通过这项工作，作者是管理和战略规划的创新专家，分析和探讨了作为领先公司和组织必不可少的方面的战略规划的最新技术。该工作中所采用的方法基本上是基于作者为各种类型的公司和企业制定，设计和应用战略计划的实践，因此构成了对经理，主管和成员的丰富思考的来源。公司政府。作者是在智利大学受过培训的商业工程师，并拥有ESADE的MBA学位，专门研究欧美大学的研究生课程。
他曾在智利大学，智利天主教大学，阿根廷科尔多瓦天主教大学，巴塞罗那ESADE大学任教，并在其他拉丁美洲大学担任客座教授。目前，他从事咨询，教学管理研讨会和大学教学的工作。
- 爱丽丝：你能告诉我我应该走哪条路走吗？柴郡猫：那取决于你要去的地方爱丽丝：我不太在乎哪里柴郡猫：所以我选择哪种方式都没关系。
摘录自：爱丽丝梦游仙境“爱丽丝梦游仙境” Mac Millan and Co. London 1865
它是由阿根廷《布宜诺斯艾利斯先驱报》编辑的月刊，国际版。
本文于2004年6月发布，经作者和《智利管理先驱报》的许可进行编辑。
介绍
我在一家战略性但重要的智利公司的经理的建议下，将这些思考写在《战略规划》上，该公司在化工和食品领域开展业务。
“我们与我的高管团队（由16名专业人员组成）一起参加了许多战略规划研讨会，在过去的六年中，我们为制定战略计划做出了巨大的努力，但他们总是使我们失败。因此，您为我们制定2003-2005年公司上一期战略计划而给我们的指导，建议和教训非常有价值，我们在您所说的时候没有听到，现在我们知道我们混淆了因此，我要求您在您的第一次会议上写下您关于战略计划咨询的内容，以便与其他执行人员共享。”
这是我的朋友和客户最近刚完成咨询时告诉我的，这是这项工作的主要目的：根据我作为商业顾问，该主题的管理研讨会的经理和大学教授的经验分享一些冥想来自智利和其他国家/地区最重要的大学和商学院的商业政策和战略规划主席。
无论如何，我下面将要提出的方法总是会不断改进，因此，所分析的主题不能认为是确定的，而是在不断发展的，这是所有商业和商业科学的基本特征。
1.战略规划：最新技术
为了反思战略规划，有必要了解我们对上述概念的理解。首先，我必须在这里认识到，战略的定义与专家和专家一样多。
今天，我们必须对战略规划的理解不只是一套概念和定义，还应克服经典的陷阱，即过度担心“如何”而将注意力集中在“为什么”和“为什么”上。
今天的战略规划是：
“创建目标的灵活，集成的系统及其相应的替代方案（战略），具体化并指定为公司及其业务定义的使命和愿景。
因此，战略计划中最重要的事情是对目标的清晰明确的定义，这些目标将指导公司的行动。
在这里出现了第一个巨大的悖论：尽管概念强调策略-被理解为达成目标的替代方法或途径，但这并不是最重要的事情。
在管理团队的头脑中明确目标可以极大地促进战略的选择，而不是反过来。
目标的设定还需要对公司经营环境进行分析，并对其内部进行内部检查以调整其实现目标的总能力。
战略规划还意味着基于今天必须做出的决策，以一定的概率了解我们将来的位置。
今天，我们有一个公司的地位，源于2年前，5年前或更久以前所做的决策。
同样，您希望在未来的2、3、5年内获得的职位取决于我们今天通过的决定：这就是战略计划的目的。
战略规划也是一个过程：
- 从战略决策的结构到在给定环境中实现目标的过程；从整个公司而不是从其部分或职能开始；从获利潜力，而不仅仅是过去或最近的结果。该公司及其与环境的所有相互关系，因此也关系到其生存，自我连续性和可持续性。搜索提供了业务的本质（核心业务），因此，它是资源和替代方案的最佳组合，以实现通过公司的“业务”或投资组合而不是通过支持职能来查看公司的目标。
上面所有这些都需要一种方法论，一门学科，但是重要的是要创建一个学说，一种战略思维方式，使我们能够定义并实现可行，创新和激励性的目标。
让我们记住并坚持认为，战略是路径，这是达到目标的方式，因此，如果定义并澄清了“化学上纯净的”目标，则更容易选择实现目标的最佳路径。
这就是为什么奇怪的是，有关战略计划的主要书籍和手册只强调该过程，而不是您要实现的目标。
从长远来看，这会造成混乱，因为专注于策略是专注于中间而不是最终，即使计划是根据此类程序或方法制定的，还是遵循了“十二个阶段”系统地，计划失败了。
战略计划的成功不在于准备程序或方法的“质量”，而在于管理团队通过思想和行动系统执行计划以实现其目标或确定的结果的能力。预期。
按照《战略计划》提出的条款采取行动的能力比其设计更为重要。
因此，正如《财富》杂志20年前报道的那样，在这一主题上，不到10％的严格战略计划是成功的。
但最糟糕的是，1999年《财富》本身报告说，问题仍然存在。
根据我自己的经验，我担心问题几乎会在2004年开始存在，或者进展非常非常缓慢。
多数失败，但是问题不是计划错误或制定不完善，而是在执行行动方面很少或根本没有实施：观察到管理人员无法执行既定计划。
因此，很少或根本不应用计划的问题是管理问题。
2.目标：平衡，集中精力和管理时间
目标可以定义为“一项行动或活动的先验结果”，也就是说，在执行一项行动，做出决定或分配资源之前，可以预期该行动或这些决定及其资源所产生的结果。公司的进步。
因此，可以从四个维度或特征上预先衡量任何商业术语的目标：
- 数量：即在行动或活动结束时我们将实现多少（可以用销量，市场份额，获利百分比，生产数量，给定报告等表示）。时间：在某项操作或某项活动中达到期望数量的时限是多少（测量某项活动的结果的日期：200X年6月30日； 12月31日等）。在规定的期限内要达到的数量的完美程度（例如：增加销售量，赢得不付款的客户或夸大折扣的目标）成本：达到数量需要多少费用在设定的时间内达到要求的质量。也就是说，这是目标的经济方面，很明显，实现它的成本不能高于实现它的成本。
公司的三个主要层次都存在以下四个可以衡量目标的维度：
- 总体上是公司或公司的目标业务部门级别的目标或支持职能以及：个人目标，特定于每个执行官或负责任的老板。
但是“实践”教导必须减少目标或减少目标，因为这是实现目标的唯一方法。
成功的公司最多要实现四个年度目标，而大多数要实现两个目标。
为什么少目标地工作很重要？
出于一个基本原因：公司的集中度，经理人员，总能力和资源集中于几个目标，所产生的结果要优于其他任何方案。
专注于整个组织的目标，其思维能力，管理者可利用的时间及其资源会产生令人惊讶的结果，并保证了生产力，盈利能力和最终成功。
整个公司及其员工的集中度创造了一支强大的力量，使个人的努力成倍增加。这种增强称为业务协同作用。
相反，导致生产力低下的最短途径是公司及其高管和员工在不同范围的许多目标中的分散和分散，没有优先考虑。这产生了急切的高管，激进主义者，但极其无能。
因此，有必要学会根据业务的发展来集中精力并不断确定目标的优先顺序，但要把战略计划视为“公司日常活动中的基本导航图”。
以这种方式制定的战略计划相当于一位杰出指挥家的分数，显然，所有音乐家都在正确的时间在指挥家的指挥下根据他的理解和演奏了他的乐器：优美的旋律效果令人着迷。
优先级划分和集中注意力可以使公司达到必要的平衡，从而打破了“单一目标理论”的传统和狭vision的视野：公司仅产生经济利润和最大获利能力。
获利能力和利润是管理团队成功的最好证明，但它们本身并不是一个单一目标。
为了实现这一目标，还必须与市场和客户取得成功；具有卓越的运营和内部业务流程；成功地动员和激励人们；简而言之，随着新产品和服务以及新业务的发现，有必要在21世纪赋予公司不同的规模，即为股东，客户，内部员工和整个社区创造价值。 。
因此，目标必须彼此平衡，并避免公司不平衡。
这项艰巨的挑战要求确定目标的优先级，并集中管理人员和专门用于《战略计划》的公司治理的心理能力和时间。
3.机会目标
但是，尽管管理团队必须专注于能够实现《战略计划》目标的行动，但他们也必须准备好利用环境中产生的机会（公司外部），尽管不是高管人员必须准备好快速制定和制定“机会目标”，这是准备好的战略计划中最初考虑的内容。
机会目标是最终使用可能会意外出现的具体情况，但这种情况可能会大大改善或改变业务，公司的战略定位，产品和/或服务并驱逐竞争对手，从而形成竞争优势。战略上的惊喜。支撑战略计划和业务计划的所有假设都可能突然改变。这创造了必须抓住的机会目标。
每位高管都必须做好心理准备，并具有灵活性，不仅要听从这些机会，而且要突然改变设计的计划并利用机会目标的实现或同时与两种情况同时工作：制定导致目标计划的决策战略性地并同时做出决策以利用机会目标。
这意味着灵活且具有心理适应能力的高管。您不能通过推论过去或表达意愿来设定目标。
4.管理
战略规划是管理层的一部分，它不是许多高管相信的独立或无关的东西。
我们之前说过，计划的成功在于应用策略和操作来实现计划的目标。
从这个角度来看，管理不仅对于战略计划的成功至关重要，而且对于整个公司的成功至关重要。
管理是定义公司的使命和基本目标。
管理层还动员和组织了所有的人类精力，人员和知识，以实现任务和确定的目标。
定义公司的使命是企业家方面，而管理，激励和组织人的力量是与领导力相关的部分。
管理技术在公司各个领域（财务，成本，会计，生产和运营，营销和销售，人力资源等）的应用也是另一项重要的管理任务。
因此，战略规划确立了管理的基本方面（目标的实现），而公司必须通过其高管为实现这一目标而必须采取的一系列行动是纯粹的管理。
这些行动的执行使计划得以成功实现。
因此，管理层将人员整合到其战略计划中表达的公司共同项目中。
因此，它确立了这些具有基本目标和使命的承诺，这要求所有成员之间进行密切沟通，并建立在每个成员各自的责任上，以为计划的实现做出贡献。
这意味着管理层迫切需要对贡献或绩效进行评估，控制和评估的系统。
然后，将战略规划作为管理的有机组成部分之间的明确且不可分割的联系，对于该计划的成功至关重要。
5.商业理论
从战略思考过程中得出的一个基本方面是公司将其重点放在业务上，并将其作为做什么的基本方面。
“做什么”正成为管理人员面临的越来越重要的挑战，因为这种“做什么”通常与“怎么做”相混淆。
随着世界和市场条件的急剧变化，“要做的事情-目标，业务”在不断变化，主要是客户和人员的变化和变态。
这些变化会导致企业危机，而不是因为事情做得不好，甚至不是因为管理错误的事情，而是因为通常会做正确的事情-“如何做”-而是朝着错误的“做什么”做事，以及这导致生产力下降。
实际上正在发生的事情是关于“做什么”（目标，业务）的假设也在发生巨大变化。
这些假设涉及市场，对客户和竞争对手的识别，个人价值及其行为。
他们还关注技术及其动态变化，公司的优势，劣势和劣势。
他们关注公司如何为客户，股东，员工和社区创造价值。
最终，他们关注公司业务理论的变化。
每家公司都有解释其成功的商业理论，但是当他们改变时，他们会离开公司，并“做事”。
所有业务理论都必须寻求业务核心（核心业务），以及它们与使命，目标和基本能力之间的关系，必须与现实相符。
战略计划的战略思想要求组合以下三个变量及其基于的假设：核心业务，使命和目标以及基本能力。
这三个变量及其假设之间的关系在每个公司的“业务模型”中表示。
计划中表达的战略思想的基本目的是，整个组织必须了解并理解公司的“业务理论”和“业务模型”，以便其所有成员均可实践。
这需要一种战略文化，一种必须被永久检验的思想体系的明确学说，因此还需要一种精神纪律，因为商业理论并未刻在“花岗岩”上：这是一个假设，因此必须由执行人员和员工的行为进行永久检验。
然后，战略计划具有构建这种业务理论的作用，并且具有更改隐含假设并最终检查或更改公司的“业务模型”的能力。
在业务计划中指定的业务模型不过是战略计划或每个“业务部门”（SBU）的级别，因此与公司战略计划保持一致。
公司成功的80％取决于公司必须实践的理论和业务模型的正确定义。
6.创新，变化和机遇
随着所有市场和客户的变化，他们的需求和解决方法也随之变化。
公司在其自身的理论和业务模型内提供的产品和服务必须符合这些需求的变化，否则将失败。
但是根据新客户的需求永久调整公司的产品和服务组合是创新的典型做法，可以理解为将想法转变为满足客户需求的系统化过程，将其转换为业务和/或服务产品为公司。
换句话说，有利可图的产品和服务。
然后，制定战略计划就需要对业务有了解的人员，需要人才从这些人员那里开发新想法，并且需要动力，热情和为公司做出贡献的愿望。
制定战略计划是一个艰巨的课题。但是，实施该计划，将其付诸实践，面对和解决日常生活中的问题，就更加困难了。
战略计划流程欢迎创新，因为至关重要的是振兴计划，计划，运营和生产流程，激励员工及其执行人员，并将客户置于决策的中心。
因此，任何战略计划都必须不断设定创新和持续改进的目标，根据市场的新需求展望未来，对趋势变化进行分析，并制定能够适应这些新现实的创新战略。
市场和行业的价值和经济特征的变化构成了创新和机会的非常丰富的来源，这可以为客户和公司创造利润，改变产品或市场的经济价值，或者使当前的产品或服务适应客户的经济或社会现实。
但是，创新始终与通过其产品或服务组合为客户和市场提供有价值的东西有关。
对某组客户或市场不再具有价值的任何产品或服务都是公司或企业倒闭的开始，因此意味着理论和商业模式的假设已经改变。
战略规划始终关注于审查这些提议的价值主张和变化，以使其适应市场机遇，这些机遇通常就在我们眼前，但由于内部官僚机构的困扰或执着于我们，我们看不到在思想上过时的理论或商业模式。
7.人员，战略联盟和共同公司项目。
我们之前说过，将计划付诸实践的能力比其方法的质量更为重要，因为它要求组织中的所有人员都在做出导致目标的决策：它需要动员所有人人的能量，需要激情，需要领导。
为此，至关重要的是在人员与公司政府（董事会，经理，高管）之间产生“联盟”，其更高的目标对公司本身有利。
人事与公司治理之间的这种“战略联盟”必须在一个联合公司项目中表达，在战略计划中具体化和明确化。
这样的“战略联盟”是一项政治，中期和长期价值协议，该协议整合了人员和公司治理的不同合法目标，但基于建立公司自身共同未来的更高利益。
未来的“共享上级”是战略计划的真正含义，因此，这个联盟，公司共同项目的表达就是计划本身。
战略计划中表达的联合公司项目是关于公司使命和公司目标的动态协议。
简而言之，这是公司要做的事，员工的所有精力都被导向，协同实践以创造比已实现的目标更高的价值，这是基于这一战略联盟的，没有它，就没有共同的公司项目，因此，战略计划被削弱和削弱。
每个战略计划都必须由公司的共同项目构成，并与公司目标和要实现的任务相一致，而这些目标将通过全体人员每天采取的行动和努力而变为现实。
这样，公司的人力和智力资本以及共同的智慧成为本世纪公司战略计划的关注点。
如前所述，战略规划要求公司必须采取一系列行动，以实现至少优于当前状况的目标。
这些行动或行动计划将基于开发和确定与现有客户增加业务，进入新市场，通过新产品和服务进行创新以创造价值，与公司合作发展供应商以实现更多价值的可能性。生产性和/或建立战略联盟，使其更具竞争力。
8.管理控制
如前所述，90％的计划由于缺乏应用程序而失败，这以另一种方式表示缺乏或没有管理控制权。
管理控制已成为指导纪律努力以优化战略计划目标实现的重要方面。管理控制意味着专注于负责执行导致目标实现的行动的执行线。
为此，我们必须树立一些引导我们的信号，并在我们走上正确道路时给我们早期指示。
这些信号称为管理指标，使我们可以检查实际结果是否使我们达到了计划的目标。
管理控制还意味着当指标表明我们偏离计划时做出纠正性决定。
它还意味着采取所有必要的纠正措施。
通过这种方式，管理控制成为集成到战略计划中的系统，并且是其中的一部分，就像将战略计划集成到管理中一样。
集成的管理控制系统根据其对合规性的贡献，对高管和员工的公司治理绩效，是否遵守公司目标，职能运营业务部门进行审核和评估。
指示器系统使我们能够建立信号或警报，使我们能够随时随地采取行动，并有足够的时间来扭转偏差，以便在必要时发现问题和需求，而在无事可做时无需“事后”。
集成管理控制系统是对战略计划的不懈反馈，其作用是帮助您实现目标，而不是作为传统控制方法的强制系统。
近年来，已经开发了一种系统，该系统允许并促进此处已表达的管理控制过程。
该系统称为平衡计分卡，由哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P. Norton教授开发，其最大价值是将战略计划和管理控制系统和谐地集成在一起，从而以一种方式公司治理可以通过减少在目标中表达并转化为指标的四个战略领域来快速，全局地分析公司及其业务的进展。
必须设定目标的战略领域有四个：
- 战略财务领域战略客户领域战略领域内部业务流程创新，持续改进和质量增长的战略领域。
每个领域的目标都转化为指标或信号，并通过公司各个级别的管理控制面板进行审查。
平衡计分卡系统和管理控制板均基于当前的计算机技术，因此可以每天通过计算机屏幕在线查看它们，所有负责任的经理，行政人员和命令行都可以通过该屏幕访问，为管理层提供了极大的灵活性，并客观地衡量了每位高管对实现战略计划目标的贡献。
9.综合与结论
策略计划
战略规划本质上是建立一个灵活而全面的目标系统，以及使公司及其高管实现目标的替代方法。
达到既定目标可以使公司履行其使命以及其愿景和业务。
没有目标或有模糊目标的战略计划是一系列湿滑的角色，尽管战略定义得很明确，或者计划的制定过程很严格，但它们却无济于事。
计划中包含太多公司目标（专家建议每年不超过四个）也是不合适的，因为过多的目标意味着人为的努力和资源分散，从而导致公司效率低下。
专注于少数几个特定目标，这些目标在公司中广为人知并已明确建立，这增加了计划成功的可能性，其管理团队和公司治理的绩效。
战略规划是管理的重要组成部分，没有不同或不同之处。
管理是任务和基本公司目标的定义，它使管理团队能够动员所有人力，知识，态度和能力来实现这些目标和任务。
管理也是决策和行动，动员了公司的所有资源：为目标服务的资本，资金，设备，技术和系统。
在公司内决策和分配资源的唯一人是公司治理和高管。因此，他们是那些实践管理的人。
而且，必须根据决策对当前和未来结果的影响来对其进行衡量和评估。
战略规划还关注业务目标，每个公司都必须并且必须不断地回顾自己的业务理论。
定义和阐明业务的基本要素（核心业务）以及要实践的模型，对于战略计划和衍生的业务计划的成功也是必不可少的。
战略规划还必须包括创新，改变和利用机遇，主要集中在新客户需求以及改善业务的附加或交叉服务上。
10.实施：第五栏
由于提出了任何战略计划的最薄弱环节，因此就是实施和控制。
而且这两个要素都取决于公司或组织的成员：相对于在西班牙内战中捍卫马德里的共和党将领而言，它们构成“第五专栏”。
当反对派军队向马德里前进以征服它时，这位共和党将领问他的军官，其措辞是：“有多少敌军进攻我们？” 答案是：“四栏，我的将军。” 他回答说：“我不关心这四个专栏。” 我关注第五栏，即我们的官兵是否将遵循我们设计的防御计划。”
这是公司经理必须面对的相同情况，因为
战略规划将人员整合到一个共同的公司项目中，与他们建立战略联盟是在分析过程中必须考虑的另一个方面。
但是，任务与高层管理人员制定的目标（在组织金字塔底层）的工作之间存在巨大的差距或“差距”。
这项工作概述的战略规划可以缩小这一差距，尽管许多咨询公司（例如，波士顿咨询集团）或学者（例如，迈克尔·波特（Michael Porter）或伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff））为高级管理人员制定并发展了战略理论，但从未如此。它使工作人员的日常活动与这些广泛的全球战略方针保持一致。
因此，开发了称为“平衡计分卡”的管理控制系统，可以将主要的全球目标和策略（“做什么”）与（“怎么做”）联系起来，并使之协调一致，这是公司的日常工作。下层结构的操作人员。
因此，为了将战略计划，日常任务和共同的项目（公司）联系起来，有必要将权力和责任下放到最低层。此过程称为“赋权”。
如果还共享信息，并在公司所有组织级别制定与战略计划目标一致的“个人目标”，那么就会产生巨大的推动力，使目标得以更精确地实现并改善整体绩效，通过决策，协调和沟通创造价值，超越传统的评估和控制。
总之，战略计划中包含的无形要素越多（尽管并非所有内容都可以写在纸上），优化目标的可能性就越大。
因此，基于战略计划实现目标的决策必须通过其智力（或无形）资本为公司创造价值，这是使有形或金融资本产生生产力的唯一途径。
这是管理和战略计划在不久的将来必须面对的最大挑战。
©智利《管理先驱报》-阿根廷。
经教授授权的研讨会独家授权出版。JoséRicardo Ibarra Gallardo。
