想法，力图摆脱具有创新想法的竞争对手，有必要走得更远，对我们如何摆脱竞争有一个清晰的认识。（维基百科，2014年）。
红海
在红海中，依靠竞争保持生存至关重要，这将是商业生活的现实。公司必须超越竞争以实现增长和盈利。
Red Oceans代表着今天所有现有的公司，它们必须设定自己的极限，以超越竞争对手并获得市场地位。他们总是有新对手出现的风险，这会减少增长的机会。
红海的特点是：
- 挑战竞争：必须以低廉的价格制定战略，以最大化现有需求。
克服破坏性红色海洋的原因：
- 由于技术进步和市场全球化，供应超过需求，在这样一个有竞争力的市场中，供应已成为通用产品，因为它提高了价格并降低了利润率。在产品和服务中，相似性越大，消费者选择价格的倾向就越大。
蓝海战略
表1.蓝海与红海策略。
行业永远不会保持战术性，而是随着运营的改善，市场的扩展以及公司的兴起而发展。
战略思考的中心主题已被围绕竞争盛行的红海战略所吸引。
该策略是面对对手并同时在有限和恒定的领土上战斗的问题，着眼于红海正在接受主要的限制因素，无限制的地形以及击败敌人以达到目标的需要。成功。
创造蓝色海洋的影响
研究了108家公司的新业务启动，发现86％的业务是在红海领域的改进。创造了14％的蓝色海洋，产生了38％的总收入和61％的总利润。
创造蓝色海洋的当务之急
它被驱使创造蓝海，并且随着技术进步的加速，行业的生产率得到了显着提高，而且供应商已经能够提供前所未有的产品和服务范围。结果是供应超过需求的数量越来越多。全球化趋势是消除国家和地区之间的贸易壁垒。
20世纪大多数战略和行政方法演变的商业环境趋于消失。随着红色海洋的消逝，管理人员将不得不对蓝色海洋变得更加感兴趣。（企业竞争力，2008年）。
结论
红色海洋是代表现有产业的海洋。行业的边界已定义并为所有人所熟知。
随着更多竞争对手的出现，获利和增长的机会减少，产品变得更加标准化，竞争变得血腥。
蓝海是没有竞争力，无法创造新领土，无需划分现有市场的企业。它们代表着未知的商业创意，其特征是在创新领域创造市场，从而创造有利可图的机会，当蓝海出现时，竞争变得无关紧要，规则正在等待制定。
无疑，蓝海战略一旦实施，就必须取得积极成果。但是，孕育蓝海并不是一个静态过程。当一家公司开始采用这种策略时，迟早会有模仿者出现，这种情况取决于实施该策略所需的资源。首先，它是为可以向其分配大量资本的经济实力雄厚的公司设计的。另一方面，提高效率所必需的人力资源必须具有特殊素质，这意味着要对与公司相关的培训过程进行投资，而实际上必须不断更新。为了在过度饱和的市场中成功导航，必须时刻保持警惕。
参考书目
- Chan Kim W.，MauborgneRenée（1995）“蓝海战略”。编辑诺玛。 （2014年2月16日）。 2014年3月5日从Wikipedia检索：http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_del_oc%C3%A9ano_azul商业竞争力。 （2008年11月6日）。 2014年3月5日从http://competitividadempresarial.bligoo.com/content/view/314310/Estrategia-del-Oceano-Rojo-vs-Estrategia-del-Oceano-Azul.htmlHermano，BH（1990）检索。规划师办公室。西班牙文。 JFStoner，RD（1995）。行政。 Mc Graw-hill.Kim，WC（2012）。蓝海战略。取自2014年3月5日，来自
