如果您的公司属于自己的联盟怎么办？如果您不设置步伐，开发独特的产品并从利润丰厚的新市场中受益，那该怎么办呢？
产生这种环境是Blue Oceans策略的目标，该理论认为，与进行传统竞争相比，公司更希望寻求获得“无可争议的市场空间”的方法。
该术语取自Kim&Mauborgne（2015）的著作“ Blue Ocean Strategy”。它描述了公司传统上是如何在“红海”条件下工作的，在这种情况下，公司之间会恶性竞争一部分市场。相反，根据蓝海战略，组织必须找到一种在没有竞争对手的市场中工作的方法。
根据蓝海（Blue Ocean）网站的说法，这本书基于对跨越100多年和30个行业的150个战略运动的研究。在这本书中，作者认为，领先的公司将不会通过与竞争对手抗衡而取得成功，而是通过系统地创造不受竞争的，成熟的市场空间的“蓝海”来取得成功。该策略表示同时寻求高产品差异性和低成本，从而使竞争无关紧要。
为了支持他们的理论，Kim和Mauborgne邀请读者考虑20年前的商业环境以及此后出现的许多新的商业机会。
“今天将存在多少个未知的行业？” Kim和Mauborgne在《哈佛商业评论》上写道。“如果历史是一个预测因素……答案很多，那么企业就有巨大的能力来创造新产业并重建现有产业，这一事实反映在对产业进行分类所必需的深刻变革中。»
作者说，蓝海战略是成功的，因为它同时吸引了大量客户，同时提高了竞争成本。
Kim和Mauborgne写道：“当模仿迫使公司改变其整个活动体系时，组织政策会阻止竞争对手转向蓝海战略的不同业务模式。”
该书为公司和企业家提供了创建和捕获“蓝海”的框架和工具，包括策略画布，价值曲线，四行动，六路径框架，购买者体验周期和索引。蓝海洋的想法。框架和工具的设计不仅可以有效地发展公司的集体智慧，而且可以通过流畅的沟通促进有效的战略执行。
寻找蓝色的海洋
为了发现难以捉摸的蓝色海洋，Kim和Mauborgne认为公司和企业家必须考虑作者所谓的“四个行动框架”。这用于在绘制新的价值曲线时重构购买者价值的要素。为了打破差异化和低成本之间的平衡，并创建新的价值曲线，该框架提出了四个关键问题：
-Lift：哪些因素应被认为远远超出行业标准？
-删除：应该消除行业长期竞争的哪些因素？
-减少：应将哪些因素减少到远低于行业标准？
-创造：应该创造哪些行业从未提供过的因素？
金和莫伯恩说，这种做法迫使公司仔细检查每个竞争因素，帮助领导者发现他们在竞争中不知不觉地做出的一系列假设。这种做法还促使领导者同时寻求差异化和低成本，以打破价值－成本的权衡。这些问题还突出了那些在提升成本结构以及产品和服务的过度设计过程中仅专注于培育和创造的公司。
蓝海对抗五种力量
该理论与哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型背道而驰，该模型可以帮助企业确定如何才能在现有市场中最好地竞争。波特的模型根据行业中已有的其他公司，研究了五个有助于确定一家公司是否能够盈利的具体因素。
在《华尔街日报基本管理指南》中，默里（Murray，2010年）表示，近年来创新和变革的快速步伐促使人们寻求一种比波特的五种力量更具活力的战略。 。
“尽管避免使用波特先生的名字，但金先生和毛博恩太太直面攻击他，认为对五种力量的分析是留在'红色海洋'中的一个公式，鲨鱼在没有竞争的情况下竞争。可怜的行动»默里在书中写道。他们说，“取得非凡业务成功的关键是重新定义竞争条件，并转移到“蓝色的海洋”，那里您可以自己喝水。”
Murray写道，蓝海战略鼓励公司减少对竞争对手的关注，而将更多的精力放在替代产品上，同时减少对当前客户的关注，而将更多精力放在新的潜在客户上。
蓝海战略实例
金太阳和毛博恩在书中评论的蓝色海洋战略的一个受欢迎的例子是太阳剧团。通过彻底改造马戏团，太阳马戏团获得的利润使Ringling Bros.和Barnum&Bailey花费了一个多世纪的时间。
《哈佛商业评论》中的金和毛博恩写道：“ Cirque既没有赚钱，也没有在现有行业范围内竞争，也没有从Ringling和其他公司那里窃取客户。”取而代之的是，它创造了一个无可争议的市场空间，这使得竞争变得无关紧要，并吸引了新的客户群，这些客户通常是行业中的非客户（成人和企业客户已成为剧院，歌剧或芭蕾舞团，因此两者都准备以比传统马戏团门票价格高出几倍的价格享受前所未有的娱乐体验”）。
西南航空是执行蓝海战略的另一个成功例子。根据咨询公司Blue Ocean Strategy Partners的说法，西南航空吸引了一个客户群，该客户群由于成本较低而更倾向于乘飞机旅行。西南航空没有与其他航空公司竞争，而是将自己定位为汽车的替代品，从而降低了价格，缩短了计费时间并提高了飞行频率。
Blue Ocean Strategy Partners在其网站上写道：“这种新的组合创造了一种产品，使客户能够以低廉的价格从飞机的高行驶速度中受益，并拥有自驾旅行的灵活性。”
参考书目
Kim，WC和Mauborgne，R.（2015年）。蓝海战略，扩展版：如何创建 无可争议的市场空间并使竞争无关紧要。哈佛商业评论出版社。
Murray，A.（2010年）。《华尔街日报》，《管理指南》。HarperBusiness。
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