制定沟通策略是不够的，但有必要将沟通视为公司策略的一部分。
今天，组织交流的话题广泛传播。在互联网上搜索涵盖从理论元素到最新实践经验的文章，文档和材料，在企业组织中进行沟通的过程并不困难。
对大量信息的分析告诉我们，即使尝试了相反的尝试，组织沟通也被呈现为一种现象，旨在了解它和/或改善流程中对公司利益不利的方面，这是也就是说，在某种程度上限制或不利于战略目标的实现。
因此，在实践中，企业组织的传播专家花费大量时间研究并尝试“改善”公司与听众的交流。为此，它对受众/目标进行了细分和表征，进行了图像研究，内部沟通审核，然后向高级管理层提出了一种沟通策略，其中定义了沟通目标，消息的接收者和消息。 ，方式，反馈机制和预算。
从这种做法看来，高层管理人员对这些专家说的是起作用的逻辑：“这是公司，这是其业务战略，结构，但是我们没有达到想要的结果，现在轮到您了对您而言，通过沟通策略尝试解决问题»。
我们打算通过这项工作来证明的是，沟通必须被视为公司战略的一部分，从一开始就应作为分析的一部分，并且必须被视为系统的组成部分。如果自公司战略流程的第一步开始执行以来，不考虑内部和外部的沟通，那么当专家后来尝试“解决问题”时，将几乎无法实现。
战略过程
许多作者同意，此过程的第一步是定义和更新MISSION和VISION。
MISSION可以定义为：«本组织成立的基本目的，是公司针对参与其中的不同人群采取的一系列承诺，是公司将为整个社会提供的利益；您的客户；股东或所有者；公司员工”。
VISION包括“根据公司的当前情况，计划在1至3年或更长的时间范围内所要占据的市场位置（定位）”。
因此，MISSION和VISION必须有效地传达该目的和期望的未来。
基于“高效沟通的7 C ”模型，在开发过程中应考虑以下七个方面：
1.信誉
2.上下文
3.内容
4.清晰度
5.连续性和一致性
6.沟通渠道。
7.礼堂容量。
似乎将这些“ 7 Cs”考虑在内，足以使特派团和愿景作为战略的指导要素，成为指导，并以此方式将其理解，接受并因此改变内部公众和公众的态度。公司的外部公众。
但是问题要复杂得多。让我们回到最广泛的通信模型的起源：香农模型。在1940年代，开发了一种理论模型，并将其发布到各个领域，最初称为信息论。这种模式是盟国打败纳粹法西斯轴心所进行的战争努力的副产品。其主要目的是保持不断向战争飞行员发出指令，并知道他们是否被俘获。当然，正在寻找一种编码这些消息的方法，以便即使敌人拦截了它们，他们也无法理解它们。基本模型是发射器-中等-接收器，并带有反馈。最详细的模型包括编码器，通道，消息和解码器。这种模型，称为Shannon和Weaver的信息模型，已应用于许多其他领域，尤其是新生的控制论或机器管理系统，在其中Wiener对其进行了有效利用。
这个模型是在1950年代由社会科学家采用的，并转化为理论上的传播模型。
关于这种模型，阿根廷图库曼国立大学传播促进发展专业化主任J. Manuel CalveloRíos指出：“必须牢记，该模型诞生于军事结构中，即社会产生的最垂直的结构之一；它源于发出命令的需求，当然会毫无疑问地遵循它；它从有权的人到服从的人，从命令的人到服从的人，从上至下，从统治者到被统治的人，从知道的人到无知的人，从金字塔的顶部到基础的消息发送消息。它们是一个“黑匣子”的消息：如果答案是肯定的，您将得到某种满足；如果否定，则采取制裁措施。因此，我们有了军事术语。接收者称为“目标受众”或“目标”，并且当然，当您有目标时，可用的最强大的通讯枪会向您发射。被枪杀。它是模型»的思想基础的一部分。
对CalvelosRíos的分析使我们反思了新的沟通范例，以及在制定Mission和Vision的过程中应用“ 7 C”模型的不同方式。
1. 信誉
为了获得信誉，必须让人们参与进来。因此有必要：
- 使公司人员广泛参与制定“使命与愿景”，了解社会，客户和工人期望从公司那里获得的利益，并将其纳入使命和“愿景”的基本要素视图。
2. 上下文
为了使消息适应环境的现实，必须进行公开对话。说服公众不是问题，而是作为一种使命和愿景来设想那些公众对公司的期望。
3. 内容
为了对公司公众具有意义，除了带来好处外，使命和愿景还必须表达公司的基本价值，这些基本价值代表了工人和社会的思维方式和感觉。诸如学习的意愿，分享知识，在工作中使用创新能力，尊重客户，环境等价值观。
4. 清晰度
当然，最重要的是，任务和愿景均以简单，清晰和精确的语言编写。使用与对话者相同的代码（内部和外部公众）。
5. 连续性和一致性
研究消息的重复频率还不够，但是有必要在所说的和完成的事情之间保持充分的连贯性。
6. 频道
对于内部公众而言，最重要的是保持渠道“解锁”。与所有公司人员进行的永久对话，这在进行会议，进行集会，听取标准，散发信息，接受倡议方面表现出来。与外部公众一起，通过及时响应他们的需求，处理投诉，索赔。
7. 礼堂容量
从详细构思的角度就考虑到了这方面，因为与耐心听众相比，其他人所阐述的使命和愿景更受患者的欢迎，他们是其制定的参与者。
这样，使命与愿景不再是公司必须与公众进行有效沟通的信息，成为通过有效沟通流程生产的产品。
战略过程的第二步是战略诊断的准备。在这一阶段，与公众的公开交流仍然至关重要。任何人都可以怀疑，最能清楚地描述公司问题和成就的精髓的人是工人，还是顾客？在不考虑这些标准的情况下进行诊断是没有意义的。
通过参与式方法自己编写诊断程序，将为改善公司的沟通问题奠定基础。在许多情况下，高度专业化的功能结构；经理的管理风格鼓励每个领域，有时每个工人只知道他该做什么。因此，在参与诊断的参与过程中，来自不同领域的专家会面时，他们会意识到，他们第一次是在倾听另一个部门正在发生的事情，别人的想法，这并不奇怪。这就是为什么除了确定优势，劣势，威胁和机会之外，还应利用这些讨论空间来最大程度地减少语义，认知，心理障碍，直到那一刻在沟通过程中一直处于管理状态。
确定关键成果领域后，应制定战略目标和战略计划。这些不应与公司的结构组织领域相关联，而应是战略的范围，中心轴，其中必须集中公司的所有工作和资源。
这样，公司的战略目标不是每个部门目标的总和，而是可以实现公司愿景并且每个人都应为之奋斗的目标。如果不采用这种方式，经济部成员可能会感到被认同，或者仅在涉及经济指标的战略目标中看到他们的目标；商业部门的那些，仅在指示销售数字的那些中，等等。当这种情况发生时，各部门之间就没有更有效的沟通，因为每个部门都关心“其目标”。
El proceso de identificación de las Áreas de Resultados Claves y los Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las áreas y niveles de la empresa. Esto además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser «los de la empresa» para ser «los que hemos propuesto».
Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de la Organizacional, su estructura. La organización debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de especialización, centralización y departamentalización que en ese momento pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia diseñada.
Lo que se requiere es diseñar una organización que:
- Permita a la empresa «monitorear» constantemente el entorno para poder anticiparse a los cambios.Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como informales.Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo a todos los miembros de la organización.Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de la organización.Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de la organización.Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
En fin, un diseño organizacional que tenga como base una Comunicación Eficiente.
