集中感官策略和业务成功

答案很可能来自以下方面：强大的实力，更多的资本，训练有素的销售团队，丰富的产品知识，严格而受控的财务管理，更大的才能或才智，更大的成功意愿或冒险承担风险的根源。平均。从统计上来看，各种研究证明，这些恰恰是大多数公司经理最常回答的问题。那些不得不奋斗一生而获得有限成功的人会寻求安慰，因为有些栅栏几乎是不可能跳开的。此外，它们增加了它们在其中运作的困难的宏观经济条件。

事实上，尽管与其他公司相比，许多人和公司尽管处于不利的状况，但仍取得了出色的成就。

德国和系统研究员Wolfgang Mewes多年来分析了人员和公司成功的原因。经过多年的系统研究，他得出结论，无论有意还是无意，每个人都按照类似的策略进行。梅斯得出他的第一个结论：

成功完全取决于策略

这项策略的实质是由Mewes系统化的，在过去的30多年中，它被称为EKS®，这是全欧洲最成功的战略思想和方法论，在该部门有2,000多名正式顾问和顾问活跃于此。在世界范围内应用的情况。今天的战略原则与当时相同，只是它们已按地区进行了调整，以适应不断创新和环境变化的趋势。在中小型企业的战略发展，人力资源，职业规划以及创新和变革流程等领域，EKS®是当今欧洲最成功的方法论，并且对美国市场构成了强烈攻击。适应拉丁美洲的特质称为集中感官策略（ESC©）。

什么是策略？

战略是人类或公司使用技能，优势和手段实现目标的方式，方式和原因。从更具体的意义上讲，策略教会了如何最有效地利用这些技能，优势和手段。

具有这种战略意识的人很少。因此，失败或现状要比成功得多。在拉丁美洲，这些差异不仅在国家内部更为明显，而且在不可避免的全球环境中也面临着世界其他地区的差异。

根据数千个案例的经验，从1970年代的石油危机到1998年的俄罗斯经济衰退，它不得不面对EKS®超过30年，还有数十个案例可以很容易地得出这样的结论，在拉丁美洲成功解决了非常不同的不利情况，要花大量时间进行改进策略，而不是花一生的时间努力工作，以面对变化的动力取得适度和不安全的成功，这一点很重要。

今天比以往任何时候都更加重要的战略思维是“关键技术”

该战略将决定如何使用力量和手段。在那些认为在技术和经济类别上具有确定优势的竞争者面前。在战略变革过程的开始，每个公司的资源有限，可以使用或多或少地发挥作用。关键问题是：

有改变你主意的真实意愿吗？

这些力量如何使用？

如果战略上错误地使用，即使是最佳技术也没有任何价值。

许多持怀疑态度的人，保守派人士和担心改变心态的人说：“好的策略和坏的策略之间的区别不可能那么大。”效果上的差异以大卫和歌利亚为例，其中“弱”的大卫击败了实质上“更强”的歌利亚。为什么？仅仅是因为他更有效地使用了自己的力量，而且也是最有效的时候。 David对EKS®或ESC©一无所知，但是这些原理相同，并且适用于公司，在我们称为ESC©基本原理中进行了总结：

1.集中而不是“墙纸”或分散的原则。 “墙纸”是将力量分散在最多样化的活动中，而没有在任何特定活动中脱颖而出。俗话说：“拥抱多的人很少出版。”真正成功和有影响力的公司是特定领域的领导者，几乎不可能一次成为多个领域的领导者。经验表明，这种分散可能有多种来源：

误解客户导向。 “客户为王”是一个致命的错误，它导致混乱，因为不可能与所有人融洽相处，从而导致多元化，削弱了服务，物流，成本结构等。先锋精神太强烈。高度技术导向的公司往往对自己的发明过于热情，而忽略了市场真正想要或需要的东西。担心需求下降。尤其是较大的公司“依赖”多元化战略（“我们不会一eggs而就”），其起源在于财务思想（投资组合理论）。根据贸易政策的推论，它鼓励分散而不是集中，“”因为在需求下降的情况下将所有内容集中在一个区域中的风险和依赖性太高。时代在变化，客户需求也在变化。恰恰是一些成功的公司，在某些时候在新市场中面临着新的机遇。因此，增加了新产品，服务，目标人群，市场等，这需要大量的精力，时间和资源。关键在于何时需要对其中一些进行截肢，但没人愿意这样做。分散持续存在。非常普遍的目标。那些没有明确制定公司所有人都知道的目标的人，会成为市场的游戏球，最终到其他人不想去的地方。分散的公司没有生根，因此其业务领域是由客户强加的，甚至可以解决竞争对手留下的碎屑。有时它可以生存，但不是成功的策略。利益的多样性。“专业化很无聊，因为您总是做同样的事情”，最具创造力的人倾向于评论。适应特定领域的变化需要专业化，创新和创造力，甚至比多元化领域要大得多，最大的区别在于，通过集中精力，与竞争对手的距离将越来越大。不是为了自己的利益而进行专业化，而是在最有效的方面，为此也需要创造力。

借助ESC©，您可以学习如何保护自己免受分散的诱惑，从而避免“造纸”的诱惑。

2.最有效的原则。在ESC©方法的初始阶段，注意力将集中在优势本身上，即比竞争对手做得更好。公司的主要任务是解决问题和任务，以及需求。市场是相互联系的系统，通过将其要素交织成一个网络（企业家，合作者，客户，供应商，合作伙伴等）来发挥作用。这些元素是相当可见的，但是那些无法清晰地形象化此网络结构的元素最终将陷入其中。虽然大多数人都知道他们在互连的系统中生活和工作，但他们也认为并采取的行动似乎对他们的力量影响有限：技术人员优化技术程序，经济学家进行财务，商业，营销等工作。

决定性因素不是方法，而是目标。不是试图与竞争对手平等，而是在自身特殊优势的基础上进行建设是决定性的。精确瞄准比力量大小更重要。

在互连的系统中，基本上有两种行为策略：

1.增加对资源的包容。更多的知识，更多的资本，更多的个人。前提是：数量就能做到。

2.指出每种情况下最有效的地方。互连越密集

-这是我们全球世界的一个重要特征-面对包括现役部队在内的正确瞄准更为重要。

借助ESC©，您可以了解如何在最有效的时候发挥自己和特殊优势。

3.最小原则。问题是：如何真正确定互连系统中最有效的点？在19世纪中叶，科学家Justus von Liebig发现植物需要4种元素来生长（今天已经知道它们需要更多，但这在开始时并没有改变）：磷酸，石灰，钾和氮。如果仅缺少这些因素中的一个，则增长会停止，即使其他要素可用过多也是如此。他称最小的元素为最低的因素，即抑制生长的因素。相反，Mewes发现农业中的von Liebig原理同样适用于社会和经济系统。

von Liebig认为施肥与该公司有何关系？

根据Mewes对成功公司的研究，增加了植物生长与von Liebig的发现之间的关系的佐证，然后构成了管理技术的相关部分，始终提供一个系统瓶颈因素，也就是说，当前最需要且最迫切需要的稀缺需求。

•在公司中，内部最小因素是成功本身的瓶颈。

它显示了最妨碍公司为目标群体提供最佳利益的问题。如果所有力量都集中在消除这个瓶颈上，那么公司可以以更好的方式发展。集中力量的最有效点总是在瓶颈因素中。公司不仅要生存和成长，还需要生存的所有其他系统（商家，客户，供应商等）。他们都有相同的需求。更好地根据环境中人们的利益和需求集中活动，反对派放松。

•在公司中，最小的外部因素是成功的关键。ESC©中增长和瓶颈因素之间的关系是双重的，区分外部（主要）和内部（次要）最小因素。

外部最小因素限制了公司目标群体的发展和成功。如果可以为目标群体提供这一最低限度的因素，那么将为成功奠定基础。由于每个系统（也是人类）都渴望继续发展，因此它将以更大的力量要求抑制其发展的因素（瓶颈）。那些有能力“释放”这种迫在眉睫的问题或需求的人可以确定，他们的产品或服务将被大量寻求和接受。

使用ESC©，您可以学习找到互连系统中的开发瓶颈，即最有效的点。那些设法为目标群体提供这一最低限度因素的人可以期望获得更大的接受度和需求。但是起点是目标群体如何受益，而不是目标群体，如何更好地解决内部问题（外向和非内向的思维与行动）。

4.最大化利润而不是利润的原则。每年，每个公司都会制定成千上万的决策，而选择取决于设定的目标。

公司的成功取决于：