“如果您在安全和有秩序的时候总是能记住危险，请在危险和混乱尚未成型时提防它们，并在危险出现之前避免它们；这是所有人的最佳策略。” （孙子，将军，战略家和中国哲学家，公元前5世纪）。
1.-引言和概念澄清
奇怪的是，我们语言的主要指数几乎没有为战略概念提供三个定义：“指挥军事行动的艺术”； “艺术，追溯以指导问题”；并且，“在可调整的过程中，一组规则可确保始终做出最佳决策。”但是，通过检查此类描述中的常见因素，并省略该词的军事起源，我们可以推断出对领导力和决策概念的重视。
战略一词的含义来自希腊词Strategos（“陆军首领”），传统上用于战士作战领域。近年来，战略的概念以这样一种方式发展，在此基础上，出现了一种新的管理学派和一种新的组织指导方式，即《战略管理》。战略一词在行政管理中的意义远不止其军事意义。对于军事世界而言，战略包括运用国家武装力量实现某些政策决定的目标的科学和艺术。
管理策略是一个更难定义的术语，实际上很少有作者同意策略的含义。但是，策略的定义正是出于对策略的定义而产生的。
面对技术和政治变革，全球经济和各种社会危机，可以肯定的是，世界呈现出新颖性，多样性和短暂性。在许多国家中，您会看到很大的不确定性，变量越来越难以控制，最大的价值似乎是投机，处理假设和解释能力。这些变化限制了人们的创造力和创新能力，这与战略有关。在这种情况下，该策略更侧重于发现而不是编程。而是具有指导能力，而不是精确控制能力。而是指领导思想。
该策略使我们能够找到两个基本问题的答案：我们的业务是什么？那应该是什么？这是一个有未来影响的当前决定；但是，该策略的时机尚未确定，因为既定的策略很可能仅在我们自己或我们的竞争对手进行下一次操作之前才有效。
从更广泛的方法到策略，诸如定位，愿景，计划和行为的综合模式之类的问题都用于定义策略。
战略是一个连贯，统一，综合的决策模型，可以根据长期目标，行动计划和资源分配优先级来确定和揭示组织的目标。选择组织的当前或未来业务，尝试获得长期的可持续优势，并考虑到组织的优势和劣势，适当地应对公司外部环境中出现的机会和威胁。
管理策略基本上是指使组织的资源和技能适应不断变化的环境，抓住机遇并根据目标和目的评估风险。我们在不确定，无组织，无法控制的情况下诉诸策略，即在那些我们无法预测其行为的另一端的情况下。具有战略目标意味着对未来有远见，它必须使我们能够定位，发现，探索。定位感与业务愿景紧密相关，并且应该帮助我们回答：我们想成为一家公司，我们想去哪里？业务重点之一是要清楚当前和将来的业务，如果不知道要去哪里就无法决定。
尽管该策略使我们能够大致了解该怎么做，但该策略却向我们显示了如何执行和执行的准则，因此后者与操作领域更为相关。尽管该策略的设计通常与更高级别的决策级别相关联（无论它们是公司性质还是管理性质的），但行政科学的现代视野要求基于以下方面的“承诺”来审视它：水平和参与的人。这是因为尽管通常是在公司的上层“制定”该策略，这是实现组织愿景和中心目标的必要结果，但与之直接相关，但理想的情况是，该策略不仅要由以下层级执行，但必须由他们共享，相信，假设甚至讨论，以实现承诺并参与区分公司的理念，允许更高级别（通过正确的反馈过程）确定和重新思考什么，何时以及无论策略是源自组织内部还是外部，应如何修改和/或使其适应变化。
2.-不同的定义和方法
将参考提供了各种论据来定义该策略的不同作者。定义这是一个相当困难的概念，并且多年来，它根据上下文所经历的变化而发展。自1950年代后期以来，政府的经典著作提出了无数的战略概念，并且达成了一项默契协议，即长期战略的适用性在其概念中是隐含的。当然，在竞争激烈的时代，但泡腾技术的生命周期比今天少，将这种策略解释为长期决策是可信的。
a）彼得·达克（Peter Ducker）：他是第一个提到“管理中的战略”一词的人。对他来说，该组织的战略是对以下两个问题的解答：我们的业务是什么？ （请注意与使命和业务愿景的现代概念的联系）。在他最着名的书之一中，德鲁克设法解释了业务战略的概念，并向我们展示了在机会允许增长的情况下，现有企业如何必须更多地关注机会而不是问题才有效。和发展。他的著作“成果管理”是第一本处理现在称为“业务战略”的书，它仍然是该主题上使用最广泛的书之一。德鲁克本人指出：“当我写这本书的时候，二十多年前，我的原标题实际上是“业务策略”，但当时的“策略”并不是一个常用术语。确实，当我和我的出版商决定与知名的主管，顾问，管理教授和书商一起测试该书名时，强烈建议我们放弃该用语。他们一遍又一遍地告诉我们，“战略属于军事或政治运动，但不属于企业。”它属于军事或政治运动，但不属于企业»。它属于军事或政治运动，但不属于企业»。
b）阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler jr）：将战略定义为确定公司的目标和基本长期目标，增加行动方案并分配实现这些目标所需的资源。对他来说，结构遵循策略。他的兴趣是研究公司遵循增长方式的方式（其战略）与计划通过增长管理的组织的设计（其结构）之间的关系。
c）肯尼思·安德鲁斯（Kenneth Andrews）：将德鲁克和钱德勒的思想结合到了战略定义中。战略是目标，目的或目标以及实现这些目标的基本政策和计划的模式，其制定方式应使它们确定公司属于或想要从事的业务类型，以及公司属于或想要成为哪种类型的公司。 。
d）伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）：策略是组织活动与产品-市场关系之间的共同纽带，因此它们定义了组织所在的业务以及组织为未来计划的业务的本质和性质。安索夫说：“当经理了解环境并认识到环境在不断变化时，他就可以领导组织对未来做出正确的决定。”
e）亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）：他可能是提供最完整的策略定义之一的人，因为他从该术语的各种用法中识别出五种观点。
- 战略作为计划：这是一个行动方针，可作为处理情况的指南。该计划先于行动，并有意识地制定行动；战略作为行动的指导方针：作为赢得对手的一种策略；战略作为一种模式：在行动流程中作为模型。它指的是期望的行为，因此策略必须与行为保持一致，无论它是否是有意的。策略为职位：策略是相对于组织环境的职位。它是组织与环境之间的中介者，战略是一种观点：对应于更广阔的视野，意味着它不仅是一种立场，而且是感知世界的一种方式。策略是一个概念演员心中的抽象。重要的是，组织成员之间通过其意图和行动来共享观点。
在谈到战略问题时，明茨伯格一直非常批评（和批评），而且非常规。实际上，他以他最著名的作品之一提出了战略计划的衰落，并确定了关于战略计划的三个错误前提或谬论：
- 预测谬误：由于无法预测竞争对手的行为，因此无法预测未来的环境。规划部门无法捕获战略制定所需的所有信息。正式的谬误：正式的战略规划程序不足以应对环境的不断变化，这也不应该是一个周期性的正式过程，而应该是一个动态过程。为此，组织需要非正式的系统，并且必须通过结合思想和行动来促进学习。
根据Mintzberg的说法，战略管理学校有两种方法：规范是由专家设计，然后由工人付诸实践的，它推荐了一种制定战略的方法。另一方面，描述性方法指的是如何创建或形成策略，并假设制定和执行阶段是相互影响和重新创建的。它指出，公司不是故意制定战略，而是源于其活动。
f）Arnoldo Hax：对于这位著名的智利学者而言，公司的宗旨和任务是确定其政策，策略是在环境中应用该政策，而策略则是应用该策略的手段。
对于Hax，竞争策略与以下内容有关：
- 它是一个连贯，统一和集成的决策模式，它根据长期目标，行动计划和资源分配的优先级来确定和揭示组织的目的，并选择组织的业务或将要从事的业务。它力求在每项业务中取得长期的可持续优势，对公司环境中的威胁和机遇以及组织的优缺点做出适当的响应，涵盖公司的所有层次结构（公司，业务和职能）。定义了其打算为其关联组做出的经济和非经济贡献的性质。
g）杰克·特劳特（Jack Trout）：他是市场营销中众所周知的“定位”概念的作者，该概念被解释为客户品牌或消费者的心理感知所拥有的“位置”，这构成了两者之间的主要区别这及其竞争，以及产品疏远消费者的能力。在公认的文章中，作者详细说明了战略在商业中的重要性，并将其描述为成功的主要因素。他甚至争论说拥有合适的人，采用正确的态度，使用合适的工具，遵循正确的模型或拥有正确的组织都是有助于成功的因素，但它们始终受制于本质：正确的策略最终将使某个公司实现卓越。鳟鱼提出了八种理解战略概念的方式，将其重点放在营销上：
- 战略是生存的问题：生存的唯一方法是制定战略并不断与客户，员工和股东沟通战略是一种观念问题：战略的成败本质取决于好坏了解构成定位过程的五个最重要的元素（大脑能力有限；大脑厌恶混乱；思维不安全；思维不会改变；思维越来越失去对品牌的看法）策略是与众不同的问题：正如作者在他的著作《区别还是死》中所述，差异化是使自己远离竞争的关键。策略是竞争的问题：成功，公司必须关注竞争。您必须寻找自己的弱点，并用营销武器攻击它们。特劳特在军事世界的分类中对不同类型的“战争”进行了分类，以解释这一观点（防御性战争是市场领导者使用的一种；进攻性战争是第二或第三公司的战略；较小的竞争者或新来者试图通过避开战场而步入一类，遵循侧翼战争策略，并使用突袭元素；最后，游击战是较小公司的领域。）这是专业化的问题：专业化是许多未在全球范围内竞争的品牌所趋向的理想选择。有问题的公司将处于困境，即不确定的中等领域，在这些领域中，他们的规模不足以与全球公司竞争，也没有足够的灵活性与较小的专家竞争。简便性：复杂的战略，如复杂的战斗计划，注定要失败。圣杯是简单。 Trout认为，研究会使个人感到困惑，这就是为什么作者只相信某些类型的研究，而又不被数据和信任的本能所迷住的原因，该策略纯粹是领导能力的问题：高层次之间的脱节管理和市场是大公司的最大问题之一。鳟鱼建议我们专注于客户的思想并遵循我们的直觉。一旦制定了策略，就必须花一些时间来制定。领导者必须具备优秀将军的素质：他们必须灵活地根据情况调整策略，必须有勇气，必须在时机到来时发动攻击，必须了解事实来概述其策略，最后还需要有所作为策略是一个现实问题：根据Trout所说，现实中，成长并非总是值得的，尽管有时探索更好的新想法当然是件好事。建议尽管首席执行官可能无法做到他们期望的一切，至少他们了解市场的现实，并且不接受市场部门向他们提出的任何项目。他举例说，当一家公司规模庞大且成功时，它会怀疑所有不尊重主要产品的发明。 IBM不想迁移到小型计算机，通用汽车也不想迁移到小型汽车。大公司没有意识到可以将这些发明改进为具有里程碑意义的技术。大公司没有意识到可以将这些发明改进为具有里程碑意义的技术。大公司没有意识到可以将这些发明改进为具有里程碑意义的技术。
我最能挽救的作者想法之一是：“不是策略决定了必须使用的策略。相反，该策略应从下至上而不是从上至下制定。策略应定义策略，换句话说，沟通策略应决定营销策略。策略是一种竞争性的心理角度，即与众不同的元素。另一方面，该战略不是目的，而是道路，一致的营销方向”。
h）威廉·杜根（William Duggan）：作者对普通直觉做出了区分，认为战略直觉就像一种焕发光芒的东西，可以使头脑清晰并让我们清楚地知道该怎么做。在我看来，由于直觉的定义相同，乍一看似乎很难理解，但是从概念上讲，在我们的语言中，它至少与两种含义有关：
- “教师无需进行推理就可以立即理解事物。”“对想法或真理的亲密和即时感知，对于拥有它的人来说似乎很明显。”
在我看来，这是第二个定义，最接近作者希望灌输的精神：在他的文字中，他并不是在说通过直觉推理就省掉了，而是指某种观念人们，作为一种“自然礼物”，了解某种想法的优缺点。杰克·特劳特（Jack Trout）以更结构化和分析性的方式解释了理解战略的不同原理的同时，威廉·杜根（William Duggan）则倾向于认为战略直觉更像是一种“洞察力”，在我们的脑海中汇集了过去的要素寻找从未有过的问题的解决方案。它们似乎是不可调和的观点，但我看到有一个共同点：作者所说的“火花”取决于领导者的能力（请记住，杰克·特劳特在他的八项原则中还提到“战略就是纯粹的领导力”）。
杜根（Duggan）大量分析了拿破仑的历史，战术和战略分析的形式，并尝试以某种方式标准化通过直觉（在自然的礼物意义上）与商业世界所获得的战略思想：对战略洞察力的洞察力是由多种因素形成的，其中许多因素不在有关人员的范围之内。而这恰恰是使所有片段组合在一起时，这些闪光变得如此强烈的原因。”
作者根据卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的历史分析，分四个步骤介绍了洞察力的发生方式（根据杜根的观点，这是战略直觉的本质）：历史例子，精神安宁，闪光本身的洞察力和解决方案。
- 历史的例子：我们所谓的“专家直觉”取决于经验本身，而战略直觉并不仅限于此，而是受其他许多人的经验所滋养的。您的思想甚至是自己的思想都可能抱有的期望和偏见清空了追求的目标洞察力：在自由的思想中，从过去的各种例子中选择的要素以一种新的方式结合在一起。例如，拿破仑知道军事史，但事先不知道在那个确切的时刻他的脑海中会融合哪些要素。解决方案：不仅您看到了必须要做的事情，而且还准备去做。闪光灯伴随着提示您采取行动的力量。这是先验的组成部分，因为可能发生的第一件事是重要的人嘲笑自己的脸。需要采取决议，才能向前迈进并付诸实践。基本上，作者将其与领导者礼物中的毅力和自信联系起来。
在我看来，我发现威廉·杜根（William Duggan）提议的新颖之处在于，他对战略的两个学生进行了历史比较。一方面与卡尔·冯·克劳塞维茨（卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz），他已经暴露于洞察力的闪光），以及与拿破仑的直接合作者，男爵安托万·乔米尼（Antoine Jomini）。
在冯·克劳塞维茨（von Clausewitz）谈论战略直觉的同时，乔米尼（Jomini）制定了战略计划。Jomini关于策略的基本思想可以概括为三个步骤：
- 首先，您必须确定自己的位置（A点），然后必须确定自己的位置（B点），最后，制定一个计划，从A点到B点。
通过这种表述，您可以认识到当今大多数公司正在使用的相同类型的战略计划。Jomini的战略规划的三个步骤与von Clausewitz的战略直觉的四个步骤完全不同。但是，两位作者声称他们的理论源于拿破仑，两者是否都正确？
对于Jomini而言，之所以会获胜是因为在目标点，他们的部队比敌人多。对于冯·克劳塞维茨（von Clausewitz）而言，之所以获胜是因为他们在决定性时刻拥有更大的力量。在Jomini的愿景中，首先选择目标，然后制定实现该目标的计划。冯·克劳塞维茨（von Clausewitz）认为，您不是从预先设定的目标开始，而是相信领导者的直觉和自身条件。
拿破仑在回忆录中用他自己的话说支持冯·克劳塞维茨的理论：“兵器的艺术在于数量上处于劣等地位的军队，在必须受到攻击或保卫的时刻，总是拥有比敌人更多的力量……这是一种构成战争天才的直觉行事方式”。
无论战斗发生在哪里，拿破仑都需要一支强大的部队。那是他的转折点。他没有标出目标，而是指示部队朝目标前进。但是，Jomini的三个步骤比von Clausewitz的四个步骤容易理解。北美军队拥抱了乔米尼的三个步骤，在内战中将其分裂时，双方都遵循了乔米尼的想法。这就解释了发生了可怕和血腥的战斗，因为双方选择了相同的目标并毫不犹豫地朝着这一目标前进。第一次世界大战中所发生的那场战斗也发生了同样的事情（血战增加了几米，通常没有任何战略意义）。只有在第二次世界大战中，装甲上将乔治·帕顿军事领导人和冯·克劳塞维茨的思想的坚定崇拜者，他设法改变了这场战斗的演变。
从威廉·杜根（William Duggan）的提议中，并根据他在军事和历史角度所作的解释，推断出他打算强调决定性因素的重要性，这些因素包括在何处，如何，何时何地以何种资源与适当的战略竞争，不仅要事先制定目标和目标，这还意味着与某个竞争对手进行四分之一的战斗，这不能保证成功。确定这些决定性因素将其归因于知识灵通和准备充分的领导才能所具备的无与伦比的条件，这将激发直观的决策。
实际上，杜根（Duggan）允许自己批评波特关于竞争战略的想法：“波特未能解释战略想法是如何真正产生的。通过分析，您可以深入了解公司运营所在部门的状况。但这并没有让您知道该怎么做，因为战略分析与制定战略并不相同。''
我同意杜根关于上一次审核的观点。如果我们将其链接并与Michael Porter提出的文本进行详细比较，我们可以看到后者确实将自己更多地投入到展示没有策略的情况下会发生什么或失败，这不利于提供一些实用的主动性，使我们更容易理解这些设计中的公式。鉴于Porter的文章专注于解释策略与差异的关系，因此我留有一个特别空白的地方，因为它没有详细介绍如何设计策略，而是致力于分析由于缺乏策略而导致的问题。在公司里。但是，我不同意杜甘是否想推广他的建议，鉴于您的贡献，我认为您肯定会给我们一个关于“战略的创造性火花”（直觉）的假设，再加上良好的领导力来实施这些战略，但我相信不能基于历史事实对这些战略进行概括在历史上处于独特（也许不可重复）的环境中的人们
总而言之，我认为，杜根的建议很有趣，因为可以考虑这些策略并非完全来自科学分析或事先计划，而是可以将先天因素作为因果关系，但我认为这是合理的。规则的例外。我们必须记住，历史在所有学科和艺术领域也充斥着类似的情况：体育，唱歌，数学，哲学，诺贝尔奖等，甚至那些正式学习一门学科的人有时也没有优势。拥有大脑特权或特殊礼物的人。简而言之，我认为杜根的贡献在扩展和应用方面存在偏差，并且可能缺乏外部效度。
i）迈克尔·波特（Michael Porter）：根据这位知名学者的观点，考虑到不同的活动体系，该战略是独特而有效的立场。它正在选择做什么和不做什么，要进入哪些市场，不选择哪些市场。不可能同时涵盖所有市场和所有头寸，但是该策略意味着选择一条路径，而没有其他选择。有必要强调战略与运营有效性之间的差异。后者基于我们执行的流程的有效发展（通过诸如重新设计，总体质量之类的方法），而不是基于确定独特且与众不同的过程。如果公司仅从运营改进中进行竞争，那么他们将遵循导致“竞争性融合”的道路，每个人都以相同的方式和规模进行竞争。该策略应被视为发现新业务模型而不是产品。最重要的是改变思维模式，玩另一种游戏。例如，为了竞争，不同的东西可能会互相补充。附带配件的案例是来自同一镇的，带有Blockbaster视频的电影院，这两个电影院的半径都不超过3公里。采用经典策略理论将是替代产品，并争夺相同的客户。但是，当获得电影院门票时，会为视频俱乐部提供折扣券，这样他们就可以分享市场。最重要的是改变思维模式，玩另一种游戏。例如，为了竞争，不同的东西可能会互相补充。一个配饰的例子是来自同一镇的，带有Blockbaster视频的电影院，两个镇的半径都不超过3公里。采用经典策略理论将是替代产品，并争夺相同的客户。但是，当获得电影院门票时，会为视频俱乐部提供折扣券，这样他们就可以分享市场。最重要的是改变思维模式，玩另一种游戏。例如，为了竞争，不同的东西可能会互相补充。附带配件的案例是来自同一镇的，带有Blockbaster视频的电影院，这两个电影院的半径都不超过3公里。采用经典策略理论将是替代产品，并争夺相同的客户。但是，当获得电影院门票时，会为视频俱乐部提供折扣券，这样他们就可以分享市场。采用经典策略理论将是替代产品，并争夺相同的客户。但是，当获得电影院门票时，会为视频俱乐部提供折扣券，这样他们就可以分享市场。采用经典策略理论将是替代产品，并争夺相同的客户。但是，当获得电影院门票时，会为视频俱乐部提供折扣券，这样他们就可以分享市场。
另一方面，有必要了解该策略的基础是理解“价值转移”的概念，了解基于价值偏好的变化而将价值转移到哪个市场，获取或损失的是什么价值。消费者。
j）菲利普·科特勒（Philip Kotler）：这位著名的学者和作家被誉为现代营销的“父亲”，他有几篇著作值得赞扬，考虑到他主要专注于营销的发展，我们可以推断出它与竞争性商业策略直接相关，因为它所筹集的资金通常与以客户为中心的组织内的“做什么”相关联。 Kotler用以下术语定义了市场营销：“通过商业管理技术，可以预测所选市场需求的结构，构思，推广和分销满足和/或刺激其需求的产品和/或服务，从而最大化同时，“公司的利润”。我认为，根据科特勒的描述，这种“对需求结构的预期”必然需要竞争策略。同样，产品和/或服务的概念，促销，分销，客户满意度和/或刺激以及利润的最大化（营销定义中隐含的所有概念）也需要构思，设计，执行，控制和控制。调整清晰，由整个组织共享，独特和创新的竞争策略，使市场营销的基本目的可以在某种业务模型，组织领域或整个公司内实现。科特勒对营销做出的另一个定义是“社会和行政过程，通过这种过程，团体和个人可以通过创造和交换商品和服务来满足他们的需求”。
考虑到全球化带来的变化以及近年来世界市场上发生的危机，科特勒为我们提供了7种策略，在这些新情况下，他认为这些策略是“赢家”，同时鉴于市场竞争日益激烈，它们已经在不同的业务模型中进行了测试，并表明它们可以为我们提供战略模型，以考虑要实施的模型：
- 低成本策略：这不仅是降低成本的问题，而且还涉及在公司几乎所有领域应用成本降低的问题，但又不降低客户本人的期望，也不降低企业本身的本质，两个要点：在此过程中要机智，并要引入大量创造力；并且，充分利用整个业务模型的优势，而又不舍弃最接近的竞争对手可以使用的同一模型的各个方面。如果可以进行下去，这是一个安全的选择，那就是专注于让客户过上与众不同的独特体验，不同，这将使您愿意为与竞争产品类似的产品或服务支付更多的钱（例如：哈雷戴维森摩托车，星巴克咖啡店）。重塑我们的商业模式：在很多情况下，科特勒告诉我们，我们努力改善产品或服务，增加功能，功能，风味或质地，但仍未达到预期目标。有时所有这些都不起作用，并且在继续走同样的道路之前，建议停下来考虑一下我们所承担的真正商业模式，然后尝试重塑自己，而不是专注于做得更好，而是去做提供最高的产品质量：渗透消费者的思想并留下品牌足迹，任何营销部门的目标都是，尽管目的地有不同的途径，其中之一就是使我们的品牌与质量形象相关联，这样，只要考虑一下，客户就不需要我们提供有关它的更多信息。有些客户想要最好的，只有最好的，如果我们给予他们最好的，我们将拥有我们的品牌的俘虏客户和成瘾者专注于利基市场：最大化成功概率的另一种方法是专注于利基市场。这并不是什么新鲜事物，但是我们看到今天有多少公司尚未了解这种方法的存在，并试图向所有人出售，最终设法不向任何人出售。在某些公司中，这是一种追求任何方式的准则，因为他们将其视为竞争优势之一，而且如果我们想给这个概念起个名字，那么索尼就是我们可以说采用了这一原则的品牌之一。随着时间的流逝。如果客户认为我们的品牌正在不断推出代表进步的产品，则将其关联起来并加强其竞争力。这并不意味着我们只在谈论技术产品，而是适用于任何部门和任何类型的公司，因为它是设计上最好的：这种策略基于简单的东西，就像有些人不仅喜欢并喜欢，但需要与精心设计的设备和元素一起生活。这是现实，我们必须利用它，因为存在带有设计的产品市场（例如：Apple技术； Bang&Olufsen）。
k）Charles Hofer和Dan Schendel：在重要的文本中，这些作者详细阐述了战略管理领域中的隐含概念，为组织的总体设计提出了不同的建议，根据他们的建议，仅在将目标实现作为策略管理过程中的关键因素之一添加到策略和策略中时进行描述。 Hofer和Schendel专注于该概念最具代表性的方面：目标设定，战略制定与实施以及与管理变革和成就相关的活动。从这些概念出发，塑造了当今众所周知的战略管理。
对于这些作者而言，这些策略是为实现总体目标而采取的行动的概括性描述；如果没有明确和明确定义的目标，那么肯定不会有实现这些目标的适当策略。提出的策略必须考虑使用必要的资源来开展将导致成果的活动，并且必须考虑如何获得这些资源以及如何利用它们来增加成功的可能性。
l）罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）：对于这些作者来说，战略不仅是管理过程，或者至少不应该是管理过程。从最广泛的意义上说，有一个连续性始于组织的使命。必须对任务进行翻译，以使个人的行动与任务相符并支持任务。管理系统必须确保实际执行此翻译。战略是连续逻辑流程中的一个步骤，该流程将组织从高层任务声明转移到由一线和核心服务员工完成的工作中。
我认为深入研究这项工作第4页的内容是有好处的，因为我认为该战略必然涉及对人们的横向性质和参与性质的“承诺”。相同的作者Kaplan和Norton（平衡计分卡的创建者）在以下重要术语中提到了这一点：“执行人员在启动新策略时应使用与引入新产品相似的沟通过程。流程从学习开始（建立战略意识），然后确保员工理解信息（在精神上共享战略），确保他们相信正在遵循战略（忠于战略），最后，确定有多少人可以教别人策略（成为策略传教士）。与客户一样，公司可以衡量这些情绪和参与度。公司应授权预算，以与员工进行沟通和培训的方式，就像他们承担新产品的广告和促销费用一样”。
3.-商业策略与竞争优势
定义而言，业务战略是“公司通过整合和协调的承诺和行动的集合，通过探索其在某些产品市场的核心竞争力来获得竞争优势。”
在市场营销和战略管理中，竞争优势是公司相对于其他竞争公司的优势。为了真正发挥作用，竞争优势必须是独特的（差异化的），可以维持的（包括生存能力的概念，能够被修改和/或适应条件的条件），明显优于竞争（旨在追求卓越），以及适用于各种市场情况（通用性条件）。
高级管理层需要利用有吸引力的机会，并通过加强每项业务的竞争策略来应对挑战。这需要决定：
- “在哪里竞争性销售”，选择竞争区域；“在哪里竞争性”，定义竞争战争的术语；“如何竞争性销售”，决定在每个业务职能领域中发展可持续竞争优势的策略。
为了决定在何处销售产品，公司应审查其策略，以选择最有吸引力的市场和最具竞争力的产品，以确保其生存能力并提高其盈利能力。在新的竞争环境中，最成功的公司会彻底审查其战略，选择国内和出口市场的细分市场以及在面对日益激烈的国内和国际竞争的情况下可以在其中建立更有利地位的产品线。现在，更重要的是确定在哪些市场和产品中更具竞争力，在哪些市场中没有竞争力，并据此指导您的营销计划和投资项目。
为了决定竞争的内容，公司必须回顾自己的战略以定义竞争本身的性质，甚至将其国际化。传统的竞争游戏一直是在“标准”优质产品的基础上以合理的价格进行竞争。但是，新的竞争环境正在改变许多行业成功的关键因素，因为现在变得越来越重要的是，以具有竞争力的价格和良好的客户服务水平销售各种高质量的产品。许多公司引入了“全面质量管理”程序，以通过引入统计过程控制，建立质量圈并管理公司所有领域的客户与供应商之间的关系来提高产品质量，力求使其产品达到国际质量标准。为了以具有竞争力的价格进行销售，一些公司引入了降低成本和提高生产率的计划，以确保低成本的结构。其他更具进取心的公司已经实现了更大的成本降低，通过开发可靠的供应商，关闭负担不起的生产线或工厂，在最高效的工厂中扩展和现代化生产流程以及优化产品的分销物流来重组其运营。其他更具进取心的公司已经实现了更大的成本降低，通过开发可靠的供应商，关闭负担不起的生产线或工厂，在最高效的工厂中扩展和现代化生产流程以及优化产品的分销物流来重组其运营。其他更具进取心的公司已经实现了更大的成本降低，通过开发可靠的供应商，关闭负担不起的生产线或工厂，在最高效的工厂中扩展和现代化生产流程以及优化产品的分销物流来重组其运营。
为了能够为他们的客户提供良好的服务水平，一些公司改进了其生产和成品库存的编程和控制流程。其他更具进取心的公司也正在通过计算机系统与客户建立紧密的关系，使他们能够计划和控制客户的库存和购买。他们还引入了“及时”和“灵活制造”交付系统，使他们能够为客户提供独特的服务水平，从而在不诉诸战争的情况下对国内外竞争对手形成了有效的屏障。价格。公司还通过向客户提供有吸引力的融资计划进行竞争。例如，克莱斯勒，福特，通用汽车，日产和大众汽车公司通过向客户提供各种融资计划（包括金额，利率和条款的各种计划），包括金融和经营租赁以及自筹资金，来发展自己的公司以促进销售。但是，最重要的是，最具国际竞争力的公司同时会在其行业成功的几个关键因素上有所进步。换句话说，他们不仅仅依靠价格等因素来具有竞争力，而是在所有关键因素（产品范围，质量，价格和客户服务）上增强竞争力。例如，Carplastic设法将其销售额从零增加到超过1.8亿美元，其中大部分是出口产品，通过大幅增加产量和销量，增加汽车仪表板的集成度，不断提高产品质量（福特Q1奖），降低成本和交付管理“及时”运送到美国的汽车厂。
在决定如何进行竞争性销售时，公司只能通过加强产品质量，在广泛的产品范围，高质量，低价格和良好的客户服务等关键因素中发展长期可持续的竞争优势。其业务系统，在营销，分销，生产，供应和技术的各个功能方面进行了改进。
在营销方面，公司（尤其是食品制造商）正在审查其计划，以改善当前产品线和新产品的引进以及在分销渠道中发起激进的促销和广告活动的定位。 。多家公司正在加强其在消费和工业产品行业的计划和销售队伍。例如，一些资本货物制造商已经按市场重组了他们的商业区域，并加强了他们的销售队伍，以加强在行业中重要客户的促销。
在分销方面，消费品公司正在提高其销售人员的生产率和所有分销物流的效率，包括对从工厂到分销中心的一次分销以及二次分销进行编程和控制。从中心到分销渠道。
在生产中，公司正在扩大产能并整合整体质量计划，以提高生产率，降低成本和改善服务，并引入生产的“灵活制造”和“及时交付”的概念。和供应商的供应。此类计划主要在所有归类为“高出口公司”的公司中观察到。
在采购方面，公司正在重新评估其传统货源以提高供应的质量，成本和可靠性，为此，他们正在开发当前的供应商以及新的国内外供应商。例如，福特汽车公司，克莱斯勒汽车公司，通用汽车公司，大众汽车公司和日产汽车公司等终端汽车公司的工作在为国内供应，尤其是国际供应的汽车零部件制造商的发展中脱颖而出。
在技术上，由于它是从外国公司购买的，因此传统上并没有给予应有的重视。但是，现在技术已获得新的价值，因为创新已成为关键的竞争因素，并且公司开始加强其技术以开发新产品并永久地优化生产流程。例如，在汽车工业中，出口汽车零件制造商再次引入了用于生产过程统计控制的新系统，从而提高了用于国内和出口销售的零部件和备件的质量和生产率。
4.-总结与结论
随着时间的流逝，我们已经看到不同的作者，学者，专家和学者在战略问题，特别是在竞争力方面，如何“教育”我们“做什么”的新趋势和新模式。
彼得·德鲁克（Peter Drucker）的特殊见解（实际上是商业界“战略”一词的指导者），不同的流派和见解对此进行了很多写作。实际上，当我们在互联网上最著名的搜索引擎之一-Google-中进行调查时，我们发现“策略”一词的结果约为8.51亿。同时，仅在同一搜索引擎中，“业务战略”一词出现了9.18亿次。这有助于我们理解关于该主题的广泛参考书目-顺便说一句，一些参考书目比其他信息更实用和真实-并且迄今为止，不同的作者并不总是具有相同的概念和观点。
考虑到过去几十年来令人眼花technological乱的技术进步，其他领域和学科的不断创新，全球化带来的世界市场不同且日益增长的商业化，消费者偏好和品味的不断变化-由于他们的思维方式不同，文化和社会习俗的变化-我们可以看到，关于商业竞争战略问题的趋势和思想如此之多，甚至可以被视为“逻辑”，这可以通过人员和技术的变化来解释这自然地围绕着我们，改变了我们尝试回答关于组织式营销方式（在哪里，在什么方式，如何进行）的永久性问题的方式。
特别是，波特的建议是关于可持续竞争优势的主要特征的，这些主要特征主要涉及战略定位（导致差异化）和运营效率（相同但更好）。然而，用波特自己的话来说，运营效率不应与战略相混淆：“管理者犯的另一个错误是将运营效率与战略相混淆。良好的运营可以提高绩效，但是最佳实践的问题在于每个人都在模仿它们。真正的挑战是，人们必须同时做这两项工作：必须继续遵循最佳做法，并同时巩固，澄清和增加独特的地位。”并添加：“管理层倾向于逐步改善运营，以影响更大的战略，这是建立确保竞争优势的独特职位的方法。为了防止这种情况发生，您必须时刻牢记这一优势。在每次会议上，在做出每个决定时，都应该清楚这是一种最佳操作实践，还是有助于战略差异化的某种东西。”
通过这种方式，很明显，波特的意图是将良好绩效的概念与战略制定的概念区分开来，这使我们与众不同。错误地，许多高管混淆了做好事甚至改善工作，并将其归因于他们所设计策略的良好成就。这不是策略。在我看来，该策略将包括使组织在工作上具有独特性或排他性并可以打印自己的印章的管理。
我们认为，从一开始就没有采取明确策略的公司只会流连忘返，等待风将其带入港口。公司的策略应作为其主要指导，但这不是为什么仅将其作为意向书保留在纸上的原因，而实际上代表了一种层层已知，执行，以战术执行的“公司章程”尽可能也是创新的，这是从他们的概念出发，在消费者的良知中创造出``创新''的想法，这使他们能够认识到公司的印章和品牌标识，从而有可能通过分销渠道将这些策略付诸实践产品或服务。
特别值得注意的是领导者与战略的关系，因为如果保持高管人员的较低流失率，则可以更有效地执行公司战略的最佳设计，收购，执行（实施），监视和控制。 。理想的情况是，当存在行政变更时，只有在他们不忠实地从其负责的战略中获得预期结果时，才会发生这种情况，因为与公司的疏远仅仅是出于个人或经济考虑，失去了多年的专业知识，竞争对手和公司本身的战略知识，可供市场使用，但是它们可能以某种方式损害取得良好业绩并在差异化方面处于领导地位的公司独特战略的连续性。
迈克尔·波特（Michael Porter）关于战略重要性的思想的最好概括是一篇文章的以下句子：“战略就是发现如何变得独特，独特，独特。不是因为这是最好的竞争方式，而是要提供竞争无法匹敌的价值。”
可以说，最大的可持续竞争优势在于人，这就是为什么他们必须不断学习和理解变化的原因。领导者必须确保这一点，并愿意改变。他们必须知道，改变是保证成功的唯一因素，从这个意义上讲，他们必须时刻保持学习，专注于新事物，接受并分享创新，并确保所有团队成员始终与创意保持协作。奖励好主意，并使这一过程成为不断的实践。
参考书目
- 《西班牙皇家学院词典》，第22版（2001年），《战略的杰克·特劳特》，麦格劳-希尔（社论）（2004），《战略》的组织，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿，《社论》，2000年（2001年）。市场营销和业务管理趋势管理MBA注释，西班牙ESEM国际工商管理学院，1999-2000年。WikipediaGoogle
