令我惊讶的是，在几年前在马德里经理人商业论坛上发行的一本书中，“目标管理”（DpO）与泰勒主义相融合或相混淆，以谴责彼得·德鲁克提出的制度并捍卫，从那里开始，一种新的管理模式被宣布为卓越。西班牙著名的十大俱乐部的专家在那里担任演讲者，其中一位为自己照相，手里拿着这本书。不能试图歪曲PDO的意思，但是似乎可以通过授权的声音轻而易举地判断该系统。
我刚从布宜诺斯艾利斯的一次演讲中回来，另一位讲西班牙语的西班牙人在没有提及替代或补充模式的情况下为“ 目标管理”辩护。而且当时我对DpO的批评已经很敏感了，在我看来，这与改编或特定的应用有关，而不是与系统的本质有关。例如，在我看来，多年以来，DpO经常被更多地用作压力工具而不是管理工具，甚至它并不总是能够正确区分任务和目标。
凡事我，说什么关于对人的管理和领导的公司，以及关于尝试合并，混淆DPO与泰勒，我昨天在网上阅读，在员工和目标的背景下，在19世纪末，泰勒是人力资源职能发展的关键人物。而且我昨天还在阅读ElPaís的CarmenSánchezSilva的一篇文章，其中收集了一些专家顾问的意见：德鲁克主张的对DpO模型的某种沉迷感得以坚持。
好吧，这似乎叫面包和葡萄酒，并且很好地区分了泰勒针对体力劳动者（今天是少数）的假设，与50年前德鲁克为“ 白领 ”专业人士提出的假设区别开来：例如，空间，供Harry Hopf和其他对业务管理进步的贡献。我们当然可以认为弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）是工业经济舞台上科学管理之父之一，但是在他一百多年前的时代中，很大一部分员工基本上是人手。然后，泰勒以及吉尔布雷斯的丈夫和其他专家有必要研究提高操作员生产率的物理方法。
正如读者会记住的那样，业务管理的人性方面会稍后出现，特别是霍桑的实验和Mayo的分析，而在20世纪中叶，Maslow，Herzberg和McGregor等专家将为人性化做出贡献。 。实际上，顺便说一句，DpO以及Chandler，Andrews，Ansoff，Selznick的战略管理都推动了这一趋势。
为了完善对弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的记忆并立即专注于DpO，我要补充一点，这位伟大的创作者得到了当今许多专家的认可，他当然得到了德鲁克大师的尊敬。但是，也许我们今天知道的人力资源职能与泰勒关系不大，应该更好地将其与业务管理的人际关系联系起来。斯图尔特·克赖纳说：“ 泰勒科学管理最明显的结果是对测量的非人性化依赖。” 我什至认为“人力资源”一词已经在20世纪下半叶创造出来了，在我们的国家在1970年代还没有出现。今天，也许我们应该更多地谈论“ 人力资本”。“而不是太多的“人力资源”，避免同义。
让我们去DpO。我要说的是，在记录好坏之后，一些高管已经以自己的方式在他们的组织中引入了面向目标的工作。但是，似乎-可以记住罗杰斯和亨特在90年代进行的研究-当首席执行官押注该系统的真正本质时，生产率提高的最佳结果出现了。将自己分配给量化目标是不值得的，甚至认为“我必须把16变成8”。目标管理似乎是经过深思熟虑的；它在许多公司中都取得了成功，其中一些公司是非常著名的（在惠普公司，戴夫·帕卡德（Dave Packard）被尼克松（Nixon）召集到华盛顿，以在国防部引入该系统），并且对专业性和生产率做出了承诺。
读者将有自己的经验，但是我担心，在某些假定的应用程序背后，量化任务只是方向-泰勒主义当然会记住-也许是DpO礼仪的框架，甚至没有。我担心在某些上司-下属关系中，共谋可能比承诺更多。而且我担心标签会被使用，是的，有时更多是作为压力的元素而不是方向的工具。
在这些段落中，我将邀请感兴趣的读者围绕真实的Objective by Directions进行文档记录，因为在我看来，这似乎是一个当前的系统，尤其是一个真正的专业管理系统。也许，而不是将商业世界变成领导者和追随者，有必要讲专业-of管理或技术功能-是谁，在很大程度上，商定的目标（德鲁克后自导，让我们记住，谈到管理的目标和自我控制）。我认为我们不应该跟随领导者，而应该遵循并实现目标。我认为，具有职业吸引力的目标将完全通过磁力吸引我们，也许会有很多废话。
的确，PDO屡遭批评。最有力的批评之一是伟大的传教士威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）的批评，他在80年代要求由经理的领导取代DpO。但是，戴明（Deming）对高管颇为批评，他对DpO的看法是有些动荡的应用程序，缺乏必要的系统视角。人们更担心的是，应用程序更侧重于定量而不是定性。戴明本人承认，德鲁克已经警告过在实施和实施“目标管理”中需要有系统的愿景；警告：戴明（以及当时的德鲁克）被视为无视。
显然，“目标管理”也受到了批评-顺便说一句，在20世纪最后几十年的咨询公司和商学院举办的研讨会上，大量运用了这一理论，试图强加其他模式并出售更多书籍；但是，企业设定目标并追求结果似乎毫无疑问，并且他们拥有所有可用的人力资本。当然，必须很好地确定受托执行的任务，例如养成良好的习惯和一些精心挑选的价值观；但是，不可能放弃对目标的追求，即结果的实现，也不能使知识经济的专家工作者仅执行假定的上司领导赋予他们的任务。
但是，即使您相信“目标管理”的真正本质（就科学方面和人为方面而言），即使在这种情况下，毫无疑问也可能会犯错误。古巴教授亚历克西斯·科迪纳（Alexis Codina）在他的有价值的文章《按目标拯救管理》（2007）中指出，比尔·J·雷丁（Bill J. Reddin，1930-1999年）是《目标有效管理》（1973）的作者，指出了早期最常见的错误。 ，在Internet上广泛传播。这些首先的错误是官僚主义过度，定性的，短期主义的定量帝国，缺乏系统的观点，与外界的一定隔离以及目标的不正确部署。
戴尔·麦康基（Dale McConkey）补充说，有时设定了目标，但没有设定相应的行动计划，实现目标的明智奖励也未必总是被考虑在内。另一方面，在我看来，也许（甚至在今天）有某种趋势“不惜一切代价”实现了目标，绕过了组织政策或文化中所规定的一些明示或默示准则，甚至放弃了理智。共同。而且我也相信，根据我自己的经验，有时相互矛盾的目标被分配给不同的个人或公司的不同领域。似乎有些人要实现自己的目标，而另一些人则必须失败。
德鲁克本人还添加了两个重要的问题以防止DpO应用程序失败：团队合作以及报告和程序的使用。他说，任何公司都必须建立一支团队，在其中个人的努力为社区做出贡献。团队精神的传教并没有使DpO的应用受到质疑，而是为了DpO的利益而部署了DpO。德鲁克要求各职能部门的高管要有一个全景图，以避免泰法王国和某些关键领域过度强调重点。也许，在公司中，团队合作与出于某些目的的临时团队的建立有关，而与期望的和有机的集体协同作用无关。
关于向老板的报告，规则和程序，德鲁克-记得他坚持谈论目标管理和自我控制-捍卫了自我控制，并坚持认为这些应该对使用它们的人有所帮助，并且不应干预DpO的部署。他在不妨碍目的不证明手段合理的事实的情况下，不赞成对个人的行为进行“ 程序化 ”，并开始错误地将报告和程序用作优势控制工具；我什至认为程序有时会取代良好的判断力和常识。当然，必须根据结果对个人进行评估，而不必对他们的报告或对既定程序的遵守程度进行评估。
简而言之，便于在适当的地方进行“目标管理”的适应和应用，以确保达到预期的生产率和专业满意度的增长。如果老板想控制下属的表现并强加标准，那可能很好，或者很好。但也许它更像是按任务或指令进行管理，而不是按目标进行管理；也许这是一种量化任务的指导，实际上，这可以看作是当今时代的泰勒主义。
