集中意识策略ESC的基本原理
集中而不是贴墙纸
“精打细算而不是分散分散地集中精力的人，更容易克服障碍”-不能永远实现多元化…
«追捕许多兔子的狗毕竟不追捕（猎人的智慧）»
最有效点
“市场以相互联系的系统，以其所有法律为基础进行反应”-市场就像生物体：其要素之一的变化必然导致其他要素（即全球系统）的变化
“给我一个可以站立和移动地球的点（阿希米德斯-免费翻译）”
大卫击败了歌利亚。为什么呢 仅仅因为他的行为与他的对手截然相反：不是打鹰，而是最有效的点：不是如何，而是将力量集中在哪里。
集中感官策略-ESC
最低限度：瓶颈
最有效的地方在哪里？
“目标集团发展所需要的是它的热情。” 在日益全球化的世界中，管理的技巧是能够识别大量问题中的“中心问题”，而这些问题又与所有其他问题相互联系。谁能更快更好地修复它，也会产生连锁反应，从而其他较小的问题也将得到解决。
然后，技术就是将瓶颈因素（=最小因素）传递到系统（市场，目标群体，细分市场，客户=人群），也就是说，瓶颈是其发展所需要的最大……相对而言，最小的努力
那与我们有什么关系？
最小的内部因素-我们自身发展的瓶颈，即阻碍公司内部这种发展的问题。通过将所有精力都放在最小的因素上，开发变得更快，更安全。
外部最小因素-成功开发的关键：确定正确的优先级，从目标组的最小因素开始，而不是您自己的最小因素。认为外向而不内向！
集中感官策略-ESC
利润导向而不是利润导向
“任何想增加他的目标集团利润的人，都会自动获得他的利润”
正确的目标决定我们的成功。
“如果我们解决别人的问题，我们将获得更多”
为什么利润最大化不能成为永久的优先目标，而是结果？
差异小=效果好。
乍一看，直接或间接利润最大化的差异很小，但在战略上具有决定性。
这四个原则将我们引向“七个阶段”的概念：
ESC-阶段1：
“专注于自己的优势的人可以摒弃自己的劣势”
成功的条件：优势的分化
发展优势
获得明显的能力概况
没有“是”就没有“必须”
我们如何找到自己的优势？
对“ is”的分析包括四个方面：
确定到目前为止已完成的工作以及可以做
什么的工作分析已成功解决的问题
描述愿景，愿望和目标
调查在组织中存在的关系和形象市场
ESC-第一阶段
以点和思想的形式写下来。
物业及服务
我们产生什么产品和服务，我们可以产生什么？
这些产品和服务与我们的三个主要竞争对手（质量，价格等）
有何不同？我们在哪个领域拥有最大的市场份额？
您最想在我的工作中做什么，我公司最适合什么工作？
解决问题的经验
最好解决或解决哪些内部问题？
哪些已知的客户问题可以解决？
愿景与目标
公司的哲学是什么？
您对未实现目标的主张是什么？
关系和形象
公司与哪些目标群体有或拥有特别良好的关系？
客户对我们有什么期望，我们拥有什么房地产资料？
您有什么有用的关系（客户，媒体，供应商等）？
与特殊优势有关的下一步是什么？
绝对优势
根据上一点，写下您所经历的所有优势，并直观地选择与您最相关的优势。
相对优势相
对于竞争对手的相对优势。现在问自己，这些性能相对于具有代表性的竞争对手有多强（0-100级，请参见下文）。
目标群体
从目标组的角度评估优势。关于他们的评估的差异将是我们如何看待自己与他人（尤其是目标群体）的看法相比的第一个问题。
更大的优势
确定最大，最有前途的优势，然后在方框中画出最有价值的优势（=优势概况）。哪个最相关？各个优点的结合是否有可能推断出卓越的性能？
优势结合
估计个人身份的程度。如果为低或为空，则有必要研究其他组合。只有您以愉悦和动力去做，您也会做得很好，这将是您策略的结果。
| 6.优势概况 | 0 50 100 |
等级：0 =完全低于竞争对手的平均水平
50 =竞争对手的平均水平
100 =相对于竞争对手而言特别强
ESC-第二阶段
“比起市第二（凯撒），更要成为镇上的第一。”
我们的优势必须像锁中的钥匙一样适合目标群体。
第二步的起点是强度曲线。这是我们的钥匙，我们必须使其与锁配合使用，我们将有几种选择，但尚不确定。
如果没有人需要或愿意获得它，那么我们最大的优势就是一文不值。
在此第二阶段中，我们必须确定一个可识别的业务领域，在此领域中我们的优势将达到高度的有效性。
利用我们的特殊优势？
再次：我们乐于做的事情具有实现高性能的最高可能性。
在我们的行动领域中，我们必须下定决心，不要让别人强加他们。
许多经理和企业家可以让客户，主要供应商，竞争对手，股东合作伙伴或其他人员决定在何处开展业务。那就是失去身份的开始。
最初，在较小的业务领域中成为领导者要比在较大的平均水平中领先。
选择一个能够凭借自身优势使我们与竞争对手区分开来的业务领域非常重要……当然，在目标集团的眼中。
“做，尝试，修复”（Th。J. Peters，RH Waterman）
从“优势概况”中得出各种行动领域。
定义的范围越“窄”，成功，动力和增长就越快。最初的成功非常重要，因为它们伴随着连锁反应。
可以扩大行动领域，保持对特殊优势的忠诚。
考虑：“尝试先通过学习”
反复试验的过程=最小的风险。
以点和想法的形式写下来。
我们的特殊优势不可避免地会带来哪些行动领域？
您会从我们的优势中看到哪些其他应用和市场营销潜力？
各个优势共同作用于哪些领域？
我们的优势可以解决哪些问题？
公司有哪些任务和行动领域？
公司目前有哪些任务和行动领域？
公司在哪些业务领域中拥有最佳市场地位？
公司可以在哪些行动领域迅速获得市场领导地位？
您可以通过哪些行动领域更好地表明自己的身份？
在哪些领域对这些优势的需求更大？
“收集”许多行动领域。以后可能会有用。
直观地选择一些行动领域。
评估您的行动领域：
哪些最适合您的特殊优势（按键锁定）？
您希望在哪些位置进行操作？
最大的领导潜力是什么？
| 行动领域
最有前途的 |
强度 | 优先 | 潜在 | 和 |
记录值在0到100之间.100分等于特殊或优先级优势或具有最高市场潜力的优势的总重合。
将每一行的值相加，然后将其写入``求和''列中。
ESC-第三阶段
为什么要关注目标群体而不是行动领域？
我们的产品和服务不是针对抽象的行动领域，而是针对人员（目标群体）。
只有与目标集团对话，才有可能将当前的回报转化为最高的回报。
面向目标群体的取向会触发学习过程，比竞争对手更快，更准确地认识到目标群体的需求，问题和反对意见，从而确保永久的竞争优势。
只有通过明确细分目标集团，才有可能找到将带来最快成功的市场利基。
目标集团比我们的资本价值更重要，因为这些无形价值构成了竞争优势，客户关系和市场力量。
确定行动领域背后的目标群体。
例如，在接缝密封作用领域的后面是密封混凝土膨胀缝，混凝土-铝连接缝，预制板之间的连接缝的问题。但是谁有他们？安装人员，建筑商，房主等 每个目标组都可以按规模，区域和许多其他标准重新划分。
确定哪个目标组最需要我们的表现。
如果出现“键锁”效果，请确定目标组。只有在目标群体中进行试验，记录阳性和阴性反应，才有可能。
分析一下我们目前的客户：与哪些客户产生更好的共鸣？
公开咨询客户为什么从我们而不是竞争对手那里购买商品。这将提供有关最有希望的目标群体中我们实际解决问题能力的其他线索。
制定理想的目标群体。
理想倾向于转变为现实。这将有助于非常具体地定义目标组，其组成部分以及更有效的联系方式。
以点和思想的形式写下来。
根据我们的优势优先目标群体？
我们有哪些目标群体？
我们目前有哪些目标群体？
我们与哪些目标群体最有共鸣？
我们在哪些目标群体中解决特别棘手的问题？
我们可以在哪些目标群体中解决刻录问题？
哪个目标群体最需要我们的回报？
我们对哪些目标群体施加强大的吸引力？
您如何形容客户为礼物？
您将如何描述您在行动领域内理论上最佳的目标群体？
“目标群体越清晰，越齐心，就越清楚地认识到要解决的问题”
“收集”许多目标群体。以后可能会有用。
直观地选择一些目标组。
珍惜您的目标群体：
哪一个最需要我们的报价？
您希望在哪一个领域开展业务并取得最佳联系？
哪一个可以提供最大的好处？
| 目标群体
最有前途的 |
需要 | 联系 | 效益 | 和 |
输入0到100之间的值.100点等于目标组的最大需求，更好的联系或更大的潜在利润。
将每一行的值相加，然后将其写入``求和''列中。
| 4.最有希望的目标群体是 |
ESC-阶段4
“问题是工作服的可能性。”
我们公司也在那里解决问题，其次是销售产品。
任何产品或服务都应解决该问题，而不会对客户造成问题。
问题越多越好！
我们越专注于目标群体的迫在眉睫的问题，成功就越大。
“当他在鹿皮鞋上走了许多英里时，我只能理解另一个”（印度智慧）
开始思考以中心为中心。
只有在您的中心思想是如何增加目标群体的利益时，才会发现最迫切的问题。需求，计费和利润将自动增加。
将自己置于目标群体的位置，并讨论它可能遇到的问题。
最重要的指导工具是对需求和问题的永久分析。这产生了对不断变化的需求做出反应的能力。
考虑报价的诞生，使用和处置；考虑可能会出现什么问题。
写下学习行动领域，目标群体，客户或个人的过程中出现的所有问题。
请限制“对话系统”中最迫切的问题。
总体上定义最迫切的问题，制定解决方案建议，并与目标组的代表客户进行讨论。万一获得矛盾的反馈，目标集团将不得不缩小自己的范围。
以点和思想的形式写下来。
您知道哪些目标群体有哪些问题，即需求，需求，关注和要求？
您已经解决了哪些问题，您可以解决哪些问题呢？
您过去失去了哪些客户？找出确切原因。
您最近赢得了哪些客户？为什么？
您的客户对您的新建议有何反应？不仅要考虑请求，还要考虑人的反应，例如同情，不满等。
如果您处于目标群体的境地，那么最棘手的问题是什么？
可能出现哪些与我们的产品和服务有关的问题？
我们可以更好地解决以下哪些问题？什么可以解决（内部瓶颈）？
目标群体将哪些问题归为难解决？
我们可以通过什么方式与目标群体保持永久联系（例如研讨会，讲习班，培训）
记录您的目标群体与我们的报价有关的所有问题。
根据其紧迫性选择目标组的问题并将其分类。
根据以下条件评估最严重的问题：
目标组主观评价为迫切的问题是什么？
使用当前可用的方法和优势，我们可以令人信服地快速解决以下哪些问题？
| 目标群体最热门的问题 | 主观欣赏 | 客观适用性* | 优先
A / B / C |
记录0到100之间的值.100分相当于目标组评估为最需要解决的问题或情况，可以快速而令人信服地解决这一问题。只有与小组进行激烈互动才能得出清晰的结果。
* =客观上的适用性意味着目标群体认为我们是解决他们问题的最佳解决方案就足够了。这是否客观无关紧要。
优先级A =将是其行动的中心点，它应该能够在短期内解决其问题。在此期间结束时，不要放弃它，而要开始分配时间解决优先级B的问题，那就是热点问题。
ESC-阶段5
“完成改进的人完成了好”。
创新为什么是一项持续的战略任务？
该报价可以而且应该永久改善。
客户的需求和问题总是在变化。
创新=改善报价及其收益。
同样，凭借有限的实力，就有可能进行创新。
创新应始终专注于目标群体的迫在眉睫的问题。
投资风险降低到几乎为零。
“善是善敌”
引人注目的创新是如何发展的？
制定目标群体的迫切问题。
与目标群体的对话。
内部“瓶颈”分析：确定真正阻碍最佳解决方案制定的因素。
改善信息管理。
没有发展自己，别人已经解决和发展了什么。
以点和想法的形式写下来。
您在我们的产品和服务中看到了哪些根本的改进可能性（创新）？
哪些创新解决了目标集团认为最迫切的问题？
目标集团的哪些成员适合进行验收测试？
如何理想地解决问题？
目前该问题如何解决？
从理论上讲，还有什么其他替代方法可以解决该问题？
是什么使我们无法执行创新？
列出所有可能的瓶颈。
哪个瓶颈对创新的阻碍最大？
您需要什么信息以及需要什么知识来进行创新？
«合作伙伴»可以解决哪些瓶颈？
根据目标组的迫切问题，制定理想的解决方案：
如果确定目标组会接受我们的解决方案，请分阶段分解问题的解决方案，并根据实现的可能性进行评估：
| 部分改善阶段
我们的报价（创新） |
物价稳定措施
0 50 100 |
100分=解决方案，无需外部帮助，可以自己完成；50分=仅提供或临时提供外部帮助的解决方案；0分=解决方案仅适用于《合作伙伴》
ESC-阶段6
“独自工作的人加起来-一起工作的人成倍增加”（东方智慧）
为什么我们需要“合作伙伴”才能成功？
我们的专业化必然需要合作。
从本质上讲，专家注定要与他人合作，因为他比别人做得更好。这意味着其他人会做得更好，他们不知道的事。这些合作可以采取多种形式，甚至不希望建立正式的合作伙伴关系（将失去多个领域的专业知识）
合作永远比竞争更成功。
在我们的绩效社会中，竞争被视为发展的引擎。是正确的，但是争夺市场份额会花费金钱，精力和精力。寻找共同利益的合作形式，为目标集团的利益而努力，这是更为明智的。
部队的联合大大提高了转化和渗透的能力。
首先，因为通过合作，实力得以释放，最终有利于目标集团。其次，因为市场渗透速度越快，工作集中度就越精确和敏锐。
合作带来协同作用。
基于“合作伙伴”是互补的，也就是说，它具有“成倍增加”的质量，因此，在一起却没有激起，比单独获得更多的收益。具有相似知识和素质的合作伙伴几乎无法发展协同作用。
«合作能力是互连系统中最重要的质量»
我们如何找到«最佳合作伙伴？
确定合作的目的和目标。
合作必须旨在消除瓶颈。
有系统地搜索“合作伙伴”。
搜索互补的《合作伙伴》。
确保合作的目标是一致的并且得到维护。
必要和适当时，请约定试用时间。
以点和思想的形式写下来。
回到第5阶段：具体的瓶颈是什么，您可以在«合作伙伴的帮助下解决这些瓶颈？
为了克服我们的瓶颈，“合作伙伴”必须具备哪些专业素质
？
和哪个个人的？
我们对此特别期望什么？
我们为您提供什么？
凭着成功的希望，我们可以激发一个让我们感兴趣的“合作伙伴”吗？
我们将通过什么途径达到“最低限度的群体”（那些可以解决我们的瓶颈并可以成为“合作伙伴”的人？
您希望从合作中获得什么协同作用？
目的和目标是什么？合作（“冷嘲热讽”的宪法），
我们应该并希望与之密切合作？
最佳合作的下一步是什么？
定义合作的目标和共同目标：
我们要解决以下最迫切的问题：
在下一个目标组中：
我们将通过以下新的贡献（创新）来解决：
列出“创新瓶颈”，描述所需的合作伙伴素质。
| 创新瓶颈 | 的质量/特征
合作伙伴 |
持续时间
A / B / C |
在持续时间下，记录该想法是永久性（A），偶然性（B）还是一次性（C），
确定哪些人具有“最小因素”，并提出一种激励他们的合作形式。
选择精神上最和谐的伙伴。
| 5.我最佳的“合作伙伴”可以是： |
ESC-阶段7
“拥有目标群体比拥有生产资料更为重要”
可变需求的专业化风险更大。
如果将重点放在产品或原材料上，即那些可变，可更新，可互换的资源，那是有风险的。
不断的需求专业化是持久的成功。
诸如食物，衣服，信息，交流，流动性等需求是不变的。可变的是满足这些基本需求的一切，例如产品，原材料，专有技术，管理方法。
确保长期的市场地位。
只有不断，及时地进行创新，紧随目标集团的呼声，才能确保长期以来成功的市场地位。
如何满足恒定的基本需求？
目标必须是成为目标群体自己的持久问题解决者。
定义（并定期重新定义）哪个恒定的基本需求是每个目标组中最紧迫的当前问题的根源。改善问题解决方案（前馈）的建议应始终与目标群体的回声（反馈）相关联。
与目标群体建立联系。
与目标群体的沟通是持续和有效的，而不仅仅是言辞。
寻求积累比物质更多的无形资本。
物质资本正在浪费，流动性资源总是稀缺。相反，根据目标群体的需求而保持最新的无形价值获得了价值。物质资本产生依赖性，非物质资本不产生依赖性。目标是成为“目标群体的所有者”，这将自动带来物质资本。
使用，转换，回收，编程和增加您自己的专有技术。
无形资本也可以“物化”，例如以软件，针对性强的培训课程，目标群体的营销程序的形式。您必须在合作伙伴的帮助下利用自己的专有技术，利用收到的反馈意见来不断完善这一概念。
简而言之：转变为一个“思想中心”。可以将许多阶段的执行工作留给其他拥有更多质量的人。
以点和想法的形式写下来。
目标集团迫在眉睫的问题背后不断的基本需求是什么？
我们的报价可以满足哪些可变需求，其背后是什么基本需求？
使用哪种可变产品或服务可以满足持续的基本需求？
还有哪些其他方式，如何满足目标群体的基本需求？
将与目标群体的联系制度化的可行性如何？
有没有一种方法可以使我们的报价轻松倍增？
您是否认为可以通过第三方来复制部分概念？
您认为公司的哪些内部职能很容易交付给第三方（例如，供应商，由现有员工组成的公司）？
哪些业务功能对于公司继续执行至关重要？
您能想象在什么情况下市场损失可能会带来真正的危险吗？
尝试通过解决其目标群体最紧迫的问题来制定满足哪些基本需求。例如：
不是瓷砖制造商，而是殖民地的装饰性屋顶密封材料；
不出售汉堡包，而是快速交付可立即食用的食物；
不提供时间管理研讨会，但解决诸如时间之类的稀缺资源。
注册您的配方并进行评估：
| 目标群体的持续基本需求 | 优先A / B / C |
A =优秀B =平均值C =不太足够
根据目标人群的基本需求选择最精确的配方。
| 1.我的目标群体的基本需求是：
注意：如果定义了多个目标组，则它们可以是多个。 |
里卡多·格维特（Ricardo Gevert）
他出生于1957年，毕业于智利圣地亚哥的德国学校，后来毕业于德意志联邦共和国盖布勒研究所工业行政总监。
1979年，他在智利成立了自己的纺织产品印刷厂，由于市场的剧烈开放，亚洲纺织品进口的增加以及1982年至1984年智利遭受的经济危机，他不得不关闭了自己的生意。
1984年，由于他曾任国家排球队的技术，他移居德国，成为德甲职业球员。在奉献为职业运动员的第一年后，他被任命为跨国化学联合企业Wacker-Chemie在慕尼黑的“产品经理”，在全球拥有15,000多名员工。在此期间，他熟悉了战略思想“ EKS”，对其进行了研究，吸收并应用于当前情况的度量。这一角色的巨大成功将您的业务领域转变为公司内增长最快和盈利的领域。
1987年，年仅30岁的他被提拔，并被任命为跨国公司中最年轻的首席执行官，并迁至墨西哥Wacker-Chemie的生产子公司。在那里，它必须深刻改变商业策略，在即将开放的墨西哥市场之前进行合理化，并发展和巩固与战略供应商和客户的联盟。在建筑化学品业务领域，不仅在墨西哥市场内，而且在对中美洲和南美国家的出口不断增长的情况下，这一目标的实现尤其出色。由于与母公司的战略政策存在差异，他决定辞职并以独立顾问的身份返回智利。
1991年并回到智利，他成立了Gevert&Reinhardt Ltda，担任跨国Hoechst（现为科莱恩）的顾问，负责其密封胶和胶粘剂系列的战略开发。同时，它冒险从事建筑防水系列的分销，并向多家当地公司提供咨询，重点是与建筑产品相关的公司。
自1995年以来，他开始为他的前墨西哥客户宾夕法尼亚州Productos提供咨询服务，尤其是在其出口的战略发展方面提供咨询服务，最初是向南部锥体地区发展，后来到整个拉丁美洲，他一直担任永久顾问，例如最近的长期咨询服务。德国FS-Kunststofftechnologie和危地马拉的Grupo Bloteca-Geoteca。在同一时期，他为德国的Goldschmidt财团在智利市场引入新的原材料系列提供建议。他还为智利子公司北美富勒（HB Fuller）的供应商和客户方面的新产品线开发，以及智利市场的新商业策略提供咨询。除了这些更长期的咨询服务，他为来自不同领域的各种智利和外国公司提供了大量的具体咨询服务。
他是德国战略论坛（Strategie Forum eV）的成员，该论坛是专门从事战略发展的领先协会之一。
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