抱怨的客户是已购买的客户，尽管我们对他的态度很少反映出这种认可。这不是我们必须追求的前景：它来找我们，进行交流并为我们提供机会证明我们对继续选择我们有多大兴趣。他打赌我们可以有效地满足需要，因此，正确处理他所造成的情况是我们必须采取的应对措施。
在衡量解决投诉所涉及的成本时，通常会忘记这一事实。如果目前的客户流失了，我们要花多少钱？替换其他客户（由于他们的不良推荐而在不久的将来失去）将使我们花费多少成本？这是评估解决投诉的成本的真正方法，这些成本绝不仅限于直接成本。
但是，我想走得更远：当我们收到投诉时，我们将从最有资格的意见中受益，这些意见可以使我们对组织的有效性有所了解。根据客户的意见来检查我们的流程就足够了，客户的意见因此成为了我们的战略伙伴，对我们的持续改进最感兴趣，并且是一个愿意继续为人生贡献自己的思想而又不向我们收取任何比索的人。
但是，从任何企业家的角度来看，投诉都被视为不应该发生的事情-一种遗传异常，您最好掩盖让我们接受。它们是计划中没有的例外，因为它们总是在最不适当的时间和地点出现。试图说服客户他们的烦恼是没有根据的，组织做得很好，发生的事情是由于“超出我们控制范围的原因”，并且“不会再发生”-尽管没有任何背景证明最后的陈述是正确的。
在许多情况下，发生这种情况的原因是，实际上情况并不顺利，最好将问题最小化，以使客户不会觉得自己选择了错误的供应商。也许是由于缺乏计划，资源有限或人员缺乏完成任务的能力，事实是有时为了保留客户，我们有时不得不扭曲实际发生的事情。所有这些都是每天都能理解的现实，这是不可取的，解决它应成为我们近期目标的一部分。
在其他时间，一切都按计划进行，但客户却没有这种感觉。它们是支持有争议的短语“客户并不总是正确的”的说法，尽管假设有人抱怨我们甚至不打算做的事情是不合逻辑的。谁愿意浪费时间？只有被引导的人才能相信所主张的是隐含在所购买的商品中，无论是通过广告，销售行动，产品顾问还是其他具有类似合法性的来源。它们是虚拟的投诉，尽管我们并不总是承担此类投诉，但我们与真实投诉一样负责。
无论哪种方式，投诉都代表着应对压力巨大的挑战，这种压力导致后果无法预测。从操作和沟通的角度来看，我们几乎没有面对恼人的客户的准备，因为无论是谁提出投诉，都很少知道公司的程序足够深入地了解情况并保持良好状态。以令人满意的方式解决它，他也没有掌握非语言处理的移情的基本技巧。
即使他们知道这一点，联络员也常常感到被客户的愤怒和管理层对其行为所施加的限制所束缚。他知道自己无能为力，因为事件的原因远远超出了他的能力范围，并且层次结构的优先级也有所不同。他唯一的出路似乎是拖拖拉拉，找借口。
替代方案很少，而且几乎总是无效的，因为缺乏一种使我们能够以专业的方式理解和处理这种现象的方法，而管理文献对此却鲜有启发。通过翻阅它，我们可以看到其中很大一部分重申了那些想法，这些想法本来就是摸索的，但没有附加值，肤浅的或显而易见的，直到成为荒谬的。
自然的结果是，食谱无法按预期工作，并且问题不断扩大。这与被误诊的患者相似，在这种患者中，药物只会产生新的病状而不是治愈它们：他们最终以为他们的病是无法治愈的或比他们想象的要严重得多，而实际上他们可能是渎职的受害者。如果他幸存下来，他可能会意识到解决方案就是更换医生。
组织的功能与人体有很多相似之处，因此很少有人屈服于提出管理理论以将我们的生理学复制到令人难以置信的水平的诱惑。不久，他的一些同事将“拟人化”的条件添加到了这些理论中（好像是贬义的），他们走到了另一个极端，开发了只能通过自动机才能快乐实现的非自然模型。没有那么多，没有那么少。当我们避免重新发明轮子时，类比应该在精确的时刻停止。
因此，有必要诉诸通用系统理论（TGS）的概念及其主要指数，以了解组织应尊重开放系统的功能原理以抵消其熵并保持其作为适应性实体的生存能力。 Ludwig von Bertalanffy（TGS），Norbert Wiener（Cybernetics），Humberto Maturana（Autopoiesis），Ross Ashby（必要品种法）和Stafford Beer（可行系统模型）的教学为我们提供了开发更高级模型的基础，其中有关客户感知的实时反馈循环完成了从识别需求开始的持续改进周期。
因此，投诉成为更大系统的一部分。他们不再是出乎意料的事情，而成为已承诺的未兑现的自然结果。他们依靠那些被遗忘的非语言交流技巧来检测客户的感知，这些交流技巧曾经是我们在讲话之前与外界联系的唯一方式，而由于错误的正规教育，我们逐渐迷失了这种语言。
因此，没有比这更简单的事情了，即使要实现这一目标，我们也必须彻底改变封闭系统的范式，在这种范式中，像ISO 9001标准这样引人注目的模型已经得到了成功，我们可以继续做同样的事情，否则就有可能冒险探索这一领域，而这对于许多人来说是未知的。 ，这是人类的感知力。这取决于我们。
