生产系统的专业化和生产力

生产力，参与度和领导力

我们将从关注生产力含义的不同位置开始。

正如我们最初提到的，彼得·德鲁克（Peter Drucker，1955年）指出，每个员工都必须专注于工作和任务，消除所有会分散他们绩效的员工。这样，它将能够提高其生产率，从而释放出作者对性能的重视。

让我们不要忘记，他的工作是亨利·法约尔（Henri Fayol）的学校（1949年）的延续而诞生的，因为个人没有动力，他是一个懒惰，不理性的人，没有自律和自我责任感；只关注个人利益。

尽管如此，我们仍然必须提出一个问题：尽管Fayol赞成专业化，但他还是依靠某些关于个人的假设来做到这一点。也就是说，对他们的基本不信任，并反过来认为，有些人可能负责任，因此可以控制其他人；德鲁克出于技术原因支持专业化；即效率，生产率和工作集中度。

马克斯·韦伯（Max Weber）还考虑了分工并以此作为实现生产力和效率的工具，开发了官僚主义的组织模式。因此，在所有三种情况下，促进分工的理由都是不同的。但是，所有这些都是取得成就的结果，这些人只致力于自己的工作任务，而他人则致力于使他人做事（计划和控制）。

批评者认为做事与思考之间的分离：肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，团队领导者必须是人的培训和团队促进者，不仅要作为团队的有效领导者，而且还要作为团队的有效成员。

对于W. Edwards Deming及其关于质量，生产率和竞争力的假设，在减少后处理的基础上，质量的提高自然会不可避免地带来生产率。不能消除那些与职位主要活动不符的任务（正如德鲁克所建议的那样），而要消除那些对价值链没有贡献的任务，这无法实现。

这意味着有些活动不必专门与一个人的任务相关，但对于确保该任务与其他人或部门执行的任务之间的关系起服务甚至必不可少的作用，但这些活动属于同一过程价值聚合。

这样，通过员工积极参与有助于持续改进的特定行动，他为自己的工作感到自豪。但是要获得这种工作满意度，必须承认员工在工作中具有自我控制的能力。此外，他工作的重要部分将是控制所负责的过程，以便通过他本人保存的记录，他可以了解所述过程的行为，并从那里积极地参与其中-个人和/或通过计划，执行，控制和行动的良性循环（也称为戴明循环）寻求持续改进。

由此可以得出结论，某人不可能参与无法贡献自己思想的事情，并且组织需要拥有每个职位或任务的经验记录以及对将来和将来有帮助的其他记录。决策，过程评估，重新设计，预防和改进等。

作为回报，回到激励本文的Drucker的开篇句子，发布信息和参与工作场所的改进行动的所有这些任务都不是工作所特有的，因此也对生产力没有贡献。

丰田系统：另一种观点

与戴明一样，安弘·孟登（Yasuhiro Monden）调查并披露的丰田生产系统也试图提高生产率并降低制造成本。与其他更接近德鲁克视野的系统不同，它在不损害工人的人格尊严和进一步前进的前提下实现了其目标：将对人的尊重作为要考虑的三个子目标之一。降低成本，同时进行量化控制和保证质量。

作为实现这三个子目标的基础，并通过它们实现了总体目标，它确立了四个关键概念，其中最流行的是即时概念。但是其他三个是我们最感兴趣的分析对象，它们与作者所引用的重要性相同，它们是：

•自我控制（Jidoka）。

•工作中的灵活性（Shojinka）。

•创造性思维（Soifuku）。

让我们从第一个（Just in Time）开始，Drucker提出了限制自己以最有生产力的方式完成每个任务的需求，也就是说，在最短的时间内尽可能多地执行特定的事情。

恰好在时间上截然相反，意思是：在必要时而不是在没有必要时，只做需要做的事情。空闲的人将利用他们的多功能性来协助当时实现整个过程目标所需的任务。

至于自我控制，我们不会在此进行扩展，因为在与蒙登相吻合的前几段中已经对自我控制进行了充分的研究。

正如我们所看到的，工作灵活性是对“准时制”的补充：多功能性将面向致力于献身于增值任务的人，只有在必要时才有可能，而不是孤立地执行同一任务，因为根据蒙登，这只会增加无法使用的库存，并在需要的地方减少人力资源。

创造性思维：与戴明（Deming）提出的持续改进相吻合，这需要永久寻求新的更好的方法，而根据德鲁克（Drucker）的说法，这项活动会使工作效率降低。

作为对此主题的说明，我们希望包括Jorge Bucay的以下贡献：

“很久以前，有一个斧头工在伐木场工作。工资不错，工作条件更好。所以斧头工决定扮演好角色。

第一天，他向领班展示了自己，领班给了他一把斧头，并为他指定了一个区域。

那个兴奋的人到树林里砍。

一天之内，他砍了十八棵树。

我祝贺你-领班说-继续努力。

受领班人话语的鼓舞，斧头工决定第二天改善自己的表现。所以那天晚上他早睡了

早晨，他先于其他人起床，去了森林。

尽管他付出了所有努力，但他还是无法砍下十五棵以上的树木。

我一定累了-他想着，决定在日落时上床睡觉。

黎明时分，他决心打败自己的品牌十八棵树。但是，这一天甚至还没有达到一半。

第二天是七点，然后是五点，在最后一天，他花了整个下午的时间试图翻第二棵树。

at夫不知疲倦地领班，他来告诉他发生了什么事，并发誓并伪造他要把自己逼到昏倒的极限。

工头问他：

上次什么时候磨斧头的？

锐化？我没有时间磨刀，我忙于砍树»

整合，参与和多功能

在丰田公司，人们一直寻求通过改善名为“质量圈”的小组进行的每个工作单元的改进来成功解决生产力与人文主义之间的矛盾。在这里，工作单元不是任务，而是在同一区域执行的所有任务。此方法假设存在一些工具或系统，可用于将有关工人的人为因素的生产率提高的负面影响最小化。 Drucker认为，花费在培训，解决问题的工具和团队决策上的时间对实现这一成就至关重要，这是否被认为是对生产力的另一种干扰？

另外，对于德鲁克来说，提高专业化程度可以提高生产率，因此可以通过创建其他功能来处理不再在专门功能中完成的任务来提高生产率。相反，在丰田系统中，生产力是由工人的多功能性决定的，这意味着所需的工作数量不会增加，反而会减少。

但是，这当然意味着，每个工人不仅知道如何完成其​​特定任务，而且还知道所有需要多功能性的其他工人，以及知道自我控制所有工人工作质量的需求和参数；这种情况与德鲁克似乎提出的“制鞋匠要他的鞋”相反，我们可能会认为，这只会使自己致力于“自己的事”。

戴明的职位和丰田系统与汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）的建议相吻合。他们必须受到尊严，尊重地对待。必须将它们视为提高生产率的主要来源。这些都是要从大型公司的研究中学到的关键课程。换句话说，如果您想要生产力和由此带来的经济回报，则必须将工人视为最重要的资产。”

从对这些作者的分析中可以看出，个人是生产力的源泉，必须“纳入”组织。您必须感觉到它的一部分，这样您的个人目标将与组织的目标一致，并有兴趣并有动力自己主动地实现生产力。彼得斯和沃特曼认为，对员工而不是对工作条件的关注是对绩效产生最大影响的因素。埃尔顿·梅奥（1933）在他著名的霍桑研究中已经发现了这一点。他们还支持通用性，以至于生产力团队（质量小组，改进团队等）比任何其他形式的组织都更具创新性和生产力。

当他们揭露时，“从这个意义上讲，例如心理学家欧内斯特·贝克尔（Ernest Becker）提出了一个重要的论文，尽管大多数政府的分析家都没有听过。他坚持认为，人是由基本的“双重性”所驱动的：他既需要成为事物的一部分，又必须表现出色；你们都需要成为获胜团队的一员，并且要成为自己的佼佼者。人接受非自由（大量的顺从）作为自我永存的代价；换句话说，只要他认为原因很大，他就会自愿参加每天八小时的例行活动。该公司可以真正产生与独家俱乐部或荣誉协会相同的共鸣。”

与此观点相吻合，我们发现了该组织的其他重要理论家，例如尤金·恩里克斯（Eugene Enriquez）和涂尔干（Durkheim）本人，他们强调机构的强制性。勒内·凯斯（RenéKaes）还坚持认为，为了换取这些机构为我们提供的融入社会整体的安全感，人们向他们屈服了我们大部分的自由。这种行为反应了人类融入社会群体的需求。这种整合反过来提供学习并帮助发展个性，也就是说，我们接受它是为了以此方式建立我们的身份

在不冒充重复的情况下，在这项新的贡献中，根据德鲁克最初的话语（该动机激发了这种分析），要素是效率和生产力的敌人，这些要素也被假定为组织成功的关键方面。

3.专业化-专心

彼得斯和沃特曼（Peters and Waterman）还提供了自己的“鞋匠到您的鞋子”版本，但并不像Drucker所建议的那样专注于个人功能，而是整个组织。这些作者认为，想要提高生产力的公司必须将注意力和资源集中在最擅长的方面，并将其他任务外包给专门的外部供应商，后者在每个供应商中都表现得更好。

多元化而不失主要技能的组织是最成功的。虽然那些声称涵盖许多不同领域的企业往往会失败。从我们的推断中可以看出，多元化是通过适应来实现稳定的公认做法，但是，如果这种做法不是整个组织的战略，那么将获得相反的效果。

其他科学贡献：小组或团队-参与

在最后一篇与德鲁克的立场形成对比的作者中，常见的分母出现了，这可以表明整个管理流程都与传统学校相反。收集来自两个不同来源的文稿可以滋养这一潮流：一方面是全面质量管理模型，另一方面是行为科学的杰出作者。正如肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）所说的那样，从这一新的组织范式中出现了：

«随着社会，技术和信息的迅速变化，社会面临着新的紧张局势。公司更加复杂和更具竞争力。他们不再依靠一些伟大的企业家带头。如果要生存，他们必须想出新的方式来渗透各个层次的人们的创造力和潜力。

除了这些变化之外，不断变化的人口，价值观和传统职业道德的变化将对现代组织结构和领导力的新定义产生越来越高的需求。

所有的社会参与者都属于某个群体。群体是社会参与者的群体，在群体中人们之间的互动得到加强。团体，结构单位在社会现实中运作并相互影响。他们的特点是具有群体意识，行动凝聚力和相互融合。

正如我们一直在分析的那样，揭示了快速有效地应对这些变化的需求。我们认为，为此，必须利用组织中的所有可用资源，其中包括组织各个层面可能产生的想法的贡献，而不是像德鲁克紧随其后的建议那样，将这些贡献仅限于管理人员或本组织的主管人员在其计划和控制职能中。

结果，出现了一场如此激烈的运动，参与和参与了行政管理活动，被称为第三次革命。新的组织结构开始形成：增加公司参与度和责任感的团队可以培养创造力和技能。当今的领导者需要成为人的培训者和团队促进者，但不仅要作为有效的团队领导者，而且还必须作为有效的团队成员。

我们需要支持团队合作，促进团队问题解决，并使团队的注意力和热情集中于持续改进的经理。在当今世界，团队生产力通常比完成个人任务更为重要。

除了使结构的各个层次参与提案和改进的想法之外，还需要出现两个要素：能够将小组中每个成员的个人目标与组织目标相结合的领导者; 传统结构的变化有利于这位领导人的行动，以利用集团的协同效应。

反对“玩家对玩家”的系统应该进行修改，以使每个团队成员的优先级都是实现团队目标的前提。为此，管理人员应放弃对其下属行使的大部分控制权。如果发生这种情况，将会给人一种团体力量的感觉，而团体也会因高质量的成就而感到自豪。

在进行团队合作的公司中，我们永远不会听到“这项工作不是我的”。与个人单独工作相比，与个人一起工作时，与其他人单独工作相比，与其他人一起工作时，他们可以解决更复杂的问题，做出更好的决策，发挥更大的创造力并发挥更大的个人能力和责任感，这就是我们所知的协同作用。”

4.协同作用-合作

在我们看来，协同作用的概念并没有被德鲁克所遵循的传统行政思想所考虑，在我们看来，它非常丰富了员工与其工作之间以及与合作之间的关系，被理解为是一种集体行为。演员共同处理自己的资源，知识和技能，甚至情感；因为它使后者对流程及其结果具有全局视野，因此除了为团队中的每个成员（个人和小组）提供满足感之外，还为组织提供了必要的信息以做出其环境所要求的快速决策。 ，对执行的任务的归属感和认可度，激励他继续为该过程做出自己的最大贡献。

但是，那他们不能破坏生产力吗？当然，如果管理不善。这就是为什么我们说今天的领导人需要成为人的培训者和团体的推动者。

这种新趋势从更道德和情感的角度来考虑群体现象，而不仅仅是从角色或功能上考虑。我们认为，就个人的考虑，工作，需求，期望，目标，满意度，归属感等而言，这是一个比较适当的立场。整个个人，包括他的人格，都加入了本组织，这与德鲁克遵循的准则相反，后者提到个人应该限制自己发展自己的工作，特别是对个人的生产性及其工作专长感兴趣，这表明其他一切（他的情感，个人价值观，道德等）必须保留在组织外部，从而决定人的疏远感。

5.沟通-协调

为了说明沟通，协调或关系，内部客户与供应商，团队合作和协同作用作为实现组织目标至关重要的要素的必要性，这是每个职位的专有技能，我们可以停止分析以下图表并自问如果不应用这些概念，结果将会如何。

如果我们分析前面的插图，我们可以说，如果每个人都特别限制自己令人满意地开展“他的工作”，那么以德鲁克的话来说，我们可能会面对两个生产力很高的人。

但是，该插图还使我们可以观察到，对于一个系统制造的每种产品（每个人都限制自己做好自己的工作），会同时非自愿地制造出三种不良副产品：

• 浪费

•返工，以及

•压力，尽管没有以一种切实的方式来感知它，我们都可以认识到它存在：从根本上讲，压力源于工人在感觉到无论采取何种努力都将无法完成任务时感到的无助……以及事情似乎变得越来越糟，尽管并非所有人都认为这不是偶然的情况，而是一种生产产品但也存在问题的工作方式的系统结果。就像Deming所说的那样：“幽灵公司”。

在返工的特定方面，我们认为我们可以清楚地推断出，许多次“不必要的工作或任务”都是“创造”的，具有“补丁”的特征。并且可以通过适当的协调和团队合作来消除。

为了解决这个问题，首先，有必要在参与过程的个人之间以及他们与协调员或经理之间以及与环境之间进行充分的沟通。必须告知工人他们对工作的期望是什么，他们的客户和内部供应商是谁，他们必须对过程有一个整体的认识，以便他们“看到”他们对过程的参与，并可以确定最终结果，从而实现因此动机，个人和团体的满意度。

根据我们的个人经验，我们可以说，从那里开始，仅凭“倾泻”，就会不断出现改进，提高生产率和实现目标。所有这些归功于集团通过活动的协同作用，按照德鲁克的说法，这将损害生产力。

领导力，风格和变革

对于威廉·欧奇（William Ouchi）而言，不仅存在第三种领导方式，其扩展和超越了道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor，1960年）提出的X和Y风格，而且由此催生了新的公司理念。Z公司拥有一整套价值观念，优先事项和基础，这使其与传统学校有所不同。

这一理论表明，人性化的条件不仅可以提高公司的生产率和利润，而且可以提高员工的自尊心。

对他而言，Z公司在社会关系与生产力之间取得平衡，因为在任何情况下，两者都是紧密相连的：社会与经济。如果社会团体无法正常运作，那么经济团体将遭受损失。他认为经济组织是一项社会发明，就像任何社会制度一样，它隐含着个体之间微妙的协调形式。

根据这个职位，组织不需要工作强度更大的管理人员或操作人员，而是可以将它们之间的协调机制微调到可以理解所有关系的微妙之处，这对于联合生产力至关重要。

所有这些清楚地表明，理论Z定义了与德鲁克相反的生产力，因为它假设没有团队的参与，参与式领导，个人与组织利益的和解，自我控制，多功能性，沟通和动机，这是不可能的。等等。

松下创始人松下幸之助（Konotsuke Matsushita）的以下批评信虽然没有专门针对德鲁克的思想，但要求其传统的商业领导者透露其管理层所依据的假设，这些假设与学校保持一致。德鲁克本人为此做出了贡献。

“我们将赢，而西方将输：您已经可以做得很少，可以避免它，因为失败是您的失败。他们的组织是泰勒式的。但最糟糕的是他们的头也一样。您完全相信，通过一方面区分老板和另一方面区分表演者，您可以很好地管理公司。一方面有思想的人，另一方面有思想的人。

对您而言，管理是将老板的想法正确地传递给工人的手艺。我们是后聘者：我们知道业务变得如此复杂，如此困难，而且在一个日益危险，出乎意料和竞争激烈的环境中，一家有问题的公司的生存，公司必须每天动员来自世界各地的所有情报。世界有机会拯救自己。对我们而言，管理正是为公司的项目服务动员和协调所有人的所有智慧的艺术。因为我们能够比您更好地理解技术和经济挑战的严重性，所以我们知道，一些技术专家的才智（尽管他们是杰出的）从现在开始不足以应对这些挑战。

只有全体员工的智慧才能使公司面对新环境的动荡和需求。这就是为什么我们的大公司为员工提供比您的培训多三到四倍的培训的原因。这就是为什么他们内部如此密集的对话和交流；这就是为什么他们不断要求每个人的建议的原因；这就是为什么他们首先要求在国家以外的国家建立教育体系，为越来越多的高中毕业生，开明的通才工程师和有经验的，不可缺少的农田做准备，以供必须依靠永久情报的行业»。

当我们分析德鲁克提出的关于生产力的建议时，协调，培训和沟通行动并非特定于职能，这将使它们变得不必要和无效率，而对于松下公司而言，它们对于管理至关重要且至关重要。

因此，松下公司不反对分工，而是反对这一潮流所暗示的疏远。我们认为，并非所有人都能担任公司董事，但他们都会有这样的感觉，从这个意义上说，他们所做的贡献超出了他们的职位描述或职位归属。

为此，必须将个人整合到组织中，而没有相应的利益和目标的统一是不可能的。这种整合要求为实现统一的组织目标及其基本方向和后续行动而开展的工作，这使我们认为协调是必不可少的，无论如何都不是权威。

另一方面，公司今天所面临的持续而严峻的变化使得比以往任何时候都更有必要重新考虑要执行的行动并制定越来越重要和更快的决策。

这些变化的过程可能导致策略的变化，甚至导致组织过程的变化，如Drucker所建议的那样，保持任务不变并且个人可以随着时间的推移完善它们是不可行的。我们知道，他提出的经典模式仅适用于对他们的环境不了解的经典组织，这会使他们富有成效地消失。

这些变化，发生的速度以及对决策信息的迫切需求，使组织拥有可以在将来提供帮助的记录，经验和其他记录。对于理性经济潮流-弗雷德里克·泰勒（Fredrick Taylor，1911）；亨利·法约尔（Henri Fayol，1943），特别是对于德鲁克（Drucker），应消除非工作特定任务的执行，以免损害生产力。

信息管理

这表明，对于德鲁克（面对当今最流行的商业思想），管理有关流程和预防系统的信息只会增加书面工作。如果我们在实践中遵循这些准则并且不投资于智能和全面的信息管理，我们将发现自己处于类似于以下情况的情况：

有几个人需要对动物进行调查，因为他们未知。但是他们有一个问题：他们是盲人，而且规模之大使得只有其中一个人可以单独进行调查。由于他们手头没有其他选择，因此他们决定应该以是或是的方式进行调查，将视力换成其他四种感觉。在回程中，每个人都尽最大努力推翻了收集到的数据。

当面对这些信息时，每个人最初都同意：“研究对象”闻起来很臭，不停地运动，偶尔发出异常的声音。而且，尽管它似乎衬有床垫，但其形状与已知物体相似。

问题是要指定它类似于什么对象：

-其中有四个人同意这是一列（腿）

-另一个人不同意，声称它看起来像排水管（树干）

-另外两个人对上面的描述感到惊讶，他们谈到木桩略呈圆形。

他们还提到了很粗的软管（行李箱），大屏幕或风扇（耳朵），鸡毛dust子（尾巴）……显然他们没有达成任何协议。

在不假装质疑他们工作所依据的数据的准确性或有用性的情况下，一个成功的团队（每个人都希望自己的角色来定义整个团队）与以下挑战一样可行：

a）得到：4列；1个排水管; 2个木桩（略圆）；2个屏幕或风扇（您可以找到的最大）；1个除尘器和1个软管（尽可能厚）。

b）用床垫覆盖所有这些元件。

c）用这些材料……制作大象。让它移动，粘住……并闻起来像一种气味。

上面的内容虽然无辜，但没有很大的愿望，甚至看上去很愚蠢，但仍然可以作为思考我们用于工作的数据的有趣示例。在这种情况下，大象将再次代表组织的现实，而我们的看法是迄今为止有关该组织的唯一可用信息来源。

当我们开始一起工作时，我们的处境类似于“盲人”和大象。这个简短的故事提醒我们注意信息偏颇的危险-这就是单独执行每个任务的“出路”。

正如在德鲁克的提议之后，显然在一家公司中，没有人对监视并非特定于其任务的信息特别感兴趣，例行数据通常针对该部门，该部门（即那个盲人）的目标。仅与HIS现实保持联系的人。

换而言之，这些变化促使公司从全球角度考虑其目标和策略，将寻求对这些变化做出响应的运营改进的委托委托给了较低的层次。这需要对当前和/或潜在客户的需求进行连续分析，这可能是由于其需求变化或竞争加剧所致。

对于德鲁克来说，总是按照激发本文的最初短语，如果对个人而言，这不是正式分配的任务，那么这种方法也是负面的。相反，许多组织的经验表明，“混战”类型的供应商-客户方法在组织的所有级别都是必需的。

在必要的信息方面，进行适当的管理，包括决策，协调和计划；如果每个员工仅专注于自己的工作（对流程有有限的了解），并且与仅作为卖方和“第一线”的客户进行联系的人员承担相同的职位，则仅将自己局限于销售，并且记录不被保存，因为它们被认为是非生产性的任务，因此出现以下问题：

与客户的真实和不断变化的需求有关的信息如何在组织内部获得？

此外，如果变更发生得如此之快，并且会影响组织的方向和战略以及个人在组织中执行的任务；可能发生的情况是，如果我将自己限制在“我的职责”上，我会做得很好，但由于不再需要它不再有意义，因此我的个人效率可能成为整体成就的最大敌人之一。

6.管理标准

通过分析质量管理标准，当前的话题以及在环境中的广泛传播，我们发现质量管理体系的ISO 9004-1：1994标准在第18.3点确定了员工的积极性首先要了解您期望完成的任务以及您对全球活动的贡献。

当通过为此目的通过计划提出对人员的认识以及纠正和预防措施的认可时，这假定了组织的行为以及组织成员之间的流动性沟通以及共同的领导和承诺。并且还建议散布度量和调查，无论是个人还是团体。

如果我们考虑到规范在世界上不同经济活动领域所具有的难以置信的依附性，至少在概念上是如此，我们应该推断出21世纪的公司是面向现代管理思想的，更接近于“东方的” »或Z理论。

行政思想

从我们看到的情况来看，目前有两种管理方式，一种遵循德鲁克的原则以及他所代表的学校（称为传统学校），另一种基于Z理论的模型可以使我们（以下到Ouchi）建立以下比较表：

结合上面提到的领导力概念，我们看到传统组织根据道格拉斯·麦格雷戈通过他的理论X和Y提出的指导方针进行操作，我们将在下面进行描述。

“理论十坚持认为工人是不负责任的，不愿工作的，必须说服他们履行义务。基于此理论将组织应用于管理的方法是组织工作，密切监督，奖励或惩罚绩效。

它建立了一个任务和奖励系统，一种分层控制的管理方法，并且基于合规性和短期利益。

该理论基于社会控制-社会化过程的扩展，被理解为使用手段和方法来诱使社会行为者根据组织对他们的期望采取行动。

如果有效地运用了社会控制，那么行为者的行为将与预期的一致。

如果我们通过个人奖励和激励机制来促进“生产力”，那么我们将处于一种奖励方法的前面，该奖励方法通过物质奖励来操纵个人的行为，但没有提供实现这种生产力的培训工具；也就是说，除了增强整体能力之外，我们还引发了“ Tupac Amaru综合症”，因为每个人只丢下自己，所以整体屈服了。

这可能导致“抵制”或不正当竞争行为，可能会导致“自闭症”，并以寻找损害他人的方式来思考他人，使他们无法获得报酬。之所以会这样做是因为对方失败了，您自己就可以得到奖金。显然，这种行为将不利于该系统所需的生产率。

Y型理论的管理者创造了一种培养自我控制和承担责任意愿的环境。他们认为员工想要工作，而不必强迫他们做好工作。他们对这种风格产生积极的反应，他们想要自治，认可并有机会展示自己的能力，创造力和承诺。

据我们所知，没有组织应用理论Y的原理，尽管其管理员确信他们这样做了，而是支持该理论，但实际上他们坚持使用X。

我们理解这是因为理论Y太宽容，非正式，极端，理论甚至空想。从某种意义上说，为了赋予其成员自治，承认和表现其能力的机会，在试图将其付诸实践时，不可避免地有必要将注意力从管理者为追求实现成就所进行的协调，指导和控制中转移出来组织目标，因此经理接受他们的假设但不付诸实践并不奇怪。

结构

我们通过结构来理解：“各个部分之间的相对稳定的相互关系或相互作用集，以及这些部分根据动态顺序的分布。”

另一方面，我们看到理论X的准则确定组织必须具有金字塔状的结构，如下所示。

在这种情况下，决策变得缓慢，并由一个人掌握，最终客户的需求必须遍及组织的各个层次，并且在大多数情况下，他们到达错误的时间会导致不良的结果。

Y理论的追随者支持这样一种信念，即不需要一个包含个人的正式结构，也不需要任何监视或控制系统。下面我们绘制其结构图。

取而代之的是，Z理论的追随者支持这样一种信念，即必须有一个扁平的结构。通过降低层次结构层次之间的沟通，并更好地满足最终客户表达的需求，从而能够迅速做出响应，因为决策对于组织的所有领域都是敏捷而联合的过程。

这意味着现代管理概念已应用在这种类型的组织中，例如团队合作，多功能性，多向沟通和参与式领导等。所有这些趋向于为最终客户提供对他们需求的正确，及时的响应，以及为他们的员工提供更好的工作环境。

这大概是其结构的表示：

鉴于本文中概述的所有内容，我们认为关于该主题的分析替代方案及其原因并没有穷尽；我们同意Ana Catalano和Marta Novick的观点，特别是当他们说尽管组织分析取得了进步，但作为公司的社会单位，作为新的生产逻辑的载体和产生者，对公司的研究却很少。 ，心理学和组织社会学。

即使这样，我们仍然可以得出以下结论。

7.结论

世界上发生的变化，变化的速度以及无法适应现代社会的痛苦，无法忍受太多思考，因此无法停止对它们进行过多思考，今天使我们感到我们处于一个连续警报的状态。

正如我们已经看到的那样，通过应用由总体质量和行为科学结合产生的管理模型提出的不同工具，可以实现这种适应。

正是在这项工作的发展过程中，我们试图标记这种模式与彼得·德鲁克所坚持的传统的，合理的经济模式之间的重大差异。

通过这种分析，可以明显看出差异化工具的形成，以及它们各自带来的优势。

因此，我们看到社会行动者，个人，工人需要融入社会群体，想要加入社会，以至于放弃自己的部分自由以换取这一点，而否认这一点就是要使他处于团结状态。

我们还观察到，从组织的角度以及组织期望的生产力的角度来看，与任何专注于个人工作的职位相比，组建的这一方面可以带来更大的收益，这是对合作和协同作用的回应。在组中发生。

如此之多的新行政潮流学者在其理论中心线是错误的，这是愚蠢的。尽管接受变化的速度比德鲁克所假设的变化更快，也许是在不同的意义上发生，这是更可行的，他在此基础上进行了有远见的分析，并因此而适应了他的时代。

正如我们在开发过程中所看到的那样，团队或小组中的这项工作受到信息传递的支持，同时也提供了信息。理想情况下，小组的每个成员都有足够的信息来执行分配给小组的任何任务，即多功能性。

同时，此信息的存在是重要的工具，因此每个参与者都可以对过程，产品，公司及其结果有一个完整的了解，以便管理员可以将其用于预防，计划，协调，决策等

其他具体工具，包括P. Drucker提出的原理（生产率和专业化），是Toyota系统中的Just in Time方法，以及Peters和Waterman提出的外包，区别在于应用了这些概念。在组织层面上，而不是在每个职位上，尤其是在补充上述多功能性等要素方面。为了成功地应用“及时”，必不可少的是要为个人提供自我控制，多功能性和灵活性。对于P. Drucker来说，这些概念将不利于生产力。这种方法的结果是通过团队的协同作用以及专门组织之间的合作与协调来提高生产率。

我们还看到，这些新潮流要求采用新的领导方式，将新方法纳入考虑了人为因素的德鲁克已经研究的概念。除了传统的计划和控制之外，这位新领导者的行动还包括通知，培训和协调组织的成员，以及成为团队的好成员。

我们知道，在我们打算走向全球的当今世界中，作为社会组织的公司在彼此之间有着完全不同的方面，在公司内部仍有许多变化。

我们认为，尚无适用于任何类型组织的完美模型，它们应始终“适应”其环境及其组件的特定特征。

同样，我们不认为不同模型的开发具有顺序的连续性模式，但是每个模型都可以在不同的时间出现作为替代方案，但这不一定排除先前的模型，而是对现有模型进行了改进。 。

我们同意，由于社会，经济，政治，人口等方面的变化发生的速度，彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出的模型趋于过时，并且我们认为接近理论Z的指导方针和原则能做出更充分的反应。整合组织今天必须参与的人力和经济方面。

8. 参考书目