介绍
（Bligoo，2009年）“海洋蓝战略”是W. Chan Kim与RenéeMauborgne合作设计的一种新的业务战略，后者通过海洋和公司的类比提出了新的战略思想；尽管海洋代表着大多数现有公司，而红色代表着至今为止还未知的商业理念（Expansión，2009年），但它代表着一种赢得市场的新方式，而不用担心竞争或竞争。其创造者的话说：“没有任何东西可以寻求，识别，创新和发展非竞争性壁ches”。
基于（加西亚），可以举出几个例子，例如：福特的“ T”模型，乔布斯的苹果公司的IPod，星巴克及其针对各地咖啡消费者的价格较高的价格；弯道，适合德克萨斯州女性的健身场所，现在拥有六千多个地点，太阳马戏团则在不失去其传统的前提下摆脱了传统马戏团的困扰，而专注于拥有更大购买力的市场。
传记
陈金
他是1952年出生的韩国战略家，现任法国枫丹白露的INSEAD蓝海战略研究所教授兼联合主任；欧洲联盟和世界经济论坛成员；他们在2008年获得了诺贝尔商业领袖与经济思想座谈会，以及艾尔德里奇·海恩斯奖（Eldridge Haynes Award），以表彰他在国际商业领域的最佳原创工作。他被认为是管理大师，并获得了第二名。 2013年排名第50位。他在蓝海的研究获得了Thinkers2011战略奖，他的书被公认为过去十年的领先商业书，并入选2011年领导力名人堂。 FastCompany杂志。他还于2009年获得了法国企业战略大奖（DFC）。他与他人共同创立了“红蓝海洋战略”，这是一个基于同名战略原则建立的全球社区。 （Leigh Bureau，W.Colston Leigh，Inc，2013）
蕾妮·莫伯格（RenéeMauborgne）
尊敬的成员。欧洲工商管理学院联合主任兼战略学教授；世界经济论坛北美总统巴拉克·奥巴马（Barack Obama）顾问委员会成员，与金·W·金（W. Chan Kim）合着各种文章和《海洋蓝战略》一书；他与他人共同创立了“蓝海战略网络”。
海蓝战略或蓝海战略
（Correa，2009年）Kim和Mauborgne将商业世界视为两个海洋，一个红色，另一个蓝色。颜色的原因非常简单，在红海中已经建立了游戏规则并为所有参与者所熟知，这是与克莱斯勒，福特，日产等目前在战斗的大多数公司每天要在市场上占据一席之地并赚取利润，这是因为竞争者数量众多以及许多行业面临的进入壁垒减少了利润，这导致标准化并降低了利润；相反，在蔚蓝的海洋中，却是平静的，有太阳马戏团，星巴克，Curves和IPod等公司创建了自己的市场，因此没有竞争者，就存在价值创新1，游戏规则由他们自己执行。
如何制定蓝海战略
根据（Business，2006）和（Sperat，2007），蓝海战略的主要目标是尽可能降低成本并增加最终消费者对产品的价值，也就是说，必须进行创新。产品，要实现所有这些，重要的是企业家了解差异以实现差异，因此，下表中显示了两者之间的差异。
红海与蓝海之间的差异
红海
- 以能力为基础的经济竞争者弃用相同需求的利用差异（创新或低成本）没有创新产生有限的增长战略重点，竞争
蓝海
- 价值创新，价值曲线创造无竞争的新空间，使其变得不相关创造新需求以最低的成本寻求范式，差异化（创新）的改变新领域的定义战略性市场运动系统方法
创造新的市场空间
（Consultoria-pyme.com，2004年）对于要寻找或创建其蓝海的公司，它必须停止试图预测行业趋势，还必须避免反复试验，而必须专注于制定能够拓宽自身视野，进而拓宽市场视野的战略，在以下过程中必须为公司提供指导。
- 该公司应该停止与直接竞争对手的战斗，而应该担心并专注于具有替代产品的竞争对手，因为最终消费者可以有多种选择，包括这两种选择。例如，一家炸玉米饼店的竞争力不仅在于其他炸玉米饼店，还包括所有餐馆，电影院和人们可以分散注意力并度过美好时光的地方，蓝海不一定来自替代产业，他们可以从自己的行业中开展业务，也就是说，您可以在现有行业中创建细分市场。例如，以细分市场的价格出售优质品牌的豪华车，将一个目标市场换成另一个目标市场，即改变游戏策略，因此市场可以扩展，分析价值链，确定生产链，维护或客户服务中的问题，不要着眼于物有所值，寻求进一步发展，如何寻找客户的感觉或情感。
分析工具战略画布
它指的是确定竞争的投资方向，即确定关键的成功因素，一旦目标实现，便是寻找新的成功因素来创造新的“蓝海”（Correa，2009年）
（Sperat，2007年）这是一个有助于诊断和执行OA策略的工具，因为它首先捕获了市场“竞争游戏”的当前状态，并帮助确定了竞争投资在哪些关键点上。也就是说，竞争具有“差异化”的关键因素。
以下变量位于“ x”轴或水平轴上：价格，enology2，市场营销，年龄，酒庄，复杂性和品种；而在y轴或垂直轴上，测量每个因子的强度，无论是高，中还是低。以这种方式构造值曲线。
价格隧道
它与确保新的蓝色海洋的生存能力有关，它是确定与产品价值相关的产品价格的支持工具。这意味着排他性（进入壁垒，专利保护）和竞争本身之间的相互关系，这种相互关系发生在同一部门或替代企业中。
四个动作的交叉
（Sperat，2007年）为了创造价值的四个要素，公司必须首先提出以下问题：应创造哪些因素，行业从未提供过的东西？应尽可能减少哪些因素可能远低于行业标准吗？应该删除哪些理所当然的因素？哪些应该增加到远高于行业标准？因此，这四个动作是：
创造，发现价值来源，由此产生新的需求，因此将取代该行业的战略价格。
减少所有因要战胜竞争而创建的因素，但由于设计过度而最终对其没有影响。
消除传统比赛中使用的所有那些因素，并在一定程度上将它们与其他因素区分开。
增加，发现和消除行业“强迫”其客户获得的承诺。通过使用用于战略业务诊断的各种常规工具，可以完成所有上述工作，例如：宏观经济因素分析，产品生命周期，价值不平等分析，竞争或超能力状态分析。
CREA矩阵
（Sperat，2007年）是创建具有蓝色海洋的公司的第三个工具，是对四个行动的交叉的补充，在这里，公司不仅被迫回答交叉提出的问题，而且必须采取行动为了生成新的价值曲线。
- 公司必须在寻求差异化和成本降低的同时打破价值成本的观念。矩阵表明那些最关注增加和创造的公司会导致生产成本的增加以及产品的过度设计，这在很多情况下会导致客户无法以高价获得它，甚至更糟糕的是，它不起作用。这很容易理解，因此任何层次的经理他们必须加以应用并作出承诺，公司必须仔细构造其行业中的每个竞争因素，以找到其竞争所依据的假设范围。
蓝海战略的六项原则
（Sperat，2007年）Kim和Mauborgne提出了制定蓝海战略的四项原则，并为执行蓝海战略提出了另外两项原则，因此，每项原则都致力于最大程度地降低任何创新战略的基本风险。
制定原则
重建市场边界
专注于创新理念，而不是数字
超越现有需求
制定正确的战略顺序
减轻危险因素
搜索风险
规划风险
规模风险
商业模式风险
实施原则
克服组织障碍
将管理纳入战略
减轻危险因素
组织风险
管理风险
制定原则
重建市场边界
（Sperat，2007年）处于红海中的公司倾向于以非常传统的方式来分析其在市场中的战略地位，但是，处于蓝海中的公司已经设法减轻了搜索和搜索的风险。从另一个角度分析一切
|
市场定位分析 红海中的一家 公司 |
一家公司的分析观点 它的蓝色海洋 |
| 它以与竞争对手相同的方式定义公司，并力争在其发展的行业中成为最佳公司。 | 观点1-替代行业：确定消费者分析哪些因素以选择被分析公司的产品 |
| 他们与他们的战略团队一起进入行业，他们倾向于竞争以成为其团队中的佼佼者。 | 观点2：行业中的战略群体：仔细分析最终消费者在行业中不同层次的“竞争者群体”之间来回去寻求什么。 |
| 他们专注于同一组购买者，用户甚至影响者。 | 观点3：客户链：企业家评估并定义其买方链，即定义向谁出售产品，这一点很重要。 |
| 它们以相同的方式定义获取产品或服务的方式 | 观点4-互补的产品和服务：跟进产品本身，对产品存在什么批评以及是否可以
进行改进或可以消除失败很重要。 |
| 接受他们经营所在行业的情感或功能定位 | 观点5 –功能或情感上的吸引力：重要的是要确定是否可以向产品中添加元素，以使其在产品中始终具有
很高的“功能性”，反之亦然。 |
| 他们专注于制定策略的时间表 | 观点6 –跨时间分析：企业家必须问自己，提供一种产品的效用比已经授予的更大的可行性。 |
专注于大创意，而不是数字
（Sperat，2007年）为了减少规划的风险，Kim和Mauborgne建议着重于以下步骤：
- 视觉觉醒：首先，企业家必须将其公司与竞争对手（基于战略画布）进行比较，以便随后确定需要更改的内容视觉探索：企业家必须进行现场研究，分析竞争因素在行业中，基于（重构市场前沿）的六个视角，观察直接和间接或替代竞争对手的独特特征，最后将C-REA交叉与4股矩阵结合使用。视觉战略分析：所有员工都必须意识到演变所隐含的差异，即，从红色的海洋迁移到蓝色的海洋，这将通过市场的不同成员的替代性战略画布的评论和建议来实现，例如：真正的客户和潜在客户，这与说没有客户和客户一样。竞争，目的是根据反馈制定未来的策略。
由于工作人员参加了集思广益活动，因此务必将其进展情况告知他们，因此，他们将被分发当前和将来的战略画布，以便他们可以进行比较，从而可以为他们提供支持。或通过新策略推动公司成功的项目。
超越现有需求
（Sperat，2007年）为了降低规模风险，重要的是避免在蓝海中分割需求，即有必要尝试引入最大的需求量，这将使公司专注于非需求。客户，从而确定他们的特征。非客户端层分为三种：
- 下船的人否认他们竞争的行业的人属于遥远而未开发的市场的人
制定正确的战略顺序
（Sperat，2007年）该公司致力于通过验证其商业可行性来降低业务模型的风险，这将通过遵循以下顺序来实现：利润，价格，成本和采用率，以下分别对其进行简要描述：
- 如何为购买者发现特殊的效用：必须使用称为“买方的效用图”的矩阵进行系统的分析，其中的“ x”轴包括：购买，交付，补充，维护和处置；而“与”的轴是：生产力，简单性，便利性，风险性，乐趣/形象以及对环境的友善。一旦矩阵完成分析后，就可以定义价格。确定正确的价格：要价并不总是足够的，分析客户的经济能力很重要。通常，公司仅专注于自身行业的竞争，不会走得更远，因此，这种做法是不够的。一种了解潜在购买者价格敏感性的方法是通过对产品和服务的分析：首先，尽管它们不同，但它们具有相同的功能；其次，它们具有不同的形式和功能，但目标相同。一旦完成，企业家将有可能发现哪个是大众价格经纪人，即识别吸引更多潜在客户的最低和最高价格范围，从而找到他们在其中的位置或水平。从战略价格到目标成本，这时必须分析模型的盈利能力，即，成本是从减去利润率的价格中计算得出的。此处消除和减少是重要的措施，因为它们允许通过以下方式降低成本：通过成本创新，与第三方结盟，价格创新（改变相关行业的价格模型）来使活动动态化和现代化，例如：租赁。重要的是要记住，目标是在不改变战略价格的情况下降低成本采用新的提议：所有演变都意味着变化，由于恐惧，这种变化在许多情况下会产生抵制，这种恐惧或抵制可以在员工的业务层面上普遍化，客户甚至供应商，这就是为什么公司必须花时间计划性地“培训”所有客户的原因重要的是要记住，目标是在不改变战略价格的情况下降低成本采用新的提议：所有演变都意味着变化，由于恐惧，这种变化在许多情况下会产生抵制，这种恐惧或抵制可以在员工的业务层面上普遍化，客户甚至供应商，这就是为什么公司必须花时间计划性地“培训”所有客户的原因重要的是要记住，目标是在不改变战略价格的情况下降低成本采用新的提议：所有演变都意味着变化，由于恐惧，这种变化在许多情况下会产生抵制，这种恐惧或抵制可以在员工的业务层面上普遍化，客户甚至供应商，这就是为什么公司必须花时间计划性地“培训”所有客户的原因
实施原则
克服组织障碍
借助此工具，公司将采用不同的谈判策略，即它将改变传统上习惯的业务形式，从而设法降低组织风险，并且在应用时，管理人员遇到了四个障碍：
- 认知，是指使员工了解变革的需要，了解“如何粗暴地对待公司的现实”，这可以通过拜访心怀不满的客户来实现。资源，重要的是分配现有资源，以对变更的有效性做出定性和实质性的贡献；激励性的基础是，将变更工作集中在公司内部的“关键影响者”上，使他们发现并激发力量这些目标是为了在短期内实现目标。该政策旨在与处于良好位置的人员（例如管理层）保持关系。
一旦上述所有条件都实现了，内部应用“公平游戏”就很重要，该游戏涉及三个简单的基本原则：参与，解释和期望。
蓝海战略的可持续性与更新
一旦公司发现或创造了它的蓝色海洋，它就必须保持不停地运动，即不断创新，保持静止状态并“固步自封”将是一个错误，因为竞争早于此，而不是迟到了，问题不是什么时候？如果没有，那么存在哪些准入门槛，模仿该策略有多容易？
模仿蓝海战略的一些障碍包括：
- 对于一个没有改变思维，仍然遵循传统行业模式的公司而言，价值创新是没有意义的。公司成本低廉可为您带来竞争优势，这可能会削弱您的竞争能力，创新需要各个级别和级别的变革客户忠诚度
结论
当我们想开一家家族企业时，我们通常会想到同一件事，文具或角落里的小商店。如果我父亲有一家五金店，那么，无论是否有很多竞争，我都会照做，毕竟蛋糕很大，每个人都够了。但是，如果我们突然有了一个转瞬即逝的主意，那让我们瞥见新视野的光明的王牌，将会发生什么呢；或者，另一方面，如果我们看到我们的公司如何慢慢地从竞争中丧命，并要求RPC紧急吗？，我们当然不能给公司做心肺呼吸，但是我们可以注入创新，改变主意和前进的道路。
我认为重要的不是要满足现有的需求，而是要创造一种需求，也就是说，创造一个新的市场，而所需要的只是一个创新的想法，系统的思想和不懈的努力。
参考书目
- W. Colston Leigh，Leigh局（2013）。 2014年2月24日检索自2013年50位思想家中的第二名：Chan Kim：http：//www.leighbureau.com/speakers/CKim/Bligoo。 （2009）。 Bligoo。摘自2014年2月24日的《蓝海战略：以不竞争取胜，新视野》：http：//luzvanzulli.bligoo.com/Consultoria-pyme.com。 （2004）。 Consultaria-pyme.com，最大程度地开发公司潜力。制定蓝海战略的原则Correa，AL（2009）。经理杂志。取自《蓝海战略》，2014年2月26日：http：//managersmagazine.com/Expansión，C.（2009）。 CNN扩展。取自2014年2月24日，来自“年度最聪明的人”：http：//www.cnnexpansion.com/García，M.Á。 （sf）。埃斯登商业技术学院。取自《海洋蓝》策略，2014年2月24日：http：//www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdfNegocios，E。y。 （2006年11月29日）。战略与业务。取自2014年2月25日，来自W. Chan Kim和Renee Mauborgne的“蓝海战略”：http：// EstrategynegociosPereda，AM（2012年5月21日）。 Pymeware。于2014年2月26日从超级市场销售和市场营销中检索：https：//pyme.com.mx/Sperat，S.（2007）。简介：蓝海战略，如何建立无法触及的市场空间并使竞争变得无关紧要。于2014年2月24日从ocean strategy.pdf Wikipedia检索。 （2014年2月4日）。维基百科，免费的百科全书。于2014年2月24日从W.Chan Kim检索：http：//en.wikipedia.org/wiki/W。_Chan_Kim
