组织中的高绩效团队

我们周围世界的日益复杂性以及组织流程的速度要求分别处理个人，小组和工作团队中的情况。工作团队中有效的工作被认为是产生良好结果的公司的基本价值之一。这样，公司容易且频繁地表现出一种趋势，希望其员工成为一个团队来工作，甚至希望获得良好的绩效。但是，这非常困难，因为团队是个人能力之间的交汇点，很多时候组成团队的人们之间没有足够的互动，从而产生冲突和关系，最终破坏了团队的目标。团队，而不是协同作用（Kets de Vries，M，2001）。

无论是文献还是公司本身，对于团队合作都感到困惑，因为如果工作顺利，它将成为一支高绩效的团队。小组和团队的术语似乎重叠，越来越多地导致概念上的错误，这些错误在实践中将导致无效的干预。（Katzenbach，2000）。这样，不加选择地使用工作团队导致公司的培训和开发失败，很多时候，这是由于在变更过程中未考虑适当的变量（Morales， 199U）。

因此，将简要考虑工作组，工作团队和高性能团队之间的概念差异。

2.工作组，工作团队和高性能团队之间的区别

“工作组是由组织的正式权限聚集在一起的一群人，它们将初始资源（投入）转化为商品和服务（产品）。一个工作小组的存在，需要两个或两个以上可识别的人，一个具有持久目标的，具有持久目标的人之间的关系或联系，这些成员应了解该小组和这个目标，并且要有一个关于行动和群体关系。” （Morales，199U，第2页）

为了使一组工人成为工作团队，有必要存在一定的最低组织条件，并且其成员必须实质性地改变他们构想和开展工作的方式以及与同事之间的人际关系风格。

工作组成为一个团队，其成员如下：

• 分享您的想法，以改善您的工作流程，对影响整个团队的变更做出协调一致的响应，增进成员之间的尊重，参与定义共同目标的改进，并采取共同行动以实现卓越绩效。 。

工作团队由一小部分成员组成，具有互补的技能水平，具有真正重要的目的或使命，具有特定的目的和目标，具有明确的工作建议和相互负责的态度（Morales，1995年） 。

高绩效团队的发展水平与以前的团队不同。此外，它们与工作组的结果不同，其特点是他们从不适应。他们使用特定的过程来执行任务，在成员之间发展某种类型的感觉，并达到特定的一致性和强度水平。

一致性意味着所有成员都知道正在完成的工作及其各个阶段。由于每个成员都有共同的使命，因此每个成员的项目也具有一致性。强度指的是与普通工作团队成员相比，其能量和承诺在质量上更高。成员对未解决的问题，事例，不合理的延误，分心，无能，缺乏专注力和琐事不耐烦。最后，高性能团队的成员对所提出的解决方案不满意，他们质疑寻求更好解决方案时提出的所有问题。

3.高绩效团队的定义

一些公司使用“高性能团队”一词来指代专家将其定义为真正的团队。这是很容易引起误解的，因为绩效高的团队比常规团队更投入，更强大，更不频繁。 （Katzenbach，2000年，第14页）

从这个意义上说，让·利普曼·布卢曼（Jean Lipman-Blumen）和哈罗德·J·莱维特（Harold J. Leavitt）（2000）认为，“高绩效团队”一词不是另一个新团队的名字，也就是说，尽管任何团队都可以成为一个高绩效团队，尽管实际上，这种情况很少发生。一支高绩效的团队是一种宽泛的头脑，一种共同的态度，被推翻并完全致力于其任务，这种态度可以扩展到任何类型的团队，无论其面额如何。在几乎所有其他方面，高绩效团队可能会有所不同。

这意味着，只要有决心和全心全意地实现相关目标的能力，任何团队只要能够灌输这种独特的精神，就可以成为一支高绩效团队。“高绩效团队为人们提供了自愿超越常规极限的机会，共同努力实现重要目标。它们并不能帮助人们满足他们的所有需求，动力和动力，但是它们无疑提供了获得这些高回报“边缘体验”的机会。（Lipman-Blumen&Leavitt，H，2000，第52页）

最后，高绩效团队也可以定义为在有效性和效率方面以出色的方式实现了建议目标的团队。

4.建立一支高绩效团队的先前方面。

Gautier and Verv isch（2002）确认，高绩效团队要求其成员发展个人和集体能力，因为这两个团队对于组成自己都是必不可少的。

关于个人能力，人们应该：

•发展正确的技能组合，即实现未来目标所需的补充技能。

•整合了每个团队的技术能力，即能够准确描述其他团队成员的贸易和专业机会。

•已经具备了倾听和专心他人说话的能力。

此外，请注意某些干预可能会引起其他方面的回声。

•将对方的特殊性融入自己的身份。这意味着吸收对方责任中的困难，以预见它们。

集体权力是指团队成员：

•他们有能力对问题采取总体看法。

•他们愿意承担整体责任。

•他们能够团队合作。

•他们愿意承担生产性冲突。

•确定并共享目标。

•协调需求很高。

•环境发展迅速。

5.高绩效团队的特点

下面介绍了描述高性能团队的不同作者最多提及的特征。这些特征包括：

5.1使团队认同的目的和目标

目标：团队成员必须有一个共同的目标。这必须得到所有成员的充分理解和接受，并且必须在他们方面做出承诺，因此团体参与其定义将产生高度的参与，并通过对成员的补偿制度予以认可。设备。

任务：从级联和垂直战略一致性的角度来看，任务本身与团队的愿景和使命以及组织的价值观密切相关。实现任务设定的目的与建立和实现目标是不同的。团队的目标始终处于对立状态，这些战略思想来自支持团队超越日常生活的行动的战略思想。对于团队的生存来说，仅保留任务的简单参考，而又不能够瞥见其战略视野是非常危险的。这种区别使我们能够通过个人和团队的智力资本来理解贡献和增值概念的重要性，因为对于公司而言重要的是，该人通过履行职责来实现结果，这远远超过了履行职位任务的能力。

对目标的承诺：如果表现出对目标的忠诚和承诺，那么在一支高效能的团队中，他们会愿意付出更多的努力。该小组的成员被它吸引，同时忠于成员以实现其合规性。每个人都将尽力使小组实现其中心目标，希望其他人也能做到。同样，小组的价值观和目标构成了令人满意的整合，并表达了成员的相关利益和需求。

目标的现实主义：尽管目标必须在现实事物的范围之内，但公司必须鼓励成员制定宏伟的目标。这些使人对获得的结果感到满意，并感到自豪。它们足够高以刺激每个成员，但又不至于引起焦虑或过大的压力（Collins and Porras，1990）。

集体胜于个人的前提：团队倾向于利用其资源以最大的节能量来实现其目标。因此，团队成员必须知道如何将团队的目标置于个人目标之上，从而控制其自私的冲动并将其个人目标服从于团队目标。此外，在必要或建议时应提供帮助，以使每个人都达到他的目标，从而达到团队的目标。

明确确定任务和职责：通过一个清晰的组织，每个团队成员都必须知道什么是个人目标，以及与目标或目标的关系。他们还必须知道其他成员的任务是什么，这样，他们之间就可以实现足够的协作与合作。这样，人们就可以适应团队的意识和对组织目标的贡献，这一要素已被证明是基础，因此，从每个人的内在动机出发，团队会产生一种精神上和精力充沛的倾向，将其引导至标准的热情卓越奖（Ashby和Pell，2001年）。

5. 2.工作环境

组织环境：组织环境暗示着一种心理氛围，可以塑造人们的态度，思想和行为。换句话说，这是一个对工作团队影响很大的指标。良好的环境会培养出强有力的结果：清晰，自信和承诺。一个导致另一个。在缺乏明确性的情况下，成员会感到自己的角色没有安全感，无法完全致力于项目，这会影响其决策和代表组织采取行动的技能。

信任与合作：这是为了尽可能地补偿和平衡团队中每个成员的优势和劣势，建立公开反馈并给予反馈，以使团队得到永久的改善，并通过冲突来接受通过协议和建设性讨论解决问题。在高绩效团队中，成员之间的信任至关重要。由于并非每个人都有能力完成所有任务以最终实现目标，因此在这种情况下信任可以使委派并能够在实现共同目标时执行不同且相互依赖的任务。没有信任，团队将毫无意义，因为其他成员不会考虑成员的想法和贡献，集体贡献很少。他们相互支持，相互尊重，态度开放对彼此可以做出的贡献很重要。

对世界和他人的态度：如果有信任，则将利用环境为他们提供的机会以及其成员让他们看到的机会，对世界的态度将是积极，开放的。因为信任意味着尊重，所以如果在团队中存在信任，差异就是有价值的东西，多样性被高度重视，这可以成为竞争优势。

信任是基于自信心和个人自尊的一种个人心理倾向，不能被要求，信任的有益影响沾染了至关重要的看法，并且是高性能团队的基础。无论开展多少课程来发展团队合作和信任，如果没有个人敢于“敢于信任”的意愿（Lenhardt和Martin，1998年），或者据估计，它们是“软变量”，与“面对”不是很重要且无关紧要。结果的硬变量”，将严重阻碍协作的路径和团队的有效性。由于Kaplan和Norton（2000）做出了有教益的贡献，组织有效性是因果关系的下降链，因此良好的经济结果可以用良好的客户管理来解释，因果关系扎根于卓越的内部流程，这要归功于胜任的人员和工作团队以及良好的技术支持。这是平衡计分卡创建者最重要的贡献。

高绩效团队的情感基础是信任，Echeverría（2001）很好地描述了组织效果，而一些调查则说明了不信任对团队和领导者的有害影响（Galford&Seibold Drapeau， 2003）。

意识到自己的才能和局限性以及其他成员至关重要，因为通过这种现实而谦虚的认可，有可能理解和鼓励那些面对团队某些特定职责最有可能取得好成绩的人。知道谁对什么有好处并加以推广。众所周知“很多小印第安人”，所以从自己的能力和无能中知道什么时候成为小印第安人，什么时候是印第安人以及在特定情况下还应该由什么其他成员担任小印第安人是至关重要的。

这种倾向的基础是对人类的深入了解，因为只有那些为实现共同目标而认可其他成员为合法他人的人才能作为一个团队工作（Maturana，2002）。换句话说，那些参加团队并且将其他人视为竞争对手的人，原则上否认他们的贡献，破坏了团队的社会技术结构，构成了威胁团队合作的双赢关系。从这个意义上讲，协作和竞争是对立的，或者，如果您愿意，竞争的态度应该与组织外部的竞争者保持，而协作的意愿是组织团队和文化的根本根源。个人和群体之间竞争的优势变得令人羡慕，其组织，群体和个人的影响是毁灭性的（Baines，2000）。

支持和倾听：关于团队目标，没有明显或不集中的紧张关系，这有利于组成团队的人员倾听和接受想法。讨论很多，几乎每个人都参加，但这仍在小组的任务之内。所有的小组互动，问题解决和决策活动都在一个支持性的环境中进行，成员感到自在并受到同行的欢迎。产生了互惠的服务氛围，根据要求，在自身发展组织教练效果的背景下，领导者具有清晰但灵活的领导能力。

积极性：它允许思想自由流动，而无需批评新思想。相反，它们必须受到欢迎，因为必须赞赏和鼓励冒险。这种开放和支持的环境鼓励创造力，因为团队必须为创造力的方法和解决方案赋予极大的价值。它假定对错误的理解和容忍，因为“成功”的想法是许多想法失败的过程的结果。这种积极的态度是在团队环境中发生的，因此可以解决复杂的任务，而这些任务通常会让人感到恐惧，而高性能团队通常负责公司和机构的质量，创新和增长方面的飞跃。

团队合作精神：团队必须具有成为团队的永久感觉，属于通过每个人通过各自的身份做出的贡献而取得成果的团队的成员。团队合作精神是其持续不断的动力，尽管无处不在，但在极端时刻最需要团队合作精神。因此，面对成功或失败，团队合作精神就会浮现。人才保留研究表明，人们留在公司中的一个基本因素是拥有一支能够取得出色成果并得到认可的团队而感到自豪（Ashby和Pell，2002年）。

5. 3解决冲突

尊重差异：批评经常，坦率，相对自在且具有建设性。几乎没有人身攻击的证据。每个人都有表达自己的想法和想法的自由，同时似乎也知道别人对正在讨论的任何话题的感觉。此外，还努力解决影响小组目标的差异。有时存在无法解决的分歧，不会影响小组目标的分歧，他们认为差异是自然而然的。面对冲突，所有团队成员必须愿意互相支持，保护和捍卫。他们必须竭尽所能解决分歧，而又不会失去尊重，因为只要有可能，必须将冲突情况重新考虑为协作情况。

冲突的对抗和公开交流：他们应始终以真诚和公开的沟通，设法通过在冲突出现后立即与之面对面来解决冲突。坦诚与诚恳是该团队效力的关键要素。如前所述，批评评论被认为是学习的机会，不会触发防御性行动。参与者通过关注思想而非人来学习，以最大程度地降低对自我的损害。在高绩效团队中，他们的成员尽可能避免平行对话或不愉快的评论。幽默和欢笑是解决团队成员之间的问题的常见方法，可以减轻团队合作中不可避免的压力和紧张感。

对团队有益的冲突是那些解决方案能够促进实现团队目标的事情（Rodríguez，2001），这就是为什么将其称为战略冲突。任何其他形式的劳力，个人或其他形式的冲突，其外观或解决方案都会使团队偏离其目标和成就标准，则必须在相对应的人员之间解决，而又不要在团队中浪费或浪费时间。这就要求有持久的能力来评估哪些冲突对团队有帮助或伤害，这需要领导者具有高度的战略思考能力和情商。

5. 4终身学习和培训计划

不断审查其行动：团队必须了解其自身的运作。他经常停下来看看自己的工作方式或可能对他的手术产生干扰的因素。无论是什么（成员程序或行为的某些方面），都会公开讨论，直到找到解决方案为止。与是否实现年度目标和活动相关的定期战略监视是一种使团队正式化并为其提供组织支持的做法，这就是为什么建议至少每月进行一次。

个人和小组学习：高绩效团队有必要取消先前合并的，不会产生价值的内容，并不断学习，以刺激持续的培训，从而使个人尤其是个人和团队的职业成长一般。团队能够为整个团队和每个成员制定高性能任务，并乐于接受个人和团队为自己设定的目标和期望。该小组渴望帮助每个成员发挥全部潜能，这极大地刺激了其成员的学习和发展。必要时，小组会放慢预期的级别，以使成员不会因失败或拒绝而感到沮丧。否则，其他团队成员将帮助您成功实现为您设定的目标。

在当前的就业能力背景下，终身学习的责任是个人的，该组织的职能是为该人提供必要的支持和资源，以发展有助于达到高性能标准的技术和社会行为技能。在他的位置以及他参加的团队中。

5.5领导能力

在这方面，存在各种意见，这些意见可以分为连续的三个位置。

参与式领导：这一立场表明，高绩效团队可能没有领导才能，因为他们都在自己的工作动机范围内承担起这一角色，并将这种态度推向其他成员。另一方面，每个人都具有高性能所需的技能，而没有一个人可以做出重要的决定，因为每个成员都参与贡献自己的经验和能力。这样，就不会有明确的领导者，而是每个人都将扮演那个角色。然而，尽管由于技能，经验或知识的原因，人们在各种情况下都扮演着更为重要的角色，尽管他们没有扮演领导者的角色。在这种情况下，您的意见更为有效，尽管其他团队成员可能会对此提出质疑。简而言之，根据这个职位，领导将被认为是参与性的。

情境领导：其他作者认为，高性能团队的领导能力会根据情况而变化。根据他们的知识或经验，不同的成员担当此角色。几乎没有权力斗争的证据。问题不是谁来控制，而是如何进行工作。但是，根据时刻和情况，团队成员将担任领导者的角色。此外，该领导者的选择非常谨慎，因为这对于团队运作至关重要。

管理领导：这里的领导者必须是团队的教练，因为良好的领导力使员工能够自豪地开展工作。领导者拥有最丰富的知识和经验，因此可以领导。他们还必须对组织的前进方向有一个愿景，从而传达公司的目标以及将实现目标的努力。每个工作团队的领导者都发挥着重要的影响力，以根据其工作原理和领导实践来设定工作组的基调和氛围，从而在工作组中创造一个有利的环境。

最后一个职位相对而言具有自然优势，或者在组织和快速运作方面具有天然优势，尤其是如果领导者在其执行的任务中有很多经验的话。此外，具有指导性领导的团队基本上是由其领导者激励的，而具有更多参与性领导的团队则是由绩效目标激励的。

最新研究（Collins，2001年）表明，持久而成功的组织是两种类型的领导力共存的组织：

1.为了标记公司的北部，保持远见和核心价值，它需要管理层的领导，因为它与股东，董事，高管或最高管理者有关。

2.为了在团队和工作区域级别上执行公司的战略和运营计划，需要参与和情境领导。

显然，领导情况不是二元的，因此区域经理需要一部分管理领导才能，而参与式领导才是最重要的。

5. 6决策

安全性和主动性：在一支高效能的团队中，每个人都对自己做出的决定充满信心，并且认为这些决定对他们而言是适当的，因为每个人都知道做出决定的原因。这可以在保持协调一致和直接努力的同时，促进主动性，同时为决策提供更坚实的基础。

共识：大多数决定是通过共识做出的，大多数人都愿意遵守。对于不同意将反对者保密的决定并因此允许表面上的共识掩盖真正分歧的个人，几乎没有倾向。必须强调的是，所有成员都有权做出决定，这并不意味着某些观点比其他观点更有效，因为某些成员更有能力或更有能力表达对某个特定主题的观点。尽管有上述规定，每个人都有权质疑这些人的意见，形成建设性对话，其目的是使所有成员都能感觉到团队所做出的决定。

5.7有效沟通

交流以促进管理：交流是贩运思想，观念，感受和经验的工具。其中的任何障碍都会阻碍团队的有效行动，并阻碍团队将自己视为沟通网络时的自我完善过程。沟通包括获得一种直接有效的语言，没有偏见，并促进成员之间的理解。

倾向于交流重要的信息，而忽略无关紧要的事情：每个成员都有强烈的动机去与团队进行广泛而坦率的交流，以坦率地传达与团队活动相关的所有有价值的信息。成员还试图避免传达不重要的信息。

交流影响力：在一个高绩效的团队中，有强烈的动机去尝试影响其他成员并接受他们的影响。从这个意义上讲，团队可以与领导者交流信息（如果有），同时提供意见，建议等。领导者将考虑改善管理。团队成员影响他人的这种能力有助于团队的灵活性和适应性。

5.8共同价值观和信念

成员之间的凝聚力：无论团队的想法，风格，年龄，思想等是否必要多样化，要使团队保持良好状态，就必须将团队的共同目标或目标，一种文化与价值观和共同信念，为团队成员提供必要的凝聚力和整合力。

作为社会调节的机制：这些价值观和共同的信念决定了态度和行为规则，因此它们作为社会控制的机制起作用。以上所有这些都意味着明确定义了团队内部可接受的态度和行为，以及社会义务和禁令，从而为成员提供了更大的安全性，他们清楚了团队中允许的内容和不允许的内容。 。

5.9与环境的关系（内部和外部）

辨别团队现实的能力：高绩效的团队必须具有辨别和寻找正确解释外部和内部环境的真实属性的可靠信息的能力，尤其是那些对于团队有效运营至关重要的属性。

适应性：对于这些团队而言，能够充分解决与外部和内部环境的不断变化的需求相关的问题非常重要。他们必须以灵活和果断的方式应对，预见困难，即要积极主动，并具有拟定和执行战略性和适应性行动的技能。他们必须即兴发挥，因为他们必须准备好在不确定性和复杂性中找到意义，而混乱和复杂性往往会造成混乱，并能在危机时期生存，正如那些在组织中工作的人所熟知的那样，增长趋势。由于这种类型的团队基于信任和纪律，因此在组织必须“解雇”时，它们非常有用。

5.10结果的重要性和团队成员的认可

取得最佳结果：有必要建立管理指标，以衡量获得的结果的有效性，以验证是否达到了建议的成就。

致谢：这是激励的关键，就像挑战或挑战一样。团队的努力和成果必须得到认可。团队成员需要获得有关团队工作结果的反馈。当检测到您的方向不正确时，此反馈将允许纠正。识别具有两个关键级别：

1.为实现目标感到自豪和满意。结果是构建和维护高性能设备的最佳补品。

2.为取得成果和对公司利润的贡献而进行的等效财务补偿。每天，越来越多的组织正在实施在团体级别上变化的激励机制，因为他们了解保持和增强出色绩效以及使人员与组织保持一致是至关重要的。在知识资本时代，“生产产品”是人们的大脑，意志和精神，因此对权力和对公司本身的忠诚不再是动机之前的相关因素。 。我致力于公司对我的承诺，并通过可变薪酬使这种见识变得切实可见。他们在话语和实践中都认识我（Fernández，2002）。

6.对高绩效团队的建议

Lipman-Blumen和Leav itt（2000）为高绩效团队提出了一些建议：

• 当高绩效团队的萌芽出现时，您必须养活它并使其成长，而要更多地注意选择而不是培训。寻找富有想象力，注重任务的人员。减少教他们如何经营公司的工作，并尽可能减少控制。微观管理淹没了高绩效团队，您必须给他们资源：土地，预算，时间和自由裁量权，而不是减少控制范围。可以监控更多高绩效团队，因为他们具有自我控制能力，请勿进行深入的个人绩效评估。必须问他们是否有好处。可能没有必要进行任何正式评估。应更加重视非正式的信息交流。确定“正确的渠道”会减慢沟通流程并阻碍创新，如果所有这些建议都得到遵循，那么高绩效团队可能会大量涌现。但是，您必须准备好进行必要的调整，因为高性能的设备可能会引起副作用。他们的态度可能引起怨恨，他们的要求可能过高。有些会失败，但是总的来说收益将超过成本。因为高性能设备可能会引起副作用。他们的态度可能引起怨恨，他们的要求可能过高。有些会失败，但是总的来说收益将超过成本。因为高性能设备可能会引起副作用。他们的态度可能引起怨恨，他们的要求可能过高。有些会失败，但是总的来说收益将超过成本。

反之，Katzenbach（2000）为这些团队的成功提出了一些方法：

定义紧迫性，要求绩效模式并设定路线：必须使所有成员确信他们具有紧迫且有价值的目的。基本原理越紧急和有意义，团队就越有可能发挥其全部绩效潜力。团队在苛刻的环境下表现最佳。因此，具有道德绩效力量的公司倾向于快速组建团队。

根据他们的能力和潜力选择成员：没有团队能够拥有实现目标和绩效目标的所有必要技能，就无法成功。选择成员时要考虑到他们现有的技能以及他们改进和学习新技能的潜力。

要特别注意第一次会议和行动：当团队第一次开会时，每个人都会观察别人的信号，以确认，暂停或消除假设和疑虑。因此，发生的动态和相互作用是基本的，因为它们将为将来的行为定下基调。

制定一些明确的行为规则：所有高绩效团队从一开始就制定行为准则，以实现其目的和目标。最明确的初始规则与出席，辩论，保密，分析重点，最终产品定位，建设性对抗以及每个方面的贡献有关。

定义并采用一些以绩效为导向的即时任务和目标：大多数高性能团队的进步归功于以绩效为导向的关键事件。这些事实可以立即付诸行动，设定具有挑战性并可以很快实现的目标。这些结果越早获得实现，他们的成员就会越早投缘。

定期向团队询问新的事实和信息：新信息使团队重新定义和丰富他们对绩效挑战的理解，并改善他们的通用方法。当团队认为成员的集体经验和知识将提供所有必要的信息时，团队通常是错误的。

一起度过很多时间：您必须给自己足够的时间来适应成为一个团队。成功的团队需要与其他成员不断互动。这并不意味着身体上的亲密。电子方式，传真和电话也是分时度假。

利用积极反馈，认可和奖励的力量：这些有助于描绘出对于团队绩效至关重要的新行为。为此，团队成员必须了解他人的能力和技能，这一点非常重要，因为通过这种方式，那些为达到团队目标而做出卓越努力的人会得到奖励。例如，积极奖励一个非常害羞的人，他设法在很多人面前讲话并做出了贡献。有很多方法可以识别和补偿一支球队的薪水以外的表现。从让高级管理人员或高级管理人员向团队介绍任务的紧迫性和重要性，到使用奖励来表示对所做贡献的满意表示。最后，团队对实现目标的满意是最宝贵的满足感。

7.根据MarciaI Losada所述的高性能设备的基本特征

Marcial Losada是智利人，具有心理学和数学的学术背景，他对高绩效团队的动力进行了深入研究，并获得了有趣的分析结果。与以前的作者不同，他进行了长期的研究，其方法直到现在还没有在工作团队中应用，他揭示了有限的特征，这些特征对于高性能至关重要。尽管它们在某些方面与上述内容有足够的共同点，但重要的是要在严格的科学观点下对它们进行分析。因此，有必要审查Losada使用的方法，其结果及其含义。

7.1方法论

Losada从确信现实是混沌的（从数学的意义上说，就是灵活有序的混沌）的信念开始，发展出一种适应性强的模型。对他来说，团队和组织是非线性反馈网络，它们不断参与永久的正反馈和负反馈过程。这些网络无法通过线性模型完全理解，因为它们无法捕获团队和组织所期望的强大交互过程中固有的复杂动态。 （2003年，洛萨达）

Losada在密歇根州建立了一个实验室，观察了来自信息处理公司战略业务部门的60个管理团队的行为。他们执行常规功能并解决实际的日常问题。 Losada所做的第一件事是通过编码并在团队会议中深入研究来收集数据。然后，他对时间序列数据进行了分析，并在此数据上建立了非线性的团队动态模型，该模型可以描述会议期间的团队动态。

在编码系统中使用了三个双极维度：正/负，询问/说服和内部取向/外部取向。如果说话者的支持，鼓励或理解（这种投入很有趣），则将交往行为编码为“积极”，如果说话者表现出反对，讽刺或犬儒主义，则将其称为“消极”。 。如果一个交往行为与一个问题有关，以探讨和研究一个立场为目的，则该交往行为被编码为“询问”，而如果它与主张赞成其观点的争论有关而被编码为“说服”。如果交流行为是指讲话的人或实验室中存在的小组或该人所属的公司或被编码为“面向外部的”公司，则被称为“面向内部”对实验室以外的个人或团体来说，发言者不属于公司。

根据许多数据（包括获利能力，客户满意度和300度评估）组成的数据，将60个团队的样本分为三个绩效级别。这样，根据这三个标准所达到的级别，团队被分为高绩效，中绩效和低绩效。

7.2结果

数据分析显示，团队在三个双极性维度中的每个方面都系统地更改了绩效水平。在每个性能类别中，阳性/阴性比率显示出令人惊讶的不同结果。在高绩效团队中，该比率为U，014，在中绩效团队中为1.8UU，在低绩效团队中为0.303。可以看出，行为举止是实证主义的团队比其他团队更有效率。

在询问/说服和内部定向/外部定向的维度上，高绩效团队在询问/说服的交流行为与内部定向/外部定向之间取得了平衡，比率分别为1,143和0.93U。 。这样，由于对环境的探索可以发现机会和威胁，而内部专家则可以识别基本的优势和劣势，因此该行动更为有效。

从会议开始，表现欠佳的团队在说服力和内部导向方面就很不平衡，比率分别为0.0U2和0.034。中等绩效团队在会议/最后说服之前达到了询问/说服与内部定向/外部定向之间的平衡，这时他们最终在说服和内部定向方面失衡，比率分别为0.007和0.022。 。

从定性的角度来看，高绩效团队的特点是整个会议期间充满乐观气氛。他们向其他团队成员表示赞赏和鼓励，为行动和创造力创造了广阔而开放的情感空间。他们娱乐性地观看，他们轻松而优雅地做家务。相反，在缺乏信任和玩世不恭的气氛中，绩效低下的团队会使自己的任务复杂化，这些任务要在缺乏相互支持和热情的高度限制性的情感空间中进行。绩效中等的团队所产生的情感空间不如绩效低下的团队那样严格，但不如绩效高的团队那样宽泛。

7.3非线性动力学

在非线性动力学中，有四种不同类型的结构，这些结构以吸引子的名称为人所知。引诱者就像引力场，引诱他们自己的行为。它们的刚性程度各不相同，有些刚性更高，有些柔性更大。最坚硬的是定点吸引子，其次是极限循环吸引子。最灵活的是混沌吸引子，它将被称为“复数”，或者是从复数阶派生的。在这种情况下，混乱不是指混乱，而是指复杂之中的确定性动态。定点和极限循环吸引子是非常刚性和稳定的动态结构，很难溶解。

7.4连接

“在非线性网络动力学模型中，连通性是一个关键参数，它会导致从刚性有序吸引子结构到混沌结构的转变。” （Losada 2003，第8页）。通过将实验室中收集的数据转换为数学时间序列（傅立叶曲线），观察了团队成员之间的互动，并检测了团队成员之间相互影响或相互交织的行为的过程，即connectiv性。高绩效团队的特点是能够创建大量的链接，协同作用和连通性，即相互加强和发展。 Losada认为，尽管很难实现连通性，但它会导致任何组织发生根本性变化。

当联系度很高时，除了积极性外，还可以在探究/说服力与内部取向/外部取向之间观察到动态平衡。当连通性处于中等水平时，阳性率与阴性率之比要比高性能团队低得多，并且在说服力和内部导向方面存在不平衡。当连通性低时，消极性胜于积极性，并且在说服力和内部取向方面存在明确的不平衡（Losada，2003，第13页）。

这些不同的平衡状态导致不同的动力学。每个维度的高连通性所产生的平衡状态会导致复杂的动力学，而平均连通性及其与维度相关的平衡会转化为极限循环动力学。低连接性及其特性平衡会导致定点动态变化。这些动力学的每一个又与不同级别的性能相关联：定点吸引子动力学产生低性能，极限循环吸引子动力学产生中等性能，而络合剂转化为高性能。

7.5状态变量

Marcial Losada在数学上证明了状态变量（正/负）与连通性一样重要，连通性是确定非线性动力学模型中吸引子的控制参数。这意味着要预测团队绩效，您只需要知道正负关系的相互作用，即可找到连通性的价值。然后，您必须找到吸引子动力学的类型（不动点，极限环，复数）。这进而指示与每个特定吸引子相关的性能水平。

积极/消极的关系决定了团队的动力。当正/负比高时，可以获得复杂的动力学，从而转化为高性能。随着负向互动的反向关系，一个点吸引子得以发展。如果存在过多的正电势，则会形成一个极限循环，并且会失去复杂的结构，因为需要两个极点的存在才能最大程度地产生高性能结果。

总而言之，下表显示了团队的每个绩效类别都具有五个描述符的特征：产生的动力类型，达到的连接水平，在询问/说服力方面取得的平衡，在外在取向/内在取向以及由正/负关系产生的情感空间方面获得的平衡。

7.6元学习

Losada制定了一项战略，以干预希望将其中低绩效团队转变为高绩效团队的组织。这包括金属赚钱，这是团队的能力，他们可以溶解正在关闭有效行动可能性的吸引者，并发展可以打开有效行动可能性的吸引者。由于中低绩效团队的连通性也很低，他们的状况会引导他们陷入消极，说服力和自我吸收的停滞状态，从而产生“定点”动态，这非常困难离开。限制吸引者会使团队陷入不良绩效模式并阻碍学习。

重要的是要提到，络合物只能在正反馈强于负反馈的系统中生成。两者都是必要的，但是如果负反馈过多，则系统将根据反馈力迅速转换为定点吸引子或极限循环。该吸引子将位于说服力和负面的内部取向方面。 “高性能团队不会陷入局限性，例如极限周期和固定点，因为它们可以保持较高的正负比。他们在探究和说服之间以及在外部定向和内部定向之间也要保持平衡。” （Losada，2003，p.1U）

通过金属学习，团队可以超越这些限制吸引者并实现复杂的动力。复杂的矿石具有非常不同的稳定性。复合物的稳定性是动态，灵活和创新的（复合物中的路径或永不重复）。复杂项目的这一重要特征使高绩效团队能够适应不断变化和具有挑战性的环境需求，从而做出响应并进行创新。

7.7这些发现的含义

上面分析的结果提高了对高绩效团队，尤其是中低绩效团队的干预措施。从这个意义上说，低绩效团队之间的联系程度很低，这使他们陷入了否定性，说服力和自我吸收的困境。所有这些都会产生定点吸引子的动力学。一旦团队或组织达到这种动态，就很难离开，因为负性大于积极性的定点吸引子是非常稳定且强大的吸引子。稳定是指永不发生的事实，这是一个无休止的常数。“定点吸引者占主导地位的组织和团队注定要死在一个需要不断适应和创新的混乱复杂的世界中”（Losada，2003年，第27页）

中型团队表现出更好的能力，因为他们具有平衡查询/说服力和内部定向/外部定向的初始能力。它们还具有正/负关系，其中正大于负。他们的连通性也比低绩效团队的连通性高。他们的问题是他们无法利用这些模式。原因是它们的连通性和积极性不足以逃脱否定性。这样，他们进入了动态的极限循环，进行了转弯以求出其他解决方案。从长远来看，这些团队最终会与表现不佳的团队在以前的互动中处于同一位置：说服力和自我吸收。

值得一提的是，有7％的球队被困在点吸引器或极限循环中。只有2％的人设法摆脱了这些限制性吸引子，实现了“复杂的秩序”，复杂或动态的发展。

团队和组织面临的最大挑战是如何在组织内部创建新的或解放和充实的秩序，因为组织内部需要团队才能进入解放者和创造力或积极性。不是过度的积极性，不是所有现实的乐观主义，而是有根有据的积极性，消极反馈在其中具有相应的位置，可以使事物在商定的目标范围内前进。（2003年，洛萨达）

需要具有紧密联系且紧密联系的团队的组织，其中：

• 你和我的内在和外在取向的极性在“我们”的意义上是整合的；询问和说服，问题与答案的极性可以导致富有成果的和永久性的对话，植根于消极和建设性反馈的大量积极性可以产生逼真的状态，驱使组织去达到并维持卓越的高度。

8. 结论