“如果我们继续做我们正在做的事情，我们将继续实现我们所取得的成就。” Stephen Covey在过去二十年的短暂历史中，出现了各种提案，方法和运动，它们以不同的名称出现，受到了更大的欢迎。热情降低，随着组织运作环境的变化，它们以更快的速度传播到世界各地，竞争，获利能力，收益，生产力，用于创新应用的优化。
但是，实际应用并未遵循相同的节奏，这些概念性趋势与实践中实际发生的情况之间的脱节正在加剧，从而造成了更大的问题以及内部和内部人们的社会和心理冲突。组织。
正如一些作者指出的那样，这些建议不仅没有为这些建议的应用，开发和成功打下基础，而且发生的事情是，处理这些情况的有效的理论概念建议与哲学建议不符。和管理与组织理论。
简而言之，不只是理解要应用这些，这些是必要的。
在实践中，对人们的社会和心理需求的处理几乎没有超过组织（在这种情况下是公司）的管理层设定的低历史水平，更不用说处于同一水平了。
这是一个很大的问题，就像下坡的雪球一样增长。工作流程的技术要求和要求不断提高，而工作流程的社会层面的整合不足，不足或不存在，即人们的社会和心理需求的整合，直至个人层面，例如集成过程本身的一部分。
被视为一种趋势的过程方法，不被视为人与人之间的相互联系，而是形式和程序，有时，如果某些资源人员不认为它们是抽象的，则它们似乎是抽象的。
对国际标准的要求越来越高，对全球程序进行了标准化，强调控制，个人与集体行动之间的相互作用，目标的确立，过程，行动的监测和衡量持续改进。
但是，对于人来说，执行暴露元素之间的关系仍然仅限于技术元素。
结果是实施了突然的变化，没有必要的人员充分准备，结果是避免，在人际关系层面上缺乏信任，在管理层面上缺乏技能以及在个人和团体层面上缺乏策略的统一性。和组织，以维持提案。
因此，即使存在战略，结构和系统，甚至包括知识和技能，也无法实施以原则为中心的领导力（Covey，S。），但主要的内容仍然缺失：共同愿景；有效的视野。
共同愿景不仅是一个普遍的观念，也不是一个人的观念，它是一种鼓舞和推动力，因为它是一种转化为集体行动的观念。
因此，它开始被每个人都视为存在。很少有像“共同愿景”一样强大的力量（Senge，P 1994），在公司中，很少有什么事情可以像制定共同愿景那样做。
如果“个人领域”不起作用，如果个人目标不明，个人本身或通过有意识地认可而无法获得满足的组织，则很难实现“共同愿景”，共同方向，协同作用。如果他们没有“个人领导习惯”，这些需求将赋予生活意义；如果决定人们感知世界，公司，行为方式和感觉方式的“心理模型”不起作用。
无法养成有效的习惯，有效的沟通，相互依存；流程的相互联系。
有必要一次又一次地坚持共同有效的愿景，该愿景对道德人文价值观，对存在的需求，对拥有的需求的回应，对个人和组织的需求的回应，都应在社会目标之前达成，因为这是实现有效任务的一种方式，而这反过来又成为了愿景生效的领域。
到现在为止，读者已经意识到，我们正在将圣吉五门学科与柯维的七个习惯以及信任文化的某些要素联系起来。
在日常实践中，它们对于大多数组织来说都是缺少链接。
可能有一个简单的原因：必须尽快进行更改，以使环境不会“降温”，并且因为成文的和可审核的解决方案条款是短期的，无法针对个人，团体的行为进行工作。和组织。
这样，就不会“冷却”，而是点燃火焰，这种火焰只要燃烧的材料持续存在就持续，并且尽早熄灭。
为了在流程之间建立持久的联系并不断改进，有必要进行人与人之间，责任习惯，自我意识，相互依赖，个人领导，社会意识等方面的联系。
没有相互依存的习惯导致创新的员工，有效的沟通导致共存的员工，互惠互利的人们有可能带来共同的福祉，团队合作，个人领导才能带来人生的意义吗？您是否知道活动的重要性及其对组织目标的贡献？
当然不。
当组织以愿景为指导，并且组织的领导者不仅具有技术领导能力，而且组织成员缺乏上述素质时也不能改变，则组织可以提出变更建议。
一套素质或习惯是组织氛围的一部分，而一名技术负责人则意识到这一点，并鼓励学习和职业发展。
导致全面质量的修改必须是深刻而全球的。基础必须坚固耐用。“要实现全面质量，必须执行基本原则和实践。
所有组织都可以做到，“我们的戴明说
但是，并非所有组织都这样做，而那些组织也不常见。许多管理人员或管理人员以及各个领域的专家尚未理解，流程的标准化，建立国际标准并不能达到建立稳定，可预测，可完全控制的流程的最终目标。 ，以及固定和固定过程的结果。
这可能是传统组织的梦想。
历史在重演，不考虑人民！
尽管公司以过程为导向并在过程级别进行集成，但除了传统工作以外，它们基本上仍以结果为导向！
消除了人与人之间相互联系的复杂性，从而给人带来了社会和心理上的损失。这是大多数失败的原因。
在不落伍于不追求结果的独创性的过程方法中，有必要重新关注它们并将其转变为成长和学习的过程。这可以在以下方面实现：在发挥人类领导能力的同时提供培训和支持的能力。
这是全面质量和新组织形式的途径。
顺便提一句，加入流程团队并不意味着我今天在组织内所占据的位置或实际空间发生了变化，正如许多人所质疑的那样，在此之前，人们担心建立新的人际关系和共存与之前的人际关系和共存非常不同。当时，他所在的团体或地区负责管理。
这种对过程和系统开发的简化论和有限的方法不允许我们将自己视为该团队的一部分，我以有意识的方式，创造性的想象力，道德良知和独立的意志为该过程的开发做出了贡献。
其他所有事情，只是形式上的有限革新，尽管建立了程序，但是这些形式并不能按流程进行，而且，程序始终是组织的基础知识，对组织和方向的深刻变化不感兴趣。传统组织。
长期以来，人们一直认为，如果要在整个组织中执行计划的变更过程，这将导致提高效率，而不是提高效率，而不是贝克汉德的最初方法。关于组织发展，计划“基于行为科学的组织过程干预”至关重要（Grives，2003年）。
实际上，这是对组织发展的最初基本支持，因为没有其他可能性来促进全面变革。
新颖的是，越来越多的作者接受这样一个事实，即整体变化意味着组织文化的转变，而这反过来又意味着以人们自言自语的方式构筑了构成个人行为的文化前提。以及在组织中可能存在的其他含义。
改变组织文化的这种新方式是对新视角的认可，这种新视角接受了新的范式。
该组织将不仅被视为人类工作所在的经济子系统，而且会被视为人类系统的一部分，而该系统又是人类系统的一部分，而人类系统又是自然系统的一部分。
这套相互联系只有从个人系统思维的发展中才能实现，并与人文价值相一致，以满足当前到现在的需求，这将使组织和个人层面的文化转型成为可能。
当然，必须学习新的技能，这将导致新的习惯，这将增加个人和组织的生产能力。组织和社会将越来越依赖个人知识的贡献。
组织的变革是根本的，它不仅考虑组织的形式特征（例如结构，战略，系统），而且考虑到基本价值和意义系统，即公司的文化（Allaire， Y. and Firsirotu，M. 1992）。
因此，从那时起，该组织的理论家越来越倾向于提高Argyris，Bennis和Likert的“人力资源”的重要性，这在实践中是抢救和发展的必要条件。这是问题所在。
基于结果的方向和基于过程的方法的动作的实现并不排除针对人的方向。
您不应将统计和文件控制作为问题的中心。
这些工具将必须加以完善，并且随着系统方法的应用不断发展，有必要找到记录系统中变化但不会减少或消除它们的系统性工具。
例如，不可能将面向过程的增长和学习方法视为连续的实验和对话过程，同时考虑如何减少变异，这很可能就是信息。
如果这个理论概念问题没有解决，那么组织的系统方法和系统思考就远远没有被应用，这是智能组织的基础。
本文的目的是强调需要将不同的概念方法互连在一起，以使它们在实践中切实可行，这与理解没有人的过程是没有抽象的过程一样重要。
因此，重要的是要在以下方面的相互关系上合作：组织氛围，组织学习，系统思想，需求，人文伦理价值和领导力。
当实现这一目标时，可以说该组织将超越正式方法或规范要素的标准化，超越“事实”和“行为模式”，并且将被超越。向能够反射并超越自身产生力量的组织发展。
如果您希望将此做法与标准联系起来，因为它们是国际竞争的要求，那么欢迎，但是随着时间的流逝，这些做法将更加持久，并为员工应对未来的新挑战做好准备，因为随着时间的流逝，当前的标准也会提高。
目标不仅可以是经济效率，也可以是组织效率。由于历史的必然性，目标也必须具有组织，社会和心理上的效力。这就是上述六个方面必须趋向的。
如果组织气氛是一系列因素，从动机和工作满意度，认可度，经历物理环境和薪酬因素到心理-社会和沟通因素（Anguita，J。1989），甚至更多。包括与Litwin和Stinger的“结构，责任，奖励，合作，挑战，标准，冲突，身份”相关的进取和侵略性，经理-领导-人类技术人员的角色应该是指导变更过程的设计，一个学习过程，人们在其中获得能力，并扩大共同行动的能力，因为他们所做的事与他们息息相关。
这可能是系统性组织典型的生成式学习过程，不仅主动或反省，而且活动性要差得多。
什么时候发生？正如马斯洛（H. Maslow）所说：“在研究杰出的团队时，任务不再与主题分开，而是通过该任务确定了主题，如果不包括任务，就无法确定它”。
您可以回答是。
但是，由于任务与自我认同相混淆，因此这种愿景已经过时，并且与系统思维相矛盾。
我们是否应该谈论动机，认可，沟通，互惠互利，社会和心理需求，例如“心理模型”和“个人精通”，“团队学习，共同愿景”的思维方式和行为方式？
当然。
然后，正是组织气候在最大范围内扩展的因素，将决定变革过程是否是更好的学习之一。
它们是一开始就需要识别的问题，或者从一开始就应该识别（Burke，2003），首先要检查自己，个人性格和外部环境，以及确定改变的需求。
以新的组织形式为准。
精明的组织是建立起来的，没有个人的成长和发展，而人们则在其发展和任务执行方面付出了巨大的努力，就好像这些要素是独立的一样，在其中追寻完全不同的行为以实现一个或另一个，在不了解作为人的情况下，他们不需要在工作中和在家中与朋友等一起做一件事情，就无法理解“动态复杂性”。
为此，有必要掌握系统性思想，而人事技术领导者是指导并持续建立组织不同部分之间相互作用的向导。
他在不同的学科上知识渊博，并鼓励其他人拥有这些知识，从而迫使人们走出狭窄的资格和专业框架，制造张力并理解它。
处理紧张局势并将其转变为富有创造力和信任的组织氛围。
这不是通过简单地主持会议或提出好主意来完成的，而是要了解人们，让他们知道影响变化的力量。
但是，有多少位高管或经理设计了十个一两个小时的会议，专门用来带领集体实现创新？有多少人相信这些群体动力可以提高群体凝聚力，提高动力，改变组织文化，改善组织氛围，从而导致行为能够面对更高的组织挑战？
有多少人认为这是浪费时间和不必要的支出？
最后，系统性思想是整合所提议方面的纪律的基石，暗示着人们以及组织的思考，构想和行为方式的深刻变化。
它很复杂，因为它不适用于时间和空间中存在的因果关系的线性理性主义方法，并且观察整体来理解事实，并且事实从整体中解释它们，因为标记准则的是相互关系; 整合。与线性思维相比有什么优势？它看不到一个单一的方向，它所看到的超越了现有的事物，它看到了相互联系的丰富性。
但是，为了工作和发展系统性思想，无论是个人还是组织都不应促进增长。
由于系统动力学定律，具有稳定作用的平稳期和下降阶段，它有其时间和局限性。
如果这些阶段的管理不善，那么到那时为止发生的变化将被挫败，并且很多时候，由于所投入的增强效果（即越来越多地施加压力）而使挫败，所有人都因此感到不满意。
因此，您陷入了做更多相同事情以获得更多相同事情的圈子。
该怎么办？
应用另一个系统动力学定律，即杠杆定律；在可能会导致进一步改进的关键点上应用杠杆，但通过补偿效果而不是通过稳定效果来逐步应用。
在这一点上，特别重要的是要认识到决定我们的感知和行动方式的“心理模型”是基础。这是一起学习和实践对话最为紧迫的时刻。对话作为一种学习和沟通工具，它将使组织成为学习型组织。
进行对话的对话，进行对话，释放假设，同情地倾听信念，并提供有关给定主题的最佳想法，其中包括个人问自己或组织中的人的问题，例如，开始根据自己的想法，进行参与性和反思性开放，这导致所谓的焦点改变或精神错位（metanoia）；它是要从目前的局势走向克服的局势，发展成为具有新视野的自我指导的团体，团体或组织。
然后，只有这样，“必要能力”的确定，功能，效率，相关性的评估才具有不同于传统组织和行政管理的新含义；与追求和提出唯一或最重要的目标，结果不同。
挑战将是攀登，成长和学习的过程，其余是固有的。
组织的健康不是一朝一夕就能实现的，组织使用和需要的过程也不会一achieved而就，根据法令或某人的意愿进行更改是不可能的；他们将发生变化，并且在质量上将达到一定程度，从而使人员，组织的成员在质量上得到发展，并说“我们做到了”，“我们做到了”。
参考书目
BR Alhama；AF阿隆索；yMartínez，NT：公司的社会层面。新组织形式的实质。社会科学出版社，哈瓦那，2005年。
Anguita，J.：《组织发展的变革之风》，组织发展更新，智利比尼亚德尔马大学，2005年。
Covey，S：高效人才的七个习惯，1998年。
Senge； P：第五门学科，《编辑部》，1992年，巴塞罗那。
Senge，P.：实践中的第五门学科，Granica，1995，巴塞罗那，。
