古巴农业公司的管理团队
管理团队运作的概念要素。
在过去的二十年中发生的巨大而深刻的技术变化对组织面临的新挑战产生了重大影响。这种效果体现在商业组织定量和定性结果的增强上，必须通过管理团队的适当运作来加强这种情况，为此，“……必须了解和管理概念，流程和技术，以使其能够保证在指导有效管理的实体中……”（Codina 2002），基于要实现的目的和目标，使彼此对组织的愿景和战略负有责任。
正如一些作者通常所说的那样，管理团队或管理团队“负责在整个组织级别进行整合。” （Boyett 2000）；其成员必须清楚公司真正需要解决的问题，因此需要在每个人的行动中保持一致性，并使其表现符合全球利益。
这些管理团队对他们领导的人的繁荣有很大影响，这些人使为公司制定的战略成为现实。他们的表现保证了所有人员的进步。当他们的业务处于较高的发展水平时，他们的工作理念，或者换句话说，他们的思维和行动方式，将重点放在参与性工作上，并不断改进他们为追求遵纪守法而采取的行动。目标。
在古巴，这些团队通常被称为理事会（1）方向。他们是通过正式渠道和根据他在组织中所担任职务的任命而产生的。他们将公司每个结构领域的主要经理分为横向（称为副董事，副总裁，助理经理或其他人）和纵向（不同基本单位的董事），每个组织的不同考虑到它们的特征。他们是根据他们的准备，经验和素质选出的一群人，这些人被整合为一个组织单位，以基于战略决策制定计划，组织，指导和控制，并建立战术和操作程序以保证组织的社会秩序得到满足（Zenea 2003）。
Martina，（2000年）确立了管理团队的目标，即成为一个整体上领导组织并开发共同且持续改进项目以促进其发展而又不忽略其所在地区职能的团队工作的。对于上述内容，可以将管理团队视为指导公司运营的行政和执行机构，其成员可以交换信息来制定决策，并根据定义明确的政策和目标来确保决策的执行。先前建立的策略。
必须将具有不同认知和决策风格的管理团队整合到管理团队中，因为确实存在组成上的多样性（具有不同背景和经验的个人）使他们经常看到同类团队的事物它们不会捕获，这不会造成使它们无法工作的冲突。他们的角色应面向战略，面向未来将具有前瞻性。只有这样，他们才能成功面对公司面临的挑战。（Codina 1999）
这些团队必须将组织内部公众的共同目标转化为具体的现实目标，并与周围环境协调一致，与外部利益保持一致和充分的和解。这种和解要求非常成功地处理由于对内部和外部公众的期望很高而可能发生的可能的冲突。
考虑到这些因素，我们认为管理团队的行动包括三个领域（管理，绩效和发展），这些领域不仅包括其作为一个整体必须履行的特定职能的知识，而且还包括它满足了他们的需求，作为一个整体的发展以及对组织的影响；因此，运营策略必须首先基于为该组织提出并由以下机构提出的发展策略（Zenea Mercedes，2003）：
公司类型，公司宗旨和要实现的特定目标。
组织负责人的特征，兴趣和目标。
先前确定的功能及其实现方法。
公司所属的上级组织建立的工作系统。
参与实现目标的人员的承诺。
拟议的发展战略的清晰度。
对组织发展范围的愿景。
高管从概念上认识到实现其职能有效所需的要点；但是，我们能够通过与专家协商（见表1和附件1）来核实，没有足够的空间来考虑可采取的战略以保证管理团队的运作；它仅限于建立组织要素，这在很大程度上限制了对作为领导机构的管理团队的行为的分析。
表1：专家磋商会的结果
| 咨询专家 | 116位领导人，53位管理技术教授，其中17位是管理顾问，7个管理委员会 |
| 主要结果最初的迷失方向，在术语上尤其是管理和绩效方面的混乱（20％）对发展要素没有标准。
3％的老师无法给出标准，其余的则表示这是一种有趣的方法，应加以研究。 领导人表示，他们从未以这种方式考虑过董事会的运作。 邀请您将其应用到您的公司中。 定义指标的一般困难。 |
资料来源：向科学委员会介绍了调查第一阶段的结果
考虑到上述情况，我们认为有必要指定并更加注意做什么，怎么做以及走多远；也就是说，要确定哪些方面决定着管理，绩效和发展（见图2），作为决定其运作的领域。尽管从图中可以看出，这些领域是密切相关的，但我们建议对它们进行系统地隔离，即，应将它们对其他方面的影响考虑在内，进行单独研究。
管理团队管理。
管理是在管理过程中具有活跃内涵的要素之一。这个术语与Alhama等人2001年相吻合…是两到三十年来最常用的概念和单词，不是专业文献，而是专家，商人或街头人士之间的对话¨
可以定义为：
指定和实现公司一般政策的方式（Hernández2000）。
旨在实现目标的行动，“如何应用知识”（Alhama等，2001）。
管理是对组织及其相关环境之间发生的交互进行动态管理的过程；可以理解为管理组织内部和外部的变更（Mato；Santamaría； de Souza； Cheaz 2001）。
从我们的角度来看，管理团队的管理可视为为实现组织目标而采取的一系列行动。该领域确定并巩固了指导原则，以保证管理团队的行动以实现组织的目标；需要什么：
明确要实现的目标。
功能知识。
待开发过程的灵活性。
组织系统中的清晰性。
如果从我们的角度考虑这一概念，则该领域是业务系统中任何管理团队运作中存在的领域，并且与PérezB.和DíazC（2001）一致，“……其目标是确保最大程度生产优质产品和服务的有效性和效率……这是通过合理利用物质和财政资源以及劳动力来实现的。”
对于正在进行业务改进流程的公司，这些功能由组织提出，并由高级管理层和国家业务改进组（GNPE）批准。
为公司服务动员并收集所有情报是一门艺术。它充当管理团队任务的调节者，修改者和指南，因此反映在整个组织的工作系统中。它的动力取决于所有成员通过系统的方法来确定，知道和共享要做什么。换句话说，不要忽视对进化的了解以及对进化的影响（走多远？）的需要。在集体管理机构的一般职能和特定职能的定义中指定了此区域。
管理团队的管理不能与领导分离。与没有领导层的管理者培养出一种无灵感的风格来确定需要宣布哪些行动（团队职能）以保证管理团队的良好工作一样，没有管理者的领导层也培养出一种促进个人主义的不连贯风格，假设和自给自足，这将导致管理团队在中长期内丧命。
在日常活动中，趋势是将术语“管理”和“管理”等同使用。从我们的角度来看，这些术语不应该混淆：管理治理，指导的手段，不仅要明确履行所保证的目标以保证拟议的目标（做什么），而且要明确我将如何做根据组织，人员及其公司目标的特征以及遵从该职能将发生的演变（在何种程度上）进行遵从。 ¨您必须知道，管理是指对末端的管理（干预环境并受其影响的活动），而管理是指对手段的管理（不同类型的资源）。等（2001）。从我们的角度来看，管理是管理过程的一部分，与之相关，但不是全部。
实现有效和高效管理的根本手段不是个人而是团队。为了适当地管理团队合作，需要明确，明确的目标并确定要执行的职能，一般管理职能的存在是战略性的，团队成员必须有知识和调解，考虑到他们事先确定评估实现目标所需采取的措施的重要性。
发展的另一个关键要素是管理技能，使您能够开展良好的团队合作。因此，重要的是能够分析管理团队的管理并更好地可视化其运作。
管理团队绩效
团队是越来越多的组织的主要绩效单位。经理们如果不给团队比以往任何时候都重要的话，就无法驾驭他们今天所面临的机遇和挑战。“……各行各业的大公司必须面对的绩效挑战需要这种敏感性，速度，量身定制的规格和质量，这是个人无法企及的。” （Katzenbach； Smith 1996）
绩效被定义为个人在给定方向上实现某些目标的绩效，他们在该方向上合并和评估所取得的成果以及个人为实现上述结果所采取的行为。（Alhama; Alonso; Cuevas 2001）
这是一个与男人为实现特定目标而采取的行动直接相关的术语，与他们进行的活动有关，并且取决于他们的知识，能力，技能，取决于他们的身心能量。 （2000年敬礼）。它由“……正确地了解组织中所有相关人员的角色以确定……如何进行”组成。 （WWW。描述性词组.com）
管理团队的绩效与根据设定目标的实现而采取行动的能力以及管理团队根据其行动改变组织的可能性相关。这是理事机构建立的职能得以实现的方式，这取决于理事机构成员实现目标的内在能力。
管理团队的绩效可以定义为履行职能以实现组织目标或目的的方式。为此，您需要：
认识必要的技能和能力。
完成确定的功能。
正确应用工具，方法和技术。
了解要开发的流程
所有这些补充了Katzenbach（1996）所表达的观点：“…如果管理层希望通过使用管理团队来提高组织绩效，他们将必须确保自己具有这些特征…”
有远见的领导。
有权威的团队。
竭诚为客户服务。
整体质量。
持续改进和创新
与供应商协会。
战略联盟。
显然，管理团队在行使职能时，如果孤立地工作，他们的表现要优于人们。在许多组织中，该机构趋向于根据每个职位的特定职能来代表职能，而不是根据为管理机构建立的职能和由管理机构确立的职能作为非集体职能。应用他们已经知道的关于该主题的知识，并由管理者广泛共享
规模，目的，目标，能力，重点和责任是团队基础的一部分，在决定其履行职能的方式时不应忽视，这将有利于为其性能创造必要条件。
对于Katzenbach等人（1996年）而言，管理团队需要三种不同类型的技能才能实现有效绩效。他们需要成员：
技术或功能知识。
决策和解决问题的能力：团队应该能够确定他们面临的问题和困难，评估他们前进的选择，然后权衡利弊以及如何进行决策。
人际交往能力：没有有效的沟通和没有建设性的冲突，就不会有共同的理解和目标。
我们认为，这恰恰是决定管理团队应如何行事的障碍之一，特别是如果我们考虑到团队的组成基本上是由个人的责任和他的技术知识确定的；在极少数情况下，还会考虑其他技能，例如人际关系的发展，团队合作，解决问题等。
真正的管理团队或真正的团队（有时称为Katzenbach）称呼他们，总会找到一种方法让其每个成员都做出贡献，从而获得认可，而当每个人都遵循共同的团队目标和目的时，作为个人的卓越需求成为团队绩效的强大动力。
与De la Bedoyere（1990）一致的是，表现良好的管理团队，即根据他们所担任的职位的特定职能，将绩效水平提高到超过同一个人单独工作所能达到的水平为什么：
他们汇集了超越单个人的互补技能和经验，使他们能够应对创新，质量和客户服务等当代挑战。
他们共同确定和制定清晰的目标和方法，灵活并能响应不断变化的事件和需求。
它们提供了独特的社会维度，可以改善工作的经济和行政方面。
他们对他人的能力充满信心和安全感。
它们加强了彼此实现团队目标的意图，而不是出于个人或职能目的。
这并不意味着个人绩效不再重要，而是团队绩效补充并加强了个人工作，如果团队不成功，则每个经理的组织和社会认可度将受到限制，因此每个成员的贡献和协作非常重要。
Robbins（1998）提出了一些提高管理团队绩效的建议，这些建议是：
定义前提和方向：所有团队成员都必须参与定义和批准实现既定功能的开发方式。根据技能和能力潜能而非人格来选择成员：不管通过决议确定必须由董事会担任的职务，我们都不同意这一点，我们认为这是一种限制，但我们考虑到必须组成的每个成员的个人潜力管理团队。这应该在任命此人为职位时完成，但那时技术能力也要优先于个性。
要特别注意第一次会议和行动：这是有限的，因为大多数管理人员没有必要的技能和知识来选择可以对这方面进行充分跟进的工具。
建立一些明确的行为规则：所有真正的团队都会制定行为准则，以帮助他们实现目标和绩效目标。
利用积极的反馈，认可和奖励的力量：积极的强化在团队环境中的工作原理与在其他活动中一样。实际上，对团队绩效的满意成为最宝贵的奖励。
在管理团队中，其成员主要进行交互以共享信息并制定决策，以帮助他们在各自的职责范围内分别执行任务。该团队负责建立每个人执行职责的方法，目标，以实现组织的目标，并使他们有动力提高团队绩效。
管理团队负责定义对组织整体目标至关重要的特定结果。如果不这样做，则团队的成就不太可能有效，因为“…绩效是主要的成为团队的原因”。（Katzenbach et al 1996）
领导团队的领导者对他的团队是否表现良好有根本的影响。选择具有被证明的能力或领导团队的人将改善团队行动的可能性。领导者可以通过识别关键的绩效挑战并使团队成员参与进来来做出重要的改变，“…如果领导者不要求然后支持他们的团队继续追求绩效，那么他们唯一会得到的就是冷漠，更大的挫败感和更大的风险规避”（De la Bedoyere 1990）。
经理必须尽一切可能使合作者受到激励，``……因为激励导致努力的想法，而员工的绩效是他们努力的结果''（Montaner 2000）。
管理团队在缺乏方向感时表现不佳；管理团队的失灵，并因此而导致其迅速毁灭，可能是由于未充分确定旨在实现既定目标的目的，目标或方法而引起的。当内部问题过多时，有效性也将降低，成员无需彼此喜欢。相反，团队成员必须乐于抛弃微小的差异以实现其目标（Gilli等2000）。
现在，管理人员能够即时进行更正并提高绩效“……只有在收到及时，直接和实际的反馈的情况下。如果反馈被延迟（通过管理层或支持办公室）或采取了不切实际的形式，则他们将难以实现绩效改善。” （花费2001）
为了分析团队的绩效，人们对团队的情况，潜力，能力和组成他们的个性的看法以及团队互动的协同作用无疑会影响团队的绩效。结果。因此，它意味着老板和下属之间的永久反馈和沟通，以及个人和团队的自我评估；第一个是通过遵守管理团队评估的规定来保证的，第二个是很少执行的。在根据个人的努力来评估人员时，即使被告知他们是团队的一员，他们仍然会根据个人的绩效进行思考，这会对管理团队的运作产生负面影响。通过采用个人评估，团队绩效必须变得非常重要。有时，个人绩效评估与团队合作不兼容。确保至少最重要的方面之一是团队成员的个人表现：个人愿意合作并认为团队目标比自己的目标重要。这个人愿意合作并考虑团队目标比他们自己更重要。这个人愿意合作并考虑团队目标比他们自己更重要。
考虑到上述情况，我们认为团队需要绩效评估系统来规范选择的表格是否符合已建立的表格并能够进行必要的调整。一个支持基于团队的组织的度量系统可确保这些功能为每个成员提供有关组织运作的必要知识，并允许组成团队的不同领域的人发言相同的语言。这些系统的主要因素是传播信息，以便管理者可以做出“正确的决定”，以充分实现组织的目的。
作为个人有效地执行与作为有效团队的一部分进行执行之间存在冲突。当领导团队开始表现出紧密的凝聚力时，他们通常会自己向参与其中的每个人施加压力，以使他们成为一个团队并相互兼容和加强。
绩效是管理团队运作的重要领域；通过清楚地确定既定功能的执行方式（方式），将获得比单独行动的人更好的结果。
管理团队发展
管理团队面临着前所未有的商机，但同时也存在着威胁，因此必须修改现有的管理实践以指导组织的发展轨迹，并采用更合适的方法来使环境越来越好。进取，苛刻和多变。
需要对组织的策略进行更深入，更坚定的定位，在战略和运营管理的关键方面及其有效性之间进行紧密的交互。高管及其管理团队的发展将需要大量投资，以建立必要的，有意识的能力，使他们能够在不断变化的环境中具有竞争力。
发展一词被定义为“一系列活动，其功能是确保公司配备有可以有效执行分配给他们的任务或工作的人员”（Menguzato M，1997）。这些活动基本上是指培训计划，公司职业发展和管理。
该术语也被定义为“长期培训过程，其中使用了组织且系统的程序，通过该程序，执行人员可以获取具有一般目的的理论和概念知识。发展越来越集中在教育，理论和哲学概念上”（Sikula，A。1994）。 Stoner，J.（1997）将其定义为“旨在发展未来工作所需技能的过程。”
从我们的角度来看，管理团队的发展是一项持续而有计划的努力，旨在提高竞争水平和团队实践；它包括一系列通过培训和改进计划导致其运营中取得的成果有所进步的行动。这个过程涉及团队学习，这超出了每个成员的活动和职位。它具有系统性的方法，必须系统性和计划性地保证组织在长期和长期的基础上发展。
团队发展加强了个人准备，并为更好地参与商定的决策创造了更好的条件；管理团队的成员必须逐一发展，因为每个人都有自己特定的改进需求，但如果不能保持平衡以使新知识付诸实践，就无法取得进展。这个过程具有复杂的特征，它试图结合新的知识，习惯和技能，以及为所需服务的不同处理方式：
认可新技能。
组织战略规划中的含义和清晰性。
更高更好的技能。
结果向上动态。
改变的能力。
所有参与者的高度承诺
“针对管理团队的培训必须是启发式的和有问题的”（López，J，2001年），也就是说，与其依靠机械性阐述概念和思想，不如让管理者找到必要的知识，而根本的事情就是改变行为以面对问题，反思，寻求该领域的先进经验，寻求信息，运用集体思维，选择信息，评估可能的选择并找到最佳解决方案。管理团队的成员必须是变革的设计师，因为问题不仅在于如何获得新的知识和技能，而且还在于如何学习对组织不再有用的东西。
重要的是要强调，在建立管理团队的过程中，最高管理者起着决定性的作用。他们负责为团队成员创造条件以确保成功，这是开发过程的主要目标。换句话说，发展管理团队的过程就是成长的过程。
我们还必须建议，经理直接执行的工作类型以及要承担的业务和战略工作量之间的平衡也取决于他的管理团队所取得的发展水平。当此级别较低时，主任必须承担行政部门的传统职责；但是，当团队的发展程度提高时，无论是在准备水平还是在合作水平上都可以看出来，则其行动单位将极大地集中于组织的总体战略目标，沟通和支持的能力以及纪律处分，主任发现自己更有可能委派职能和任务，并专注于导致其组织进步的战略要素。
我们认为，为此，对于提高管理团队的发展水平所需的时间以及所使用的形式或方法没有固定的规则，这将取决于：
他们执行的活动类型以及复杂程度。
成员的准备水平。
承担责任的能力
性格和动机
正如我们已经提到的，管理团队的发展旨在提高其成员个人以及全球管理机构的整体效率，以改善公司目前和未来的业绩。在此期间要执行的操作必须是业务开发过程中不可或缺的关键要素，因此它将取决于团队的个人和团队需求以及组织的需求。将越来越多地对管理团队的成员进行评估，而不仅仅是根据所设定的目标或所采取的态度来进行评估。
分析农业公司管理团队运作的程序
为了分析各种企业文化的管理团队的运作，确定了一组特定变量，并考虑了以下要素：
以前在同一家公司进行调查的结果。
查阅了参考书目资源。
从这方面征求专家意见的标准（附件1表1）
公司的特征和高级管理人员的标准。
相同的发生率在管理团队的运作及其在公司中的体现。
表1咨询专家
| 咨询专家 | 总 |
| 领导者 | 116 |
| 管理技术老师，包括：
管理顾问 |
53
17 |
| 董事会 | 7 |
资料来源：专家咨询结果报告
在此选择中，遵循以下原则：
他们是可以衡量的因素。
他们提供有关调查对象的足够信息。
它们必须符合他们要申请的公司的特征。
表2列出了研究的具体指标：
表2：用于研究公司管理团队运作的变量
| 区 | 变数 |
| 管理 | 成员之间的沟通，合作与协调，计划与执行，对决策的承诺。
了解器官功能 经济-财务健康 |
| 性能 | 生产性经济成果，信息系统，监控和控制，会议质量。
领导。 动机。 组织气氛。 |
| 发展历程 | 董事会培训计划，愿景参与程度，外部联盟，经济成果的动态。 |
公司的董事会是本研究的研究对象，该研究是由其高级管理人员组成的团队。
参与和非参与的观察作为该分析的基础；不仅观察到该过程，而且还反映了董事会的运作；以及在劳力外活动中，检查高层管理人员之间的关系以及与非管理人员之间的关系。非参与性意见是在董事会会议，与管理人员举行的工作会议和预测会议上进行的；需要澄清的是，所述观察的目的是获得对个人和团体行为的更完整的了解，并减少由于研究人员的先验知识而对个人行为的分析产生扭曲的可能性。
对所有活跃的董事会成员进行了非标准化的采访；25％的其他工人不是高级管理层成员，但以某种方式执行已经由外部参与的管理职能，这些因素直接影响公司的业绩或对公司运营的了解。
研究的文件如下：
董事会会议纪要
公司发展战略。
激励和注意管理者和后备人员的基础。
更新了诊断报告。
最近三年的统计报告和财务报表
决定管理团队运作的领域是紧密相关的，因此必须采用系统的方法来考虑工作策略中要进行的任何转换；尽管如此，我们还是建议他们进行辩证性的隔离研究；也就是说，他们的独立分析不会忘记彼此之间可能产生的影响。
获得的结果可以验证所选变量对于分析农业公司中管理团队的运作是否有效，因为他们可以直观地了解他们的运作并可以执行有利于他们改进的行动。这使我们能够知道问题出在哪里，因此可以更轻松地确定团队的运营策略应该在哪里。
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-Zenea，M。组织行为学。一本书的笔记。有关管理硕士主题组织行为的支持材料。哈瓦那 管理技术系。2003。
附录1
咨询专家
伙伴：
我们有兴趣了解您对管理团队运作的看法，这是由UNAH研究教授进行的研究。
我们感谢您对我们的意见和奉献的时间表示的兴趣。
谢谢。
问卷调查
执行的活动（用X标记，可能有多个选项）
教授_____顾问_____
研究员____负责人______
从您的角度来看，哪些因素会影响董事会的正常运作。
内部：_______________________________________________________________________________
外部：_________________________________________________________________________________
何时可以说董事会拥有良好的管理？
何时可以说董事会表现良好？
何时可以说董事会有良好的发展？
附录2。
会议观察指南。
开始时间：
介绍：
议程的存在。
参与者对议程的了解。
会议的准备：事先准备和分发的文件，有关文件的知识。
为每个点确定的时间。
确定会议目标。
发展：
参加会议的级别。
参与类型：支持，澄清，信息，攻击。
导演在每个时间扮演的角色：主持人，主任，观察员
每个参与者的角色。
每次干预的时间。
结论：
协议的准确性。
建立工作程序。
注意：对会议类型的了解使我们能够分析对安理会职能的遵守情况。
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竞争者 |
时间/干预 | |||||||||||||||||
