指数
1.简介
在商业世界中，就像在政治，体育和战争中一样，总是有战略和战略家。所有企业家仍然不知道什么是战略，尽管他们没有研究任何应用战略的战略，要么模仿其直接竞争对手所做的事情，要么寻找新的替代方案和创新可能性，无论是在产品或过程中，还是在两者中，以行销和发行形式，定价政策，广告或品牌方式。
在西方，上世纪的最后十年和当前的第一个十年期间，尽管不是以一般的方式，但仍以极大的力量建立了持续改善的哲学和持续改进体系，旨在不断，系统地改善质量，成本和性能，这是持续改进的哲学和体系。公司服务。对于许多企业家和经理来说，改善是管理的中心任务，或者曾经是一种时尚，边缘行为或政策。实施和应用Kaizen所需的学科很多次，而另一些时间则因为不了解这种精神的真正含义和持续改进的需要，因此他们并没有加深其应用和持久性。天气。
在过去的几十年中，公司在竞争战略中一直处于中心地位，首先是在金融活动中，然后在市场营销中。这样，新创新和为客户创造价值的提议就占据了最高的位置，这完全避免了针对效率低下和浪费极高的浪费的斗争，浪费了公司的不同部门和流程，两者在生产方面，例如商业，金融和服务。这些类型的公司专注于获得最高水平的收益和现金流量，不考虑随着时间的流逝而增强其能力，因此能够面对竞争对手。
八十年代，美国商务咨询专家迈克尔·波特（Michael Porter）发表了他的著作《竞争战略》和《竞争优势》。在上述工作中，上述作者分析了使公司在给定时间内或多或少具有竞争力的因素和情况，因此应采用什么策略来获得和维持竞争力并获得最佳水平。市场的盈利能力。在基本策略中，它认识到存在三种：绝对成本领先，差异化和专业化。要使其实现成为现实，就需要制定行动计划，以改善和增强公司的主要和次要活动，这些活动可以为客户创造价值，那些客户选择它并愿意牺牲其资源的公司。因此，核心问题变成了在精益管理哲学内不断改进的应用，而改善是最能产生期望结果的系统。
许多公司可以继续将品牌，广告和分销作为其战略的中心轴，使生产流程处于一系列往往是脱节和无效的措施之下，即使所有活动的存在或实现形式都是一种生产活动，生产活动都是有生产力的浪费。但是，竞争的公司出现在世界各地，着眼于消除对资源的不合理和低效使用。这些公司提高了竞争标准，将产生废物的公司从国际市场的竞争中剔除，在地方一级，他们倾向于减少或使其无法生存。
2.基本竞争力
公司经理必须首先应对的是他们所面对的竞争力量，以及他们如何在竞争和获利能力上运作？
当一家公司的利润指数高于其行业平均水平时，便具有竞争优势。利润率通常定义为某个指标，例如销售收益或资产收益。
公司面临五种基本力量，它们是：
- 新竞争的公司进入的能力买方的议价能力卖方的议价能力替代产品或服务的威胁现有行业中现有竞争对手的竞争水平
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在下面的视频中，安东尼奥·韦度（AntonioVerdú）教授解释了波特的五种竞争力模型及其与公司战略的相互关系（米格尔·埃尔南德斯·德埃尔切大学，11分钟）。
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由于技术的变化，市场规模和性质，立法的变化以及竞争性的政治，经济和社会观念的变化，这些力量的形态和特征会随着时间而变化。当前，可以在以下基础上描述这些力量：
2.1。新竞争公司的收入能力
由于很难或不可能组建或加入新的竞争对手，因此公司变得更强大。但是，由于全球化的趋势，在低廉的运输成本以及通讯的速度和质量的支持下，倾向于在大型市场或国际市场上竞争，这使得公司难以进入市场变得越来越困难。新公司。
新公司进入的难度越大，竞争越少，获得长期利益的可能性就越大。
可以考虑存在七个阻碍新竞争者进入特定市场的障碍：
2.1.1。规模经济
在某些工业领域，大公司具有优势，因为随着产品数量的增加，生产产品或进行运营的单位成本会降低。因此，进入该行业的新公司要么必须花费大量资金才能大规模生产，要么必须因尺寸较小而承受成本劣势。
2.1.2。产品差异化
成熟的公司拥有品牌，并随着时间的推移赢得了客户的忠诚度。一家首次进入可乐领域的公司将不得不花费大量资金才能与可口可乐和百事可乐等品牌竞争，在这种情况下，即使进行大量投资，也无法将它们置于非常强大的地位。在市场上。品牌的定位是该品牌在消费者心目中占据的位置，在某种程度上，该公司在其心中占有特权的位置，这是新公司进入并使其具有某种实力的可能性或威胁其市场份额的减少。
2.1.3。资金需求
开始经营业务所需的资源越多，进入该行业的障碍就越大。在许多情况下，这是由所涉及的生产所提供的，这需要巨大的设备，例如水泥生产，为此必须在大型破碎机和大型烤箱中进行投资。考虑到制药公司在研发方面的高成本和高风险，另一种例子与制药公司有关。
2.1.4。与变更相关的成本
如果客户不得不面对更换供应商的高昂成本，则可能会进入进入某个行业的障碍。
2.1.5。进入分销渠道
拥有它们总是至关重要的，对于某些类型的活动（例如电影院连锁店，汽车经销店，大型药店，药房连锁店等）而言，至关重要。
2.1.6。不论公司大小，成本的劣势
既有的公司可能由于多种原因而具有成本优势，包括技术，产品专有技术，有利的原材料获取，有利的地理位置，政府援助和专业知识。其员工队伍。
2.1.7。政府政策
各国政府可以限制或阻止新公司进入某些行业，要求他们获得许可证，或限制原材料的获取，或通过其他类型的法规。
2.2。买家的议价能力
一家面粉厂要与大量面包店和面食工厂谈判50公斤袋子的供应，这是不一样的，因为要与少数大型大型超市谈判其大部分销售。买家数量越多，他们在总销售额中所占的比重越低，则该公司的谈判能力就越强，买家就越少。为两家汽车公司制造零件的汽车零件供应商进行的谈判导致长期合同，因为要生产的零件，零件的供应数量和方式，有关质量和目标成本的要求导致了非常密切的关系。因此，与购买者的交易减少了自动合伙人的谈判能力。
2.3。供应商的议价能力
从哪个提供商那里？投入物以及劳力，机械和房地产，财务资源以及各种服务的提供者。分析所集中的主要供应商始终是生产所必需的输入和组件。
但同样重要的是，是否存在强大的工会，日本存在的公司工会与西方国家存在的国家一级的工会也不相同。当工会由公司决定时，要在考虑公司实际情况的基础上进行谈判，而基本目标则由经理，所有者和工人共享。
同样重要的是获得信贷资源，许多金融机构要求客户获得大笔贷款和特殊条件，以使公司的资产负债表由银行考虑在内的一些外部审计人员签署客户的。
无论在工会还是财务上，该公司的谈判能力都将使其在市场竞争中或多或少地具有自由和权力。公司是否有可能获得财务支持以向其客户提供更好的付款条件？如果满足以下条件，则提供者组有权：
- 它们由少数公司主导，比他们所服务的行业更集中；它们不必与出售给该行业的其他替代产品竞争；供应商不依赖买方，因为买方占其销售的很大一部分。供应商的销售对买方的公司很重要，供应商的产品在某些方面是独特的，否则，购买替代产品会非常昂贵或困难，某些供应商可能会使用这些产品成为买方的竞争者。 /当前向买方出售的资源，用于自己生产买方当前生产的物品。
供应商和公司通常会以合理的价格，更好的质量，新的服务开发，及时的交货以及较低的库存成本互相帮助，从而提高所有利益相关者的长期盈利能力。
2.4。替代产品或服务的威胁
这些可以来自同一工业部门，也可以来自新部门。
例如著名的大英百科全书。谁不记得这些庞大而宏大的标本，谁就忘记了寻求卖方提供相同标本的搜索。发生了什么？ Encarta（CD上的数字百科全书）问世了，成本更低，不需要卖方，发行成本非常低，可以适应需要较少空间，更易于使用和搜索的买方的需求，根据他们为自己的孩子寻找的现代技术，它彻底取代了曾经著名且不可逾越的《大英百科全书》。 Encarta现在遭受压力，或者已经被百科全书库通过互联网取代，最近，谷歌和YouTube作为信息手段的使用。
现在，我们已经可以用胶囊胰岛素代替液体胰岛素了。成本将大大降低，当前提供者对新疗法的反应能力将受到限制，新药的作用将在糖尿病治疗方面带来革命性的作用。少数功能强大的胰岛素实验室会发生大英百科全书吗？
2.5。该行业当前竞争对手的现有竞争水平
在满足以下某些条件的行业中，竞争更加激烈：
- 有几个竞争的公司，或者竞争的公司在规模和资源上都相对相等；工业部门的增长非常缓慢；该部门的公司固定成本很高；仓储成本很高；公司有利润率产品或服务被认为是一种消费品，购买者在购买产品或服务时有多种选择，购买者改变品牌或供应商所面对的成本很小。在这种情况下，买方寻求价格和服务，竞争非常激烈，鉴于其生产的技术特征，其生产能力需要大大提高，而竞争者具有不同的战略，起源和商业文化。出口壁垒很高。
竞争公司之间的竞争通常是五种力量中最强大的。公司所遵循的策略只有在与竞争对手公司所遵循的策略相比具有竞争优势的情况下才会成功。
从战略上讲，每家公司都必须努力提高竞争能力，并降低竞争对手，客户和供应商降低盈利能力的能力。目标是一个，这是至高无上的，以实现更新后的未来收入流的最大化。
三个主要的竞争策略是：
- 成本领先，差异化和专业化。
通过这些，公司有可能面对并提高对客户，供应商，现有竞争对手，新竞争对手的加入以及替代商品和服务的响应能力。
3.竞争策略
竞争战略包括采取进攻性或防御性措施以找到行业中的有利地位，以便成功面对五种竞争力量，从而获得更高的投资回报率。尽管有很多方法可以实现这一目标，但是在放松管制的框架内，您可以面对三种超越其他公司并积极向竞争对手开放的方法：成本领先，差异化和专业化。
3.1。成本优势
成本水平是公司抵御竞争对手的武器，因为一旦竞争对手放弃了竞争对手的市场竞争优势，低成本便使其能够获得收益。
低成本的地位保护了公司免受最强买家的侵害，因为买家只能发挥力量将价格降低到下一个最有效的竞争对手水平。
低成本水平通过提供更大的灵活性来应对投入成本的上升，也是供应商的防御。
通常，导致低成本地位的因素还会导致规模经济或成本优势方面的进入壁垒。
最后，成本方面的竞争地位通常使公司相对于该行业竞争对手的替代产品处于有利地位。
因此，成本上的竞争地位可以保护公司免受五种竞争压力的影响，因为价格战只会继续削弱利润率，直到消除第二个最有效率的竞争对手的利润，而且效率最低的竞争对手将是第一个要面对的竞争对手。竞争压力。
有人认为，这种战略只能由相对于竞争对手而言具有较高市场份额的公司采用，或者它们应该具有其他一些优势，例如有利于原材料的获取。没有考虑的是公司改善流程以消除最大程度的浪费的能力。如果我们考虑到传统公司的废物量可以达到销售价值的30％或40％，我们清楚地知道与废物作斗争的重要性。
有四个成本效益来源，分别是：
- 规模经济，供应成本，产品和流程的经验以及设计。
在经验和工艺及产品的设计中，将改善作为旨在持续降低成本的系统，使日本市场比北美市场小的大型日本公司能够抢占这些重要的市场份额。诸如丰田之类的公司被迫生产各种型号的轮毂，其制造水平要低于北美或欧洲的轮毂，而每种型号可能都有特殊的生产线。
丰田必须制造几条生产线才能生产出多种型号，这可以通过减少机器设置时间来实现，并特别注意模具。这些矩阵当时在西方工厂要花两个小时才能更换，而在丰田和其他日本汽车公司不到十分钟的时间内就可以完成。
这不仅涉及应用SMED（模具的单分钟交换），而且还涉及不断改进SMED的应用。欧洲和北美的汽车制造商大量生产各种组件，这极大地增加了在制品的库存，并因此产生了财务和库存管理成本（实物空间+人员+保险+内部运输+恶化+安全）。
西方公司需要大量的资本来充实股票，而资本小的日本公司却实现了高资产周转率和高利润率。同样，高质量的产品也使得库存不足以供应有缺陷的组件变得不再必要。高库存使隐藏质量问题成为可能，因此，如果在组装零件时有由于缺陷而无法整合的零件，则将这些零件替换为构成大量库存的零件。
质量问题不仅会导致存货增加（作为一种安全保障），而且有缺陷的产品也会导致报废或后处理的高昂成本。问题不仅是要获得高质量的最终产品，而且要在成本方面首次实现所有这些隐含的问题。
这种成本优势要求纪律部门为与不同类型的废物作斗争而努力。
3.2。差异化
通过差异化，该公司不再关心成本，而是更多地被业界认为在某种意义上是独一无二的。例如，卡特彼勒（Caterpillar）公司在耐用性，服务，备件可用性和良好的经销商网络方面脱颖而出，以使其与竞争对手区分开来。与成本领先策略不同，在成本领先策略中，一个行业中可以只有一个成本领先的公司，而在差异化策略中，同一行业中可以有许多差异化公司，因为每个公司您可以强调与竞争对手不同的属性。
差异化需要一定的成本交换。与成本领先者相比，差异化者在研究上的投入更多。您的产品设计必须更好。
Kaizen通过让高质量的产品同时具有竞争力的成本，彻底改变了战略世界。一家公司即使生产高质量的商品或服务，也别无选择，只能系统地检测，消除和防止出现各种会增加其成本并降低其利润的废物。因此，当成本领先的竞争对手和差异化产品之间的价格差异变得很大时，客户可能会放弃差异化产品，而选择成本领先的竞争对手（差异化产品较少）。
成本领先的竞争对手可能能够很好地模仿差异化产品，从而赢得所有客户。例如，专注于差异化的摩托车制造商的明显实例哈雷戴维森（Harley Davidson）可能容易受到川崎（Kawasaki），雅马哈（Yamaha），本田（Honda）或铃木（Suzuki）的影响，后者生产的摩托车与哈雷戴维森（Harley Davidson）类似，但成本较低。
Kaizen也是系统搜索不仅降低成本，而且在设计，质量和服务上的差异的基本系统。Kaizen不仅追求生产过程的不断改进，而且追求质量和设计方面的设计过程以及产品和服务的不断改进。
3.3。专业化
在这种情况下，公司专注于特定的买方，产品线或地理市场。成本领先和差异化战略旨在实现整个行业的目标，而专业化战略则旨在服务于特定目标。
因此，专业化策略与其他两种策略之间的根本区别在于，专注于专业化的公司决定仅在小部分市场中竞争。这家专门的公司不是试图通过提供低成本或独特的产品或服务来吸引所有买家，而是致力于只为一种特定类型的买家提供服务。通过专注于这个狭窄的市场，一家专业公司可以追求成本领先或差异化，而优势和劣势与绝对成本领先者和差异化者相同。
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为了总结竞争策略的主题，我们建议以下视频课程系列，您可以通过这些视频课程回顾波特的通用策略：成本领先，差异化和专注。（4个视频，共36分钟，埃尔切大学的MiguelHernández教授AntonioVerdú）
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4.价值链
成本领先和差异化战略最终成为公司为了向客户提供价值而进行的一系列活动中的现实。这些活动链分为初级和次级。在初等教育中，我们有：
入库物流
它包括与制造产品所需的输入的接收，存储和控制有关的所有活动，例如物料处理，存储，库存控制，车辆程序和退货给供应商。对所有人而言，必不可少的是改进工作方法，以使不同的活动和流程更有效率，从而使他们能够提高质量，降低成本并提高组织响应市场需求和变化的能力。
与供应商结成联盟，在生产线内的使用地点使用看板系统，在质量和数量上实现完美交付，从而在交货时就无需进行检查和控制，从而与供应商结盟，从而大大减少了费用。首先，订购成本。第二，收货，检验，盘点和储存费用。第三，库存处理费用。第四，到组装线的内部运输费用。第五，会计的行政费用以及对发票和汇款的控制。
运作方式
由与将投入物转换为最终产品有关的那些活动组成，例如机械化，包装，组装，验证，印刷和一般操作。在进行持续流程改进时的中心活动，以提高质量水平，客户和用户满意度并降低成本。检测，消除和防止浪费对于提高公司的竞争能力和增加市场份额至关重要。
在七种经典的挥霍行为中，我们有：
- 库存过多生产过剩故障和后处理内部运输过多的移动等待时间不必要的处理
就像库存过多造成浪费一样，固定资产和人员过多也造成浪费，销售和客户流失造成浪费，故障和维护管理不善造成浪费，坏账造成的浪费以及拖欠债务。由于能量损失或滥用而造成的浪费。由于信息不足而造成的浪费。以及由于内部控制的缺陷而浪费资源，因为他们有欺诈行为或相同的行为。
生产工厂按专门职能组织起来会导致人员过多，批量生产，从而导致过程中的库存过多，物理空间的过度使用，内部运输以及故障检测和纠正的延迟。
外向物流
与产品的收集，存储和实物分发给买方有关的活动，例如，成品的存储，物料处理，运输工具的组织，订单处理和计划。交货时间和表格。通过在适当的时间按要求的数量交付所需的产品来满足客户。反应性是必不可少的，并且是使自己与竞争对手区分开来的重要因素。
市场营销和销售
由与证明产品购买合理性的原因的开发相关的活动构成，并具有购买者购买产品的动机，例如广告，促销，销售，要约，分销渠道的选择，与渠道的关系分布和价格。不仅物流，生产和服务必须不断改进，而且营销和销售也可以作为一种管理体系和理念向改善开放。积极参加专业化任务。
服务
由与提供服务有关的所有活动组成，以实现或维护所述产品的价值，例如安装，维修，培训，备件供应和产品调整。不断提高服务质量，提高资源利用率是成功的公司与未成功的公司之间的区别。
在次要活动中，我们有：
购买
所有这些活动都与机械，实验室设备，办公设备和建筑物之外的原材料，供应品和其他消耗品的购买有关。购买时，必须评估的是总成本，而不仅仅是价格和融资形式。及时交付优质产品和服务，小批量交付以防止库存积压以及后续成本至关重要，高交付可靠性将降低数量和质量控制方面的收货成本。
技术开发
与产品和/或过程改进相关的活动集，包括研发，产品设计，媒体分析，过程设计，服务程序设计等。实施精益管理时的基本活动和流程，即以最少的资源获得最高的生产水平。
人力资源管理
包括与人员搜寻，招聘，培训，发展和补偿有关的所有活动。人员的纪律性和多功能性是至关重要的，以便对材料，物料，机械和工具进行良好的时间管理，进行最佳的维护工作，在提出建议和建议时具有参与性和积极性的人员在质量控制圈中工作，具有执行不同类型任务的知识，并能够在工作单元中执行。
公司基础设施
Actividades destinadas a la planificación, dirección, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc. Deben estas actividades servir de soporte en la planificación, despliegue de políticas, diagnóstico, medición y evaluación de resultados y controles de la marcha y gestión de la empresa.
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Como complemento de aprendizaje al tema de la cadena de valor te recomendamos el siguiente par de video-lecciones en las que se define en qué consiste y cuáles son sus eslabones. (2 videos, 9 minutos, Profesor Antonio Verdú, Universidad Miguel Hernández de Elche)
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5. Uso de estadísticas
Para poder fijar objetivos de mejora es menester tener mediciones de las actividades y resultados de los diversos procesos que conforman las cadenas de valor. A partir de esas mediciones y la existencia de estadísticas que permitan verificar la evolución de las mismas, como así también detectar cuales son los pocos vitales y los muchos triviales, se pueden realizar controles y fijación de objetivos.
Detectar los puntos de apalancamiento que permitan importantes reducciones de costos, considerables reducciones de tiempo, y aumento de la productividad es una tarea vital, la cual es facilitada por la existencia y uso de estadísticas.
Pocas son las empresas que tienen un plan de acción para la conformación de estadísticas internas, del uso y análisis de los datos. Ello implica establecer los siguientes puntos:
- Con qué datos debe contar una empresa.Utilización de los datos de sistemas de cómputos para la conformación de bases de datos, con filtros múltiples que permitan obtener distintos tipos de datos y sus relaciones.Quiénes son los encargados de obtener la información.Dé dónde son obtenidos cada uno de los datos requeridos.Cuál es la periodicidad de las mediciones y su registración.Dónde se acumulan o registran dicha información y mediciones.Qué tipo de informe se realiza con dichos datos. Períodos de presentación.Quiénes reciben cada uno de los informes.
Para gestionar mejor las cadenas de valor y los procesos y actividades que las conforman es necesario realizar mediciones, registrar las mismas, analizarlas y adoptar las acciones conducentes a su mejora y perfeccionamiento.
6. Cuadro de Mando Integral
Una de las primeras y principales razones para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral fue la de mejorar el enfoque y el control estratégico. De tal forma el Cuadro de Mando Integral se introdujo como un método destinado al control operativo, complementario del control financiero, que proporciona una descripción más completa de los resultados de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral es un método para acordar el camino que debe seguir una organización y para asegurarse de que no se sale de él, utilizando para ello términos tanto monetarios como no monetarios, para explicar lo que se está haciendo. Es menester para ello centrarse en un grupo de medidas seleccionadas deliberadamente, de modo que se puedan controlar y aplicarlas para alcanzar y comunicar una visión compartida de la estrategia de la organización para su futuro desarrollo. El cuadro de mando ayuda a crear un equilibrio entre varios factores a tener en cuenta. El equilibrio integrador que se adopta refleja las decisiones estratégicas de la empresa. Los indicadores seleccionados son un complemento de los controles financieros, y también un medio de reducir el peligro de un enfoque a corto plazo, mientras que el personal de la empresa adquiere mayor conciencia de su trabajo y de los supuestos fundamentales sobre el futuro y la empresa en sí.
El cuadro de mando pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos.
Se trata de ser líderes en costos, lograr diferenciación o bien especializarnos, el Cuadro de Mando Integral permite fijar objetivos a corto, mediano y largo plazo, objetivos para cada sector y proceso de la organización, de manera de lograr los objetivos de competitividad. El cuadro de mando no sólo implica planificación, sino también comunicar este a los responsables de los sectores y procesos, permitiendo además evaluar durante el transcurso del tiempo el cumplimiento o no de las metas y objetivos fijados. Estos objetivos y metas se fijan en función a la cadena de valor y las distintas actividades y procesos que la conforman.
Así pues para reducir costos se han de fijar a nivel de los procesos operativos objetivos en materia de tiempo del ciclo productivo, tiempo de cambio de herramientas, eficiencia operativa de las máquinas, cantidad de fallas, niveles de inventarios en proceso, fallas de calidad por tipo de causa, tiempo transcurrido entre averías, entre otros.
Si lo que se pretende aplicar son estrategias de diferenciación, hay que llevar a cabo acciones para tal fin, por lo tanto será menester fijar metas y objetivos en tal sentido, procediendo a controlar su implementación y los resultados que se obtienen producto de ello.
El Cuadro de Mando Integral facilita la aplicación de uno de los sistemas fundamentales del kaizen, que es el despliegue de políticas. Si queremos mejorar no puede hacérselo sin objetivos coordinados con los demás procesos y áreas de la organización, sino que los objetivos para cada sector o proceso deben ser fijados, estableciendo los plazos para su concreción y la interrelación entre los diversos objetivos.
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Una última video-lección recomendada: ‘Qué es y cómo se aplica el cuadro de mando integral’ de la Escuela de Negocios y Dirección, ENYD, útil para entender de qué se trata esta solución, cómo se diseña y cómo se implementa.
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7. Conclusiones
En primer lugar se expuso los pasos y características de los procesos de análisis competitivo de acuerdo a las ideas de Porter, subrayando en primera instancia la necesidad de evaluar la capacidad competitiva de la empresa por sus relaciones con proveedores, clientes, competidores actuales, oferentes de bienes y servicios sustitutivos, e ingreso de nuevos competidores. En este análisis se toman en cuenta los factores cuya existencia hacen más o menos competitiva a la empresa.
Posteriormente se paso revista a las tres estrategias fundamentales para competir en los mercados, bien se trata de ser el líder en materia de costos, con su efecto en los precios de oferta de los productos o servicios, o de lo contrario la búsqueda de competitividad a través de la diferenciación, y por último la especialización. Aplicar una u otra estrategia implica la necesidad de llevar a cabo acciones destinadas a mejorar los costos, o bien la calidad de los servicios, del diseño o de la seguridad en las entregas, entre otras.
De tal forma se desarrolló el kaizen como sistema y filosofía de gestión japonesa destinada a la mejora continua y sistemática de las diversas áreas, procesos y productos/servicios de la empresa.
Hacer factible cada una de las estrategias implica centrarse en el análisis, mejora y diferenciación de los diversos procesos que conforman la cadena de valor. Es aquí donde cobra importancia crítica y fundamental la aplicación del kaizen.
La cuestión para las empresas no es hablar de mejora continua, sino de fijar objetivos de mejora en función al logro de objetivos estratégicos que conduzcan a una mayor capacidad de competitividad. No se trata meramente de capacitar al personal en sistemas de mejora continua, sino de fijar una estrategia y determinar metas y objetivos que permitan su concreción en el tiempo.
La mejora continua y en especial el kaizen, sólo pueden lograr resultados si se implementan dentro de un plan destinado al logro de objetivos estratégicos, en el cual cada participe es consciente de las metas que deben lograrse dentro de un plazo determinado.
8. Bibliografía
- Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com 2003Pensando en términos de Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com 2015Kaizen para la eliminación de desperdicios y reducción de costos. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com 2004Reducción de costos con mejores prácticas. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com 2005Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Masaaki Imai. McGraw Hill. 1998Sistemas de Reducción de Costes. Costes Meta y Costes Kaizen. Yasuhiro Monden. 1994Ventaja Competitiva. Michael Porter. CECSA 1987Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Michael Porter. DEUSTO. 1999.Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. Masaaki Imai. CECSA. 1999Administración Estratégica. Charles Hill y Gareth Jones. McGraw Hill. 1999
