完善业务的两个功能是生产和销售，所有其他功能都必须服从于这些功能。任何企业或公司的基本管理方法都不能脱离此前提的考虑。本组织可以使其他所有事物保持秩序，但如果它不能令人满意地生产和销售，则其余的都无关紧要。从最小的公司到最大的公司，都有一个基本事实：它们全都由企业支持。
当组织健康成长时，它们被迫将许多支持任务纳入其运营结构，从最基本的会计到各种行政任务再到更复杂的商业任务。这些支持功能是支持结构的一部分，仅由于业务需要它们而被理解和证明是合理的。没有业务，组织就不可能存在。
业务的唯一两个功能是生产和销售，它们使业务的基本含义得以完善，即支持“一项为实践者带来效用，利益或利润的活动”。
在任何情况下，逻辑上都假设没有人会从事生产无法销售的产品，因此SALES的功能高于生产功能，因此构成了业务的基本任务。如果不出售，则无需生产，并且所有支持任务也不重要。
发生企业和公司中的一些主要管理问题是因为没有解决这种基本情况。大型公司经常对自己的业务失去敏感性，并根据大型官僚机构产生的目标的利益进行管理；合资企业混淆了他们的行动方针，试图通过源于支持职能而非业务职能的机制和技术为销售利益采取行动。典型的案例主要是营销技巧。
在必须强调业务与公司不相同的同样强调下，必须确定营销与销售不相同。
市场营销是旨在支持销售任务的一组工具。仅营销一项就不会出售，也没有能力指导销售业务，这是为业务策略保留的，或者是为销售策略保留的。
为了使企业或公司有效地执行其销售任务，他们需要将所有组织资源集中于此目标上，确保其适当的协调并在必要时更正整个结构的准则。此外，由于销售任务本质上涉及市场行为以及与竞争者的互动，因此它们不能“束缚于实验室的利益”，也就是说，不是在办公室中发展的特权，而这些特权离联络点很远，通常与规划。销售是与Action紧密相关的日常任务。
市场营销部门无法管理这组需求，因为它缺乏必要的范围；另一方面，如果授予此范围，则要求的基本贡献将失去价值。当销售策略要求时，市场营销会参与优化销售的工作。
销售策略是谁应收集，参与和运用组织的所有资源以实现企业的利益。实际上，“战略”这一概念（本文将不讨论）仅是出于以下目的：由于竞争行为对其产生的影响，管理企业的利益。
像大公司的经理一样，企业家必须始终保持对销售的纯粹而清晰的精神关注。这是良好管理和取得成果的最佳保证！满足此要求后，其他所有内容都将很容易满足。
销售策略至少涉及以下内容：
- 与销售相关的主要目的的方法，销售目标的确定，如何出售（战略路线，战略方法，直接策略，市场评估，战略资源的识别，评估，定位和移动。
在本文中，将总结要点2）和3），即确定销售目标和确定如何出售（路线和战略方法）。
除了这里的可用空间不适合全面开发的事实外，销售策略的这些要点对于企业家也是最有用的。
销售策略的基本考虑（确定目标和确定“如何销售”）。
所有销售策略均始于以下事实：销售目标始终取决于四个因素，必须认真评估和解决这些因素，因为它们会影响它们的质量：
1）愿望-这些与可能性和需求没有直接的技术关联。因此，它们会影响基本战略原则的基础：手段与目的之间的平衡。另一方面，欲望是制定目标中必不可少的要素，它们的存在不容忽视。
2）期望-与Desires相比，他们具有更多的技术基础，但它们也会产生重要的偏见。它们会影响手段与目的之间平衡的战略原则。
3）渴望。-特别是，它们在人与人之间以及在其社会整体中拥有更多的权力，但它们却是实现技术合理目标的最不利因素之一。显然，它们可以在人与人之间产生非凡的动力，但是必须尽可能合理化他们在客观环境中达到的范围。
4）梦想-可以从哲学上解释大梦想对人的一般进步的引力，但出于设定目标和在实践中实现目标的目的，它们是最不利的条件之一目标的质量。
请注意，任何这些目标都不以销售目标为条件，因此该过程将继续定义以下问题的答案：
比？
我们想卖什么？
a）销售战略定义了本组织管理单一业务的工作，即生产和销售职能的统一运作。如果在这两个功能上操作不统一，则很可能这不是一个业务，因此您需要定义多个销售策略。
我们要卖什么？您必须精确地缩小范围。
b）为解决“我们要出售什么？”这个问题而加入的第二个变量是，许多组织的明显意图是出售比产品实际构成的“更多的东西”。在这些情况下，其目的是出售产品可以提供的“特定功能”或“附加值”。
不应忘记，销售演习与销售“漏洞”并不相同，必须在问题的答案中阐明这种区别。
我们要卖什么的答案必须尽可能精确和全面。他们必须纳入所有必要的细节，以避免在执行过程中遗漏或出现缺陷。
答案的结果必须是产品和/或子产品的特定列表，并带有名称和姓氏。
如果在第一个分类中发现可能严重影响销售策略有效性的不一致之处，则应向计划机构做出具体反馈。
如果我们要出售的QUE表明组织正在尝试在一个以上的业务中工作，则应考虑制定第二个销售策略，否则将业务活动限制为主要业务。如果正式是企业组织，则每个企业都必须制定自己的销售策略，并最终制定所有企业之间的协调系统。
问题的目的我们想卖什么？是为了在行动和资源管理中实现焦点，一致性和一致性。
为什么？
我们为什么要卖这个？
为了永久合理化将用于销售任务的工作的性质和命运，获得此问题的答案至关重要。战略（负责制定和执行战略）和组织中所有参与销售战略的人员都需要了解他们将要执行的任务的重要性。
生产和销售职能可以改善业务，但不作解释。
每个企业在开展活动时都必须支持一项原则或理念。也许这只是一种重商主义或投机性的取向，但是从那时起，它已经构成了一种试图在市场上占上风的原则或意义。
我们为什么要出售此产品的正确答案？他们必须具有与以下相似的男高音，其细节基本对应于每个现实：
- 该组织需要生存，只有实现既定的销售目标才能实现这一目标。我们需要发展。我们需要征服“尽可能多的”其他市场份额。我们希望影响竞争在“该业务以及这些产品和产品中的地位”。 “我们受到攻击，我们需要巩固我们在市场中的地位。我们要成为第一个这样做的人，并巩固在新兴市场中的地位。我们必须巩固我们在市场中的领导地位。等等。”
除了明确，准确，有力地回答“为什么”之外，没有任何销售目标可以得到管理。
多少？
我们要卖多少？
我们可以卖多少钱？
我们应该卖多少？
这些问题的答案必须对销售工作进行必要的量化。在极少数情况下，这三个问题的答案都是相同的。在很多情况下，您不能卖掉您想要的东西，或者您必须卖出一定水平来保护基本利益。
保证销售策略成功（或避免失败）的最好方法是，通过设定必须以最合理的方式实现的量化目标，并全力投入确定可实现的参数。在不确定性范围内，更接近“期望”参数而不是“可能”参数，通过实施该策略不会获得任何收益。
只有成功才能对策略进行适当的评分。
根据战略已达到的目标来衡量成功或失败，并且在大多数情况下，将衡量目标实现的最终方法减少为定量目标。这种直接关系是在评估定量目标方法时应格外注意的一种。
在这一点上，值得进行另一个基本考虑：
当销售策略（这是唯一可以被视为业务策略的策略）失败时，组织中会发生什么？
首先，所有计划都失败了。大目标尚未实现。公司的愿景已受到影响。尚未达到财务收入。投资计划无法完成。费用结构必须签订合同。固定成本与会费等的减少成比例地增加。
其次（尽管这可能是一个重大问题），但本组织的战略资源却被削弱了。这种弱点可以是渐进的，因为它反过来又反映了竞争战略资源的增加。只要市场动态得以维持，自己的战略资源的弱势状态不会在该战略失败的时刻结束，而是会持续下去。下一个战略是在脆弱的状态下构想和制定的，尽管它没有像上一个战略那样遭受错误的估计，但从本质上来说，它是较弱的。
在所有战略资源中，有一项对战略的失败更为敏感：人力资源。人不同于系统，感觉并记住。它使故障内部化并使其成为未来发展的一部分，从而导致不可预测的结果。
设定合理的销售目标是根本。从这个出发点，战略的成功是有条件的。最好的情况是，当您想要的东西与您可以出售的东西之间存在匹配时。
什么时候？
我们什么时候要达到销售目标？
这个问题的答案还测试了目标的一致性，连贯性和合理性。
目标的实现取决于其拥有的数量以及预期实现的时间。然后，基于“数量”，有必要评估时间是否足以满足目标。
通常，这不能被视为一个细节，它具有与其他变量相同的尺寸，并且通常可以使用与上一个相似的方法来处理：我们要达到销售目标多长时间？销售目标？和/或我们应该在多长时间内达到销售目标？
哪里？
我们想在哪里卖？
这个问题的答案很重要，因为就像对WHAT的观察一样，您还可以定义业务的性质（以及策略的性质）或销售策略的类型和形式。
可以这样定义企业，特别是在通过地理上同质的市场中的生产和销售职能或构成特定地理单位的市场来完善企业时。如果不满足这一前提，则可以说存在一个以上的业务，这实际上使本组织变成了公司而不是组织实体。在这种情况下，是一家地域多元化的公司。
显然，与以生产和销售功能的评估为歧视的基本参数的情况相比，在这里区分业务是容易的。
地域多元化的市场需要多个销售策略。除此之外，如果目标设定了开放一个新的遥远市场的目标，那么它们还将规定与该市场和目标相对应的销售策略类型。
假设地理上不同的市场特征具有非常重要的相似性，这是一个严重的错误。通常，差异大于巧合。必须通过不同的业务部门为地理上各不相同的市场提供服务，并且每个业务部门都必须制定自己的销售策略，仅使其服从目标，中央政策以及部门的整合与协调系统。
给谁？
我们想卖给谁？
这个目标也是超越的，因此必须尽可能清楚和详细地陈述。销售策略非常重要，条件是要针对战略工作所针对的个人或个人群体。在规划阶段必须认真制定这方面的基本指导标准，但是通常在实施阶段必须仔细审查许多细微之处，尤其是那些与精确确定同质化程度有关的细节。销售策略的目标群体。
这些目标的统一程度越高，则该战略有效性的保证就越大，因为最终，它将能够在潜在客户之间进行足够的深度工作，从而倾向于旨在主导市场的行动，而不是旨在征服或建立市场的行动。 。
重要的战略原则具有在市场中“垂直”而不是“水平”工作的优势。建立在“垂直”（定义为“细分”，“利基”）上的位置可以优化资源集中的效果，并在很长一段时间内阻止竞争对手组织进攻，迫使他继续防守。
市场上的“水平”工作需要投入大量资源以保证其有效性，并且已经达到可以争辩某些立场牢固性的程度，但这并不能避免遭到攻击的可能性。竞争者在生产线的某些部分“垂直”工作，因此拥有高度集中的资源。
要确定“我们要出售谁”，必须考虑以下因素：
1.在许多细分市场中工作是不合适的。细分流程本身必须非常复杂，才能与最有前途的人一起工作。一个以上的细分市场或与其他细分市场非常不同的细分市场可能会强制采用多个销售策略，就好像它是一个以上的业务（可能不是一个业务）一样。显然，这使战略资源的开发和转移变得更加昂贵。
2.人口细分的高精度。该替代方案提供的变量数量可能会使该战略的目标和有效性变得复杂。在结晶市场中（大多数现在是由于全球趋势的影响），在有效和分散的竞争的作用下，正在开发的细分市场必须与同行有明显的差异（这似乎是矛盾的，但实际上并非如此） ）。例如，在性别和年龄细分中，不能再假定工作的40岁妇女是类似于不工作的45岁妇女的消费者代理。 35岁离婚的女人也不像已婚35岁的消费者代理人。
3.必须尽可能深入地研究目标细分，因此它们不能太多，因为它们可能超出了战略资源的范围。
4.如果目标没有提出深度建议，而相反是在“水平”授权特权，则它们必须以自己和主导的市场为起点。
5.如果本组织的工作期限很长，则应考虑到可能存在相反进攻并且可以在侧翼进行进攻的可能性，考虑目标。如果采用自己的目标方法考虑了这种可能性，则销售策略将允许根据生产线的需求按比例分配战略资源，而不必为了实现过于雄心勃勃的目标而付出一切努力，并且也没有考虑进行任何侧翼尝试竞争对手。
对谁？
它会影响或试图影响自己的销售目标的实现？
在确定销售目标时，还必须确定与谁进行竞争的竞争者，以及打算如何影响他们的利益以谋取自身利益。
实现您自己的销售目标应始终被理解为一个过程，在该过程中，竞争对手会“抢走”销售额。从这个意义上讲，没有考虑因素表明自己的销售是市场增长或对所提供产品或服务类型的需求的影响。这种考虑具有完全中立的意义，因为最终的需求缺口（或未满足的需求）将试图被市场竞争的代理商之一所弥补。如果在某个特定时刻没有发生，您就是在从竞争对手那里拿走他“尚未”拿走的东西。
在这些情况下，该战略所做出的判断是完全永恒的。市场没有提供任何东西，它昨天没有提供，或者明天将提供。想要或需要的东西必须取自某人。此标准是唯一可以保证组织竞争状态的质量以及企业健康状况的标准。其余的，没有什么比适应“竞争或死亡”的格言更真实的了，由于死者是唯一不参与竞争的人，因此，这一目的可以指导市场行为的方法（或至少是意图）。和竞争对手。
在这方面实现目标的方法必须经过一系列仔细的考虑：
1.如果不可能将《战略》的努力引向单个竞争者，则在任何情况下都应仅将重点放在一个竞争者上。在这种情况下，可以接受的例外可能仅由比本组织本身弱两个或多个的竞争对手组成。
2.本组织有义务深入了解该竞争对手对攻击作出反应的惯常方式或组织其自身攻击的方式。在设定目标时，尤其是如果目标是他们的进取心，承担的风险以及在攻击或防御中表现出的热情时，这种考虑很重要。
3.计算竞争对手对他采取的行动的敏感度也很重要。由于自身力量的惯性，有些动作会使竞争对手“处于困境”，别无选择，只能做出反应以避免自己的崩溃。这些情况是不可取的。东方的老策略家思想家说：“不建议拐弯老虎，甚至不拐弯猫，因为你只会强迫他伤害你。”另一方面，马基雅维利说：“犯罪时必须非常小心，一个人必须有足够的正直性来支持回应，或者一个人必须具有极大的冒犯性，以致无法回应。”
4.也不应忘记，尤其是在有几个竞争者的情况下，尽管主要战略是针对其中一个竞争者，但其他竞争者可能正在将其努力指向本组织。这迫使防御机制变得活跃，并扩大了对手的范围。在定义目标时，这不是一个次要因素，很多时候市场上也实现了“零和”的原则：“一方面承担，另一方面承担。”
怎么样？
我们将如何实现销售目标？
回答此问题将开始销售策略实施过程的最后一部分。
在许多思想家在商业世界中所做的所有分析和贡献中，通过使用其中两个原则进行的综合似乎是描述如何实现目标的复杂过程中最实用，最有效的方法。销售：
第一个原则与日本思想家大前贤一（Kenichi Ohmae）相符，他确定制定该战略有四个路线或路径：
1.集中精力于关键成功因素
2.利用任何类型的相对优势
3.实施积极主动
4.进行创新
遵循以下四个路径之一可以实现销售策略的目标。好的和重要的是，它们每个人都足够广泛和灵活，足以“包含”许多次要动作或指示。假设一个组织可能会选择同时采取以上一条途径，这是不合理的。每种方法都有不同的重点注意事项。
第一条道路赞成使用本组织确定为自身优势的因素。这些因素的动员为销售策略提供了坚实的基础，如果这些因素恰好针对竞争对手的弱点，则更为如此。关键成功因素为制定销售策略奠定了坚实的基础。自己的优势将始终是完成任务的客观优势，如果除此之外，它们正好被用来影响对手的劣势，则至少可以乐观地看到预期的结果。
如果本组织没有安全或没有足够的信念来知道它拥有构成（或可能是）战略制定成功关键因素的优势，那么第二条路线便成为可取的选择。因为它秉承了第一者的精神，即利用优势。利用任何类型的相对优势都是战略上的当务之急，实际上是行动条件的不变。与相对于关键成功因素的利用不同，利用相对优势可以为组织带来更多的精力和时间投入。它还需要更好的战略资源运营条件，谁将承担比“关键成功因素之路”要求更大的任务。后者可能是长期工作的结果，是本组织过去或过去历史中积累的战略进程和成功的产物，因此它们本身就是生计，不需要战略资源的支持。此外，本组织的综合优势可以反过来构成战略资源。这样，它们本身就可以维持生计，不需要战略资源的支持，而且，本组织的综合实力又可以构成战略资源。这样，它们本身就可以维持生计，不需要战略资源的支持，而且，本组织的综合实力又可以构成战略资源。
另一方面，利用相对优势的方法对战略资源产生了绝对的需求。
在Ohmae提出的四条发展战略的途径中，第二条，即相对优势的利用，挽救了该战略作为行动的有序概念的基本优点，这一点无与伦比。在随着时间推移而持续的过程中，该路线也成为最常用的路线。冲突的本质决定了随着时间的流逝，基于关键成功因素，积极主动或创新的行动无法始终保持下去。时间上唯一可持续的事情是利用任何相对优势来战胜对手的可能性（和能力）。
不应忘记，该战略最终是对数百年来与冲突互动的成千上万战略的经验研究。并且，这种宝贵的经验（如果可以帮助避免这种教条的可能性）肯定了相对优势是及时制定该策略的主要条件。
因此，本组织必须始终准备沿这条路线行驶，这远比最终沿其他道路行驶要多得多。紧随其后的两个人是哥哥（利用关键的成功因素）和弟弟（积极主动），但是随着时间的流逝，事情几乎总是围绕着利用相对优势的需求而展开。
制定该战略的第三条途径是实施侵略性倡议。这条路线通常会导致进攻，或者至少是威慑。当然，它可以看作是一种防御选择（必须始终牢记特定的情况），但从本质上讲，它对应于攻击。
积极进取的计划所涉及的风险要大于在先前或后续选择之间可以评估的风险，但它们也有望带来更大的结果。
侵略性倡议更多地是时机问题，因此具有战略意义。它们是在市场上得到最艰难答案的策略。这是要意识到并要做好的准备。衡量侵略性倡议的力量很难。计算其范围也不容易。由于所有这些原因，最好准备最大数量的有害效果。
这些是在制定战略时应采取的最终建议：
- 面对市场或竞争提供的非常明显的机会，最好是直接采取主动行动，这些机会会浪费时间和时间，这是荒谬的。如果前一个案例没有得到满足，则尝试实施侧重于行动的主动行动。竞争对手的防守。切勿通过直接攻击维持防御性阵地的阵地来实施积极进取。代价可能非常高，几乎是不合理的，积极主动行动的攻击必须尽可能深入，主要有两个原因：第一，因为这些机会不会总是表现出来并值得最大程度地利用，第二，因为一旦实现就立即达到手术结果，整个比赛的攻击将持续不懈，力求使比赛恢复到最初的平衡。
指导战略发展的第四条路线更加微妙，可以非常有效和有利可图：创新。
许多人喜欢将其理解为是在做新事物。有时最好以这种方式来理解它，因为很少有人（甚至是战略）将“创新”一词与严格的技术因素联系起来。当然，创新没有语义，概念或经验上的承诺，而具有特定或排他性的因素。
创新必须呈现“新闻”，“新事物”。这意味着存在“不同”一词，而当最后一个词被并入商业世界中对“战略”的处理时，它几乎总是能带来成功。创新的另一种方式是做新的事情。新的总是不同的。
现在，必须非常清楚创新的位置和方式，或者最终要创新的是什么？
首先，创新不是“为市场服务或应对竞争的做事方式”，也就是说，创新不是战略本身。关于什么是创新的问题？该战略不能作为回应。
每个策略都是新策略，与其他策略不同。没有两个策略是相同的，它们都不能归类为“旧”或“旧”，从这个意义上说，该策略是永恒的。之前，现在和之后，策略与策略一样多。因此，进行创新的原则不适用于或参考该战略。相反，它是指要约，是指该战略可以带给市场的东西，并且可以构成实现既定目标的一种方式。
销售策略可以支持哪些创新？
新产品，新服务，新服务，新功能，新用途，新应用程序等。所有这些都使目标代理商的数量成倍增加，除了使他们有能力接收新的，不同的要约（当时（不是）竞争对手正在提出的要约）（对于必须构成创新的东西）。
在可以考虑的所有创新中（事实是，这个世界仅受您自己的想象力的限制），从战略上出发，建议从不涉及“跳跃”或退出业务的产品和服务开始评估。这与针对周期的第一个问题的描述所描述的性质是一致的，我们将出售什么？迫使业务歧视的创新不一定是坏主意，但实际上迫使销售策略采用不同的标准。
如果大前贤一（Kenichi Ohmae）为我们提供了重要指导，以开始我们如何出售产品的答案，那么英语作家巴里·詹姆斯（Barrie James）就是对它们的完美补充。
詹姆斯描述了一套战略行动指南，他称之为战略方针，非常适合本组织和战略制定了战略制定路线或路径之后的阶段。
战略方针是销售策略在营销活动过程中必须具备的发展愿景。在复数形式中提及后者是合乎逻辑的，因为该方法可能包括考虑多个销售策略。所有这些取决于已设定的目标的大小以及任务提出的难度。
当将战略方针称为战略发展的愿景时，它不一定要处理许多战略和许多业务的情况，而是在大多数情况下，一个业务和一个战略它会随着时间变化。随着时间的流逝这些变化的发生方式将决定该方法的本质。
战略方针可以采取的形式有：
1.顺序策略-它们是一系列连续的步骤，每个步骤都取决于上一步，从而导致最终目标。
该方法依赖于顺序策略的存在，通常解决难以实现的目标。为此，有必要在连续的“批次”中动员本组织的战略资源，正好是当海浪接触海滩时展开的浪潮：有节奏有序地相继。根据要实现的目标的难度，可以“依次”制定许多策略。这不是时间问题，它与组织连续的资源移动的能力有关。关于顺序策略要记住的一个重要事实是，它们最好应该专注于同一目标，而最终要经过连续的努力才能最终实现。在这种情况下，该方法将定义动作，将其分为策略1，策略2，策略3，依此类推，直到被认为足够的程度，所有这些动作都在目标之上“波动”。顺序战略除了在攻击困难目标方面非常有用之外，还可以在运动顺序本身在实施战略过程中建立的过程中提供很多帮助，即进攻，然后是阵地合并，然后是优势。位置，然后是位置防御。有时，运动顺序的这四个阶段必须使用多个策略，因此有必要为该顺序的每个阶段定义一个包含四个组成部分策略或主要策略的四个变异的策略方法。
2.累积策略。-它们是一系列行动，显然是随机的，但实际上是计划取得的成果，这些成果与以前取得的成果逐渐加在一起。随着时间的推移，它们会产生出色的结果。
与先后采取行动的先后顺序战略不同：在先行累积战略中先后行动的先后行动：先后行动，再起其他行动，再起其他行动。
效果是不同的，顺序策略对目标施加了更大的压力，累积策略显示了更大的权重。两者都“深入”工作，但机制不同。如果前面的示例有所帮助，则可以很好地说明该主题：顺序策略就像是海浪袭击海滩，一个又一个，海浪到达海滩，但是到达时又离开，直到出现新的浪潮。在累积策略的情况下，海浪到达海滩，并以一加一的水量逐渐填充到所需的位置。
通常，与累积策略一起使用的方法应该有时间支持它。这种战略工作方法很沉重，虽然可以发挥很多作用，但速度很慢。它通常用于消灭对手，以至造成疏忽或制造漏洞，从而允许采取更快，更有力的战略行动。
这种方法在大型竞争者中很常见，这些竞争者肯定需要进行很多运动来解决情况。
无论如何，累积策略绝不会构成几种策略的随机总和，相反，它们是经过精心计划的，因为它们甚至必须以最小的误差幅度来预测未来事件的发展。
3.间接或威慑策略。-他们使用心理压力击败敌人，从而避免身体接触。这些策略强调的是政治，经济，社会和心理压力，而不是武力，他们试图在大多数武力付诸行动之前使敌人失去平衡。通常，这些类型的策略不是单独设计或开发的，通常是一系列战略意图的一部分，因此将它们纳入“方法”的框架内。它们可能伴随着攻击策略，防御策略等。这种方法追求的是以最方便的方式为自己的利益准备行动领域，并且此准备工作将通过使用任何可能有帮助的间接方法进行。在这些情况下，谈判，武力示威，视在运动，威胁等非常有效。
东方战略（几乎是日本和中国）的整个武器库几乎都基于这些间接策略的使用。如果它们构成一门精通的艺术，它们将产生非常积极的影响。
4.联盟战略。-联盟战略并不经常发生，并且在所有情况下都涉及资源，目标，计划等的大量变动和投入。这些策略考虑了特殊的考虑因素，其中之一是确定战略在该过程中应发挥的适当作用，因为此过程与政治和机构利益有很大关系，而且最初与竞争和竞争的运营考虑相去甚远。市场工作。
5.平衡策略。-在商业世界中，竞争对手的专利，商标，文学财产，广告权以及市场引入方面的挑战中发现了一些典型的平衡策略，用于抵消对手。与敌堡直接竞争的产品。例如，IBM用复印机攻击Xerox。
平衡策略通常会伴随其他策略。考虑使用一些平衡重运动的方法并不能将结果或目标的最终范围作为平衡策略的基础，而是可以帮助或促进这一过程。但是，配重策略可能非常有效。典型的目标是确保对手的生产能力被抵消，因为他可能无法制造新产品，并且当然会攻击竞争对手的神经系统兴趣点，例如攻击竞争对手的地理市场，而竞争对手没有它具有业务存在，作为竞争对手在其自身市场中的存在的“平衡”等。
6.对价战略。-在商业世界中，对价战略行动是通过向竞争者提供独家服务来抵消竞争者的主要客户，或者抵消获取或控制原材料的生产中心。您的访问权限。
通过对价移动，目标是在相对的结构中造成不稳定和混乱，切断中央支持结构和业务部门之间的必要联系，从而使竞争对手的物流流程，财务稳定性，财务状况变得复杂或受到损害。威望等当竞争对手淘汰关键客户或客户群时，无需特别考虑这代表他们自己的利益的成本，而是对竞争对手组织产生的影响。它的变体可以是多种多样的，但行动的标准始终是在竞争对手的进攻或防御路线“后面”抵消工作的价值，而竞争对手是企业竞争活动的重要支撑网络所在。
