- 传统行政。
经典学校。科学行政学院。最重要的思想和著作，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）。
他是这所学校的创始人。指导他的主要主题是证明他的论点，即科学管理可以实现工人和老板的利益之间的认同。
他希望以此为雇主和雇员实现最大的繁荣。
它还基于工作效率带来的更大产量来寻求更大的福祉。他认为生产力论点将实现重要的经济和社会目标。
他批评了直到1880年一直存在的主动管理，因为据他说，它无法得到改善，因为没有教会或鼓励工人发挥最大的潜力。
在对每个工作的条件和特征进行了研究之后，它提议用科学管理代替主动管理。
这样，他就可以毫不费力地使用适当的方法和工具来了解生产水平，以此水平作为生产标准，并在此基础上控制整个工厂的水平。这样，您可以计划每个工人和整个工厂可以生产多少，必须生产多少。
总之，必须以理性的方式研究构成科学工作组织的所有事物，即：运动，方法，内部运输，规范和要素。
为了使结果令人满意，必须从经济上激励工人以增加他们对生产更多产品的兴趣。
方法方案：
它源于对行政管理的四个基本原则的阐述：
- 为工人工作的每一个要素发展一门科学，以取代旧的经验方法，科学地选择和指导，教导和培训工人，而不是让机会来改善他们的培训和技术。工作和责任：工人仅需应对生产水平所定义的任务以及根据科学研究可以和应该完成的任务即可。与工人合作以使所有工作均按照规定进行适用的科学原理。
| 代表 | 基本原理 | 技巧 | 会费 | 缺点 | 价值观
机构的 |
| 弗雷德里克·温斯洛·泰勒
亨利·汤恩 亨利·甘特 弗兰克·吉尔布雷斯 查尔斯·巴贝奇 |
合理化劳动力并节省材料，以增加利润 | 生产技术。
时间和动作。 奖励制度。 |
在工人的生产，专业化和培训以及计件工资制中，有更完善的研究和组织工作流程的方法。 | 经济上的成功比员工的身体健康更重要。
提高生产力的非科学基础。 |
经济。 |
- 工业和总务学院。
对于Fayol而言，缺乏行政教学是由于“缺乏学说”：没有公开讨论的奉献性行政学说，只有个人学说推荐了最矛盾的做法，尽管有时它们“位于主教之下”相同的原则»。
它尝试获取“公司所从事的所有业务”的枚举并对其活动进行分类：
- 技术活动：生产，改造，制造，商业活动：购买，销售，交换，财务活动：资本的筹集和管理，安全活动：对人民资产的保护，会计活动：库存，余额，成本等。 ，
行政活动：预测，组织，指挥，协调，控制。
管理活动随处可见，并且随着您向上移动层次结构，它们的权重也在增加。为了进行管理活动，必须对它们应用一定数量的管理原则：
- 管理原则和要素
分工：这是自然秩序。其目的是通过相同的努力来生产更多更好的产品。
权威和责任：权威是指挥权和服从的权力。
纪律：遵守现有的授权制度。
指挥部：每个人在执行其职能时都应只收到老板的命令，否则，控制权将受到影响，整个管理结构将崩溃，失去一致性和效率。
管理单位：每组活动应有一个上司和一个程序。
私人利益服从于一般利益：个人利益不应凌驾于公司利益之上。
员工薪酬：这是所提供服务的价格。
集中化：每个生物都倾向于将决策集中在头脑中。
等级制度：这是由上级组成的金字塔，从最高权威到基础。
秩序：是物质秩序和社会秩序。
公平：良好的感觉，经验和善良。
员工稳定性：一旦员工学会了工作后就流离失所，他将永远不会表现出色。
主动性：在等级，纪律和秩序的限制下，给每个人机会来决定和执行。
职工联合会：工会建立力量与和谐。此外，它是良好管理的基础。
Fayol将其分为5组操作。
预测：它可以计算未来并通过行动程序进行准备。程序必须满足以下条件：
Unity
连续性
灵活性
准确性
组织：为社会团体建立一个结构，包括一个指挥部，一个责任定义，一个既定的决策程序以及对领导者的培训。
指挥：上司对应。
了解您的员工。
消除无能的人。
了解公司及其代理商之间的协议。
树立一个好榜样。
检查社会团体。
与您的合作者举行会议。
不要被细节所吸引。
使活动，主动性和奉献精神占主导地位。
协调：“协调公司的行为”。 Fayol认为有两种协调方式：
在不可能举行每周会议的情况下，首席联络官每周举行一次会议。
控制：验证是否一切都符合程序，命令和原则。
| 代表 | 基本原理 | 技巧 | 会费 | 缺点 | 价值观
机构的 |
| 亨利·法约尔 | 根据行政程序将其应用于每所学校的各种知识 | 经验。
Desicionales。 数学模型。 心理。 人文主义。 经济。 |
通过应用管理过程来建立和应用活动的逻辑顺序。 | 需要管理员具备科学知识。 | 经济。
组织 |
人际关系学院。
贡献。
通过强调社会需求，人际关系运动改善了古典观点，即将生产力几乎完全视为工程问题。在某种程度上，梅奥重新发现了罗伯特·欧文（Robert Owen）的旧原则，即对工人的真正兴趣，即欧文曾经称呼他们的“生命机器”，将带来红利。
此外，这些研究人员强调了经理风格的重要性，从而彻底改变了经理培训。重点越来越集中于教学管理技能，而不是技术技能。最后，他的工作激发了人们对小组动力的兴趣。管理员开始根据小组流程和奖励进行思考，以补充他们先前对个人的关注。
局限性。尽管霍桑的实验深刻地影响了管理者对其工作的构想以及后来进行管理研究的方式，但他们在设计，分析和解释方面存在许多缺陷。 Mayo及其同事的结论与数据的一致性仍然是许多争论和困惑的主题。
“社会人”的概念是对“经济理性人”的单方面模型的重要抵消。但是它也没有完全描述工作场所中的个人。许多管理员和作家都认为满意的员工会提高生产力。但是，通过改善工作条件和员工满意度来增加1950年代的产量的尝试并未实现预期的令人印象深刻的生产率提高。
显然，工作场所的社会环境只是影响生产力的相互作用因素之一。以下是其他方面：薪水水平，对任务的兴趣程度，文化和组织结构，员工与经理之间的关系。总而言之，生产力和工人满意度的问题比原来想象的要复杂得多。
Mayo和他的同事们是第一个将科学方法应用于他们对工作场所人的研究的人。后来，研究人员在社会科学（心理学，社会学和人类学）方面接受了更为严格的培训，同时也使用了更为完善的研究方法。因此，后者被称为“行为科学家”，而不是“人类”关系的“理论家”。
| 代表 | 基本原理 | 技巧 | 会费 | 缺点 | 价值观
机构的 |
| 乔治·埃尔顿·梅奥
罗伯托·欧文 |
由此可见，不是物质因素，而是心理和社会因素对劳动生产率的增长贡献最大。 | 心理。
社会学的。 |
将工作定义为人类的一项重要活动，并认识到社会和个人关系的重要性。 | 关于人际关系的理想主义有时无效。 | 经济。
社会的。 |
- 策略计划
战略规划过程包括八个步骤，如下图所示，我们将立即进行分析。
- 商业使命
每个业务部门都需要在公司的更广泛范围内定义其特定任务（其产品，应用，竞争水平，市场细分，垂直和地理位置）。您还必须将特定目标定义为一家独立企业。
- 外部环境分析（机会和风险分析）
业务部门必须监视可能影响其业务的微观环境（人口/经济，技术，政治/法律和社会文化）以及重要环境参与者（客户，竞争对手，分销渠道，供应商）的关键力量），这会影响他们在市场上获利的能力。业务部门必须建立营销情报系统，以发现重要的趋势和发展。
商机
探索环境的最重要目的之一就是发现新机会（营销机会是公司可以在其中实现盈利的需求领域）。
这些机会可以根据其吸引力程度和公司在每个机会中获得成功的机会进行分类。公司在特定机遇下成功的可能性取决于其业务技能不仅符合在目标市场获得成功和经营的关键要求，而且还超过竞争对手。
风险性
外部环境中的某些开发过程会带来风险。我们可以定义环境风险或环境风险（环境风险是由不利的趋势或发展所带来的挑战，如果没有针对销售或利润下降的营销活动，就会导致环境挑战或发展）。
识别出的不同风险必须根据其严重性和发生概率进行分类。
有四种可能的结果：理想的业务（具有大量重大机会而很少或没有重大风险的业务），投机性业务（提供许多机会且存在相当大的风险），成熟的业务（机会很少且有重大风险） ），最后是一个有冲突的业务（机会很少，风险很大）。
- 内部环境分析（优点和缺点分析）
每个企业都需要定期评估其优势和劣势，为此，可以代表同一家公司或由外部顾问制作下表，如下所示。
评估每个因素是否是主要力量，次要力量，中立因素，次要弱点或主要弱点。
通过检查您的属性或优势和劣势模式，企业将不会纠正其劣势，也不会炫耀自己与他人的实力。要问的问题是，企业是否应该将自身限制在当前具有所需实力的机会上，或者是否应该考虑可能需要获得或发展某些属性的更好机会的可能性。
有时，一家企业之所以有缺陷，不是因为其部门缺乏必要的实力，而是因为它们没有作为一个单独的团队工作。
- 目标制定
一旦业务部门确定了其任务并分析了其内部和外部环境，就可以准备在计划期间建立其特定的目标。
大多数业务部门追求的目标包括：盈利能力，销售增长，市场份额增加，风险遏制，创新，知名度等。业务部门设定这些目标并按目标进行管理。为了使该系统正常工作，业务部门的各种目标必须是分层的，定量的，现实的和一致的。
将目标转化为可以量化的具体目标，可以促进计划，工具和行政控制的过程。
公司必须设定现实的目标。级别应该来自对业务部门所呈现的机会及其属性的分析，而不是来自经验性想法。
最后，公司的目标必须一致。不可能“最大化销售和利润”或“以最低成本实现最高销售”，或“在最短时间内设计出最佳产品”。这些目标是以交换关系形式编写的。
- 战略制定
目标表明您打算建立一个业务部门。而该策略则提供了有关如何到达那里的答案。每家公司都必须调整战略以实现其目标，迈克尔·波特将其归纳为三种通用类型：
- 总成本领先地位：在这里，公司努力工作以获取最低的生产和分销成本；因此，它能够设定比竞争对手更低的价格，并获得更大的市场份额。
这种策略的问题在于，通常会出现其他公司甚至提供更低的价格。
- 差异化：在这种情况下，企业专注于在某些重要领域中做出卓越承诺，以使客户受益，并获得整个市场的重视。您可以努力成为服务，质量，样式，技术等方面的领导者，但是您不可能在所有方面都成为领导者。公司培养这些属性，使其在某些利润线上具有不同的绩效优势重点：在这种策略中，企业专注于一个或多个狭窄的细分市场，而不是努力参与整个市场。公司了解这些细分市场的需求，并在目标细分市场中实施成本领先或某种形式的差异化。
波特认为，针对同一市场实施相同策略的公司构成一个战略集团。实施最佳策略的公司将获得最高利润。
公司发现最有效的策略可能需要寻找战略合作伙伴。
结果是公司正在迅速建立战略网络。
- 制定方案
一旦企业制定了主要策略，就必须实施支持计划。
- 仪器仪表
即使公司制定了清晰的战略和经过深思熟虑的支持计划，这可能还不够，因为公司可能会在实施过程中失败。战略只是管理最完善的公司提出的七个要素之一。
- 反馈与控制
公司需要监视其结果以及环境的新发展。有些地区一年到一年都很稳定；但是，其他变化很快。
进行更改时，公司需要检查其工具，程序，策略，有时甚至是目标。
1951年6月，ARCOR SRL在焦糖制造公司Arroyito（科尔多瓦）成立。
初始资金由一组合伙人提供，这些合伙人由Pagani兄弟（Renzo，Fulvio，Elio），Maranzana兄弟（Tito，Pablo和Vicente），Mario Seveso，Enrique Brizio和其他未成年人组成，共有23名股东彼此的朋友。
帕加尼（Pagani）在Arroyito人群的支持下得以开始他的新事业。
这个城市还具有成本优势，位置和可利用的劳动力（对于所有想
在工厂工作的人，他们提供廉价的房屋）。在其他城市中心，雇用了最合格的人员，因为他们依次培训了其他操作员。
- 行政与竞争战略
它的意义。
管理：规则，规则，关怀。
策略：协调和指挥运营的艺术。
竞争：在同一市场中运营的公司之间的竞争。
竞争策略：根据公司参与的活动，定义如何在每个领域中获得优势。
无论这些力量的集体力量是什么，公司战略的目的都是要在该部门中找到一个位置，使其可以以最佳方式捍卫自己，甚至指导他们以有利于自己。
对这些限制竞争压力的因素的了解构成了一个参考框架，在其中必须插入详细的战略措施议程。
主导竞争力的是那些决定一个行业盈利能力的力量。因此，它在制定公司战略中非常重要。
新
竞争者进入的威胁首次进入某个领域的竞争者带来了新的能力，渴望获得一定市场份额和大量资源的渴望。
那些通过吸收公司而寻求多元化从而进入市场的社会，很多时候都在增加其资源以产生真正的冲击，就像菲利普·莫里斯在收购米勒啤酒和食品苏哈德时所做的那样。
进入该行业的新威胁的严重性取决于现有的障碍和当前竞争对手的预期反应。如果障碍很大并且预期的反应非常活跃，则威胁将很小。
从根本上讲，有六种障碍可以阻碍此进入：
1-规模经济
这些经济因素对申请人进入该行业起到了威慑作用，因为它们迫使他进入大型设施，或者接受非常不利的成本。
2-产品差异化
从某种意义上说，创建品牌是一个障碍，因为它迫使那些打算进入该行业的人花费大量金钱来克服客户对现有品牌的忠诚度。
3-资金需求
为了竞争而需要投入大量财务资源也是进入的障碍，尤其是当所需资金是为固定安装，初始广告，研发，客户信誉，库存并吸收最初的农场损失。
4-成本劣势与规模无关
属于某个行业的公司比其潜在竞争对手具有某些优势。这些优势可能是由于：获得更好的原材料供应，技术，官方补贴，优越的地理位置，学习和经验等。有时他们会获得法律支持，例如专利。
5-进入分销渠道
逻辑上，该行业的新手必须确保其产品的分销。例如，由于价格，促销，销售努力或任何其他程序的原因，新食品必须将其他食品从货架上移开。批发或零售渠道越有限，当前竞争对手越安全，进入的难度就越大。“新”有时必须创建自己的渠道。
6-政府政策
政府可以使用各种工具来限制甚至禁止新公司进入某些行业：非关税壁垒，进口配额，关税，更严格的卫生控制，税收，共同市场等。
客户和竞争对手的议价能力
如果满足以下条件，一组客户将很强大：
-它是由少数公司主导，并且比其销售部门更集中。
- 您的产品是独特的或至少与众不同的；或者，如果买方改变供应商必须承担的固定成本很高。例如：饮料制造，客户的生产线与供应商的生产线连接；他没有义务与可以出售给该行业的其他产品竞争。
在以下情况下，一组竞争者将很强大：
-这是一个集中的团体或进行大量购买。
- 产品是标准化的或未区分的，您一定会找到替代供应商。他们会更好地选择他们的供应商。产品质量对客户的购买决定有重大影响；他们不会对价格敏感。
替代产品或服务的威胁
替代产品或服务限制了该部门的可能性，因为它们为可设定的销售价格设定了上限。只要产品质量没有提高或在产品中产生某种差异（例如，通过营销），该行业的收益就会减少，甚至可能会增长。
一些替代品：茶和咖啡；出租车和公共汽车；黄油和人造黄油等 无论价格高低，其中一个的价格上涨都会增加另一个的需求量。
在当前竞争对手之间进行争夺（争夺市场地位）
一个行业中当前竞争对手之间的竞争表现为使用各种策略来争夺该行业的地位：价格竞争，新产品和/或广告的引入。竞争的激烈程度取决于多种因素的存在：
- 竞争对手的规模和实力相当或相当，该行业的增长缓慢，这导致了争夺市场份额的斗争，从而对拥有扩张项目的公司产生了影响。 ，出身和个性。他们对于如何竞争以及不断尝试将其付诸实践有着截然不同的想法。
力量平衡。
营销创新可以巩固品牌标识或帮助区分产品。
随着一个行业的成熟，增长率会发生变化。导致福利减少，甚至导致其某些成员被驱逐出境。
一旦了解了塑造该行业竞争的力量，公司就可以制定一项继续进攻的战略。该战略的目的超出了对现有部队作出反应这一简单事实的范围；它试图改变其确定原因。
公司成长（乃至生存）的基本原则是将自己安装在尽可能不受直接对手（新老对手）攻击以及供应商，替代产品可能导致他们的磨损的脆弱性中和客户。
- 竞争间谍系统
它的重要性。
了解每个竞争对手可能的动作及其对变化做出反应的能力至关重要。
有关竞争对手的数据可来自各种来源，对这些数据的完整分析将有助于我们公司的实践。
仅通过在业务组织内进行工作来编译信息就是浪费时间。
努力，兴趣，效用，分析和创造力；这些只是为了成功解释我们制定战略所必须采取的方向而应考虑的一些方法。
系统功能。
收集现场数据-来源
- 销售人员，技术人员，分销渠道，广告代理商，竞争对手的合同工，行业协会，市场研究公司，柜台工程。
收集发布的数据-来源
- 报纸文章，求职通知，政府文件，公司管理层致辞，分析师报告，活动监管实体中提交的文件，专利记录，司法记录。
- 竞争关键
当今的公司在尝试提高其市场绩效时面临着严峻的挑战。许多人在确定自己的竞争策略时有疑问。
接下来，作为一个实际案例，我们提到来自阿根廷的Olivetti，该公司销售计算机，并向重要公司Techint，BNL和GrupoTelecom等提供IT解决方案和技术支持（Oliservice）。
项目销售：大型计算系统。
特点
1-需要较长的销售周期（6个月至2年之间），并且需要很大的耐心。
2-需要一个多学科的销售团队（销售，工程，运营，财务，高级管理，安全）。
3-可以包括出价情况或投标请求。
4-购买决定由高层团队做出。
5-通常包括政治和经济方面的考虑。
成功策略
1-供应商的员工与采购公司的员工保持非常密切的业务关系。
2-团队需要有能力影响自己公司的人员并做出快速反应。
3-总裁成为销售团队的一员很有用。
4-投标价格应根据客户在其有意达成的多年合同期内的持续运营总价值来确定。
5-团队必须仔细研究客户的购买标准，并确定要竞标哪些竞争对手以及它们各自的优缺点。
6-您需要了解客户的业务以及客户的业务。
7-您需要制定销售和销售解决方案。
8-解决方案应显示功能/功能/收益如何转化为客户的价值。
市场部的职责
1-成本和价格分析。
2-提供市场研究和竞争信息。
3-建立业务和品牌形象。
4-确定对公司的战略意义。
- 危机的教训
阿根廷消费者很沮丧。口袋里没有白银，没有希望，他们消耗了最低限度的价格。经济衰退进入了他们的家园：它迫使削减开支，破坏了推动经济发展的那些中间部门的购买力。
“品牌”购买者较少；对“ B”品牌，第二品牌和超市自有品牌的新提议更具理性和渗透性。在这种背景下，负责管理大公司的营销经理必须做出战术和战略决策。那些选择正确的人将获得最好的细分市场，最强大，最忠诚。
以下是十个获胜策略：
1-购买力下降的消费者会在品牌为他们提供维持生活方式的机会时欣赏。
为了留住这种新型消费者，关键之一就是要卖出一种可行的“魅力”：价格适中但具有理想属性的品牌和产品；被定位为有价值的东西，而不必昂贵。并且，在不降低产品价格的情况下。
通常，采用这种策略的公司是在经济衰退期间受其绩效影响最小的公司。
自2001年以来，可口可乐公司推出的一款抗危机措施是推出250 cc的瓶子，在售货亭的售价为0.50美元。因此，他们设法将销量提高了15％。
通过提供小包装，该品牌陪伴着看到购买力下降的消费者，但避免陷入降低价格的有害措施。
2-推出新产品并强调创新是使自己与“ B”品牌区分开来的方式。
在经济衰退时期，发射还是撤退会更好？大公司毫不怀疑：通过技术创新，品牌必须比以往更相关。
联合利华做出了不为超市品牌生产的战略决策。即使在危机时期-对于阿根廷人-与他们的健康，整洁和卫生有关也至关重要。他们愿意付出差价以获得最好的。
在软化剂领域，它通过大力的技术和沟通努力，旨在每三个月推出一个新版本的产品，从而获得了Vívere品牌的良好结果，从而缩短了创新和新颖性的周期。
3-有一些创新的方法可以降低价格而不损害品牌。
最好的策略是使自己与众不同，旨在改善价格，质量和性能之间的关系，以产生少付或多付的感觉。
呼吁增加数量，以给出单位价格。
在饮料中，几乎所有品牌都通过购买4、6或8瓶装来提供折扣。
在食品方面，Quickfood（Paty）准备了20箱和4箱家庭汉堡包及其他产品，以吸引高消费量和降低购买力的顾客。
4-必须在其他销售点参加营销。
消费者搜索交易，比较价格并控制支出。这迫使领先品牌修改其计划，以覆盖所有销售点并为每个渠道提供合适的产品。为此，他们必须面对两个挑战：
生产。需要灵活的结构，以允许包装的尺寸和类型适应消费者的需求。针对独居人士的个人演讲；对于那些愿意一点一点花钱的人来说，是小容器；对于那些通过购买大笔钱来储蓄的人来说，是大容器。
后勤。必须优化流程，确保在所有渠道中都存在，并为在此服务的细分市场提供合适的库存和品种。
促销活动，特定通讯和POP材料的开发有所增加。
Stani-Nabisco和LaSerenísima，因为他们的Bazooka-Oreo和Danonino产品，不再将全部预算投入到昂贵的电视广告活动中，因为他们知道他们还必须上学并鼓励在本地频道上立即消费。
5-我们必须设计吸引当今购买便利的策略。
有限的价格提供时间使客户认为品牌普遍存在麻烦。北部通过促销“倒计时”或迪斯科行动（例如“买2付1”或Frávega和Compumundo“仅在今天或本周”）向公众传达了一定的紧迫性来调动股票。
有更好的方法来鼓励消费。
例如，围绕诸如“营养周”，“葡萄酒博览会”，“香水月”等主题的策略；进行品酒，游戏，与专家交谈以及其他在该行业产生流量的活动。
另一方面，带状包装或“组合”也将与消费相关的另一种礼物添加到一种传统产品中，例如，带有dulce de leche的乳制面包，带有小吃的软饮料或啤酒，带有燃料的汽车，他们在库存流动和引进新消费者方面做出了贡献。
6-冲动购买的产品开始被认为是消耗性的，必须考虑新的接触消费者的方式。
一些品牌已经开始制定具体策略，以鼓励在其他销售点进行冲动购买。此外，他们鼓励有奖销售给最畅销的人，并在营销上投入大量资金。让我们看一些情况：
Arcor和Pepsico与超市一起进行促销。他们提供显示器，使他们的产品靠近盒子或促进消费的相关产品。同时，他们与在儿童世界中占有重要地位的品牌建立了联合品牌联盟：迪士尼，福克斯儿童和卡通网络以及具有动画效果的时尚人物。
7-对抗自有品牌发展的公式是细分。
市场上的顶级公司不能失去空间。因此，他们发展了第二品牌：
米尔斯-第一品牌：库克（油），马塔拉佐（意大利面），维埃纳西玛（香肠）。
米尔斯-第二品牌：Ideal（石油），La Bella（意大利面），Hammond和Wilson（香肠）。
超级市场的另一种生产方式已经被一些领导者所接受，因为它们可以使公司的生产能力保持忙碌状态-降低运营成本-和/或因为它们有助于保持市场份额。
对于生产者而言，这项业务的关键在于私人品牌产品不被视为高端品牌的竞争者。理性的消费者发现他们的风险很大，因为他们将停止购买传统品牌；为避免这种情况，制作人创建了精美的名称。
8-在危机期间，对广告的投资更便宜，信息也更有意义。这是击败竞争对手的最佳机会。
有些人以明确的策略加强了自己的品牌或推出的产品。由于他人降低了噪音，他们受益匪浅，因此，与稳定或不断增长的经济周期相比，它们对他们的沟通产生了更大的影响。
雀巢（Nestlé），Repsol / YPF，吉列（Gillette），强生（Johnson&Johnson）和基尔梅斯（Quilmes）并未大幅降低广告预算，而是合理化了沟通和营销费用。
所谓的“非传统广告”取得了进步，并抓住了在开放电视上投入的大部分资金。对于许多广告客户而言，它非常有效，更具情感性，并且避免了切换的负面影响。Arcor，Garbarino和百事可乐是在这种模式上投资最多的公司。
9-面对低增长预期，应以温暖和规划取代平方米。
今天，人们开始使用地理营销和可行性研究。趋势是通过较低的固定费用，较小的场所和位于繁忙区域来提高盈利能力；这些为消费者提供了更舒适的设计。
Polo，Levi's，Kosiuko和Cheeky（以及其他）都在寻求对Falabella这样的商店的保护，以确保曝光和大量富裕。但是，他们强调自己的前提。这种接近使客户可以享受高质量的关注和建议。
10-面对“不忠”，与客户的关系必须个性化。
他们决定在Travel Pass上押注通过Internet进行的交流。他们能够更经济地接触客户，加深关系并进一步细分数据库。
当面对销售需求时，只有当新消费者受益时才推出促销活动，从而抛弃对老顾客的投资，从而破坏忠诚度。
有没有人调查过它对Cablevisión订户产生了什么影响，以了解该公司将向新客户授予一个月的免费订用？
如果消费者感觉到更大的附加值，它将使余额减少。
- 参考书目：
- 迈克尔·E·波特（Michael E. Porter）的“具有竞争力”和“竞争战略”；菲利普·科特勒（Philip Kotler）的《科特勒的营销》，Target杂志。
硬投资和软投资
硬投资：
他们与资本或固定资产，房地产，设备，新厂房等有关。
软投资：
他们必须与改变企业文化，改善卓越，竞争优势，增强企业家能力等方面进行投资。
这个想法是，软性投资领域（在经济衰退和经济调整时期是可行的）本身就是一个机会领域，而这反过来又意味着它可以更好地把握从中获得的机会投资领域很难。
静态和动态竞争优势。
以此分析为竞争框架，就会在所谓的静态和动态竞争优势中产生差异。
静态竞争优势：
它们基于硬性投资。它们只能使用一定的时间，因为它们会随着时间的推移而变得过时，并且由于成为出口壁垒而可能导致竞争劣势。
动态竞争优势：
它们基于软投资。它们是动荡和变化的环境的理想选择。它们源于企业文化，因为从中可以概括整个结构的管理标准。刻板的企业文化永远不会训练其人力资源，也不会进行任何类型的创新。
一种柔和的方法将形成一种文化，在这种文化中，将对人力资源进行培训和激励，以提高创造和创新潜力的水平。
为了更详细地可视化硬方法和软方法，我们看到了五个战略模型。
战略思维模型
我们有一个分析驾驶关键要素的基本模型，可以在不同模型之间进行比较。
硬块包括
- 生产基础设施（建筑物，机器，设备）生产技术（模具，模具，计划和生产专门知识）
该软块包括：
- 人力资源营销和销售（质量与创新）客户服务总体管理（风格和驱动能力）进取并赢得竞争。
- 模型1
它是最古老的，它对应于市场不断增长的时期，当时需求总是超过供应，因此，只要有生产能力的人，并且知道如何制造的人都可以成功。（表格1）
- 模型2
它是对前一个版本（´60）的修改版本，当时需求的减少开始引起人们的注意，总体而言，营销和商业化变得更有价值。（表2）
- 模型3
这是从1970年代初到中期的过渡模型，当时由于供应量开始减少，开始非常需要获得竞争优势来吸引需求。但是，通过差异化来寻求优势的想法只考虑了产品，制造技术或批量生产。（表3）
- 模型4
这是一种现代且不断发展的模型，已在1970年代末和1980年代初应用。将机会感知纳入管理团队。（表4）
- 模型5
这是最现代的业务管理概念。它不仅使管理团队了解，而且基于前瞻性和竞争性分析将整个硬块从属，并且即使不保管硬设备，也可以开展业务，而代之以购买零件和零件，租用模具和带有许可，特许权使用费，特许经营合同等的矩阵 （表5）
模型分析。
在模型1中，产生竞争优势的关键要素是工厂。在表中，白色表面表示硬构想，而灰色表面表示软构想。
生产技术将以工厂为基础，不会考虑在国外寻求技术的可能性。
硬块条件限制了软块条件，实际上对于企业家而言，这是不存在的，因为这种性质的元素被视为硬元素。营销是生产的功能：您必须出售所生产的产品：服务基于修复所生产产品的故障而不是为客户提供服务：管理的作用是防止操作轮停止运转您必须管理和控制制造的产品。
对于有这种想法的企业家来说，最重要的是效率，以最低的成本和时间生产，他永远不会说竞争优势。
模型2提出的态度实际上与先前的态度相同，工厂仍然是关键要素，艰苦的条件软弱，而最重要的仍然是效率。生产技术部分独立于工厂，可以在国外搜索。至于软性，营销，销售和管理领域的难度开始有所减轻，而没有表明相关的变化。
在模型3中，硬与软不同。后者不会变得完全软化，因为管理仍然没有发挥应有的真正重要性，因为机会的感知继续与生产联系在一起。
生产技术和制造基础设施是更具活力的要素，可以在国外进行搜索。营销变得越来越重要，但是您仍然必须出售自己的产品。
战略思想在这里发生了变化。软块通过以调节硬块。机遇的感知从艰苦的工作中完全滑落，从公司的管理开始，并成为产生动态竞争优势的关键要素。销售的产品是制造出来的，消费者想要的方式。
生产技术变得完全软化，在国外寻找许可证，并为客户服务。
实际上，工厂是唯一保持不变，变得越来越动态的东西。
以这种模式表示思想的企业家的目标是通过软投资获得动态竞争优势。
模型5是完全动态且柔软的。硬块以完全软的方式处理。首先，发现机会并以此为基础，寻求不同方式以最佳方式利用它们，从而增加了建立合资企业（一种合作战略）的可能性，这意味着与另一家做出贡献的公司建立联系，例如，而我们提供了柔软的部分。
战略选择。
必须根据公司当前的战略来分析公司拥有的战略选择，包括其产生进入壁垒的能力以及其文化所具有的战略思考方式。
然后可以有两组公司。
第一组具有基于硬性投资的策略，并且在工厂（硬性）中设置了策略性思维形式，这会产生静态的进入壁垒。
第二类是基于软性投资的动态战略，具有非常灵活的战略思维类型，将战略置于机遇和软性上，因此具有动态竞争优势。
第一组推荐的选择是设法从战略上改变思维方式。不要投入比硬性必要的更多的东西，而要投资于改善软性。
对于软件投资较高的公司，其战略选择更多。
通过提供软性和硬性实现合资。另一种选择是同意许可和特许经营权，或达成制造协议。
战略选项菜单
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