近年来，在行政和管理领域内，由卡普兰和诺顿开发的平衡计分卡（CMI）概念在美国的业务影响毋庸置疑已得到了强烈的体现。在这方面，有很多书目资源在这方面，我打算公开其中的相关方面。
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最初，平衡计分卡（CMI）的概念本质上是一种度量工具（1992），后来演变为系统中的综合战略实施工具（1996）使用管理指标来协调和集中组织的工作和资源的管理系统，以驱动战略并创造长期价值，这目前在组织中所谓的全面战略管理中非常有用。
2.0战略规划。“ PE”
2.1基本概念。
战略概念：从根本上指任务的基本表述，愿景，宗旨和目标，执行任务的政策和计划以及确保执行符合拟议目标的方法。
战略规划概念：组织通过确定目标和系统性努力来确定和维持组织自身与环境之间的关系的过程，以期为将来建立理想的关系，分配占用我们的资源为此。
战略管理的概念：它涉及管理过程中涉及确保组织生存能力的各个方面，并确保实体资源可以通过使用课程有效实现其公司目标的方式适应环境风险可接受的行动。
PE是一项计划，用于描述将来某个特定时间点的组织及其环境。该PE描述了从外部到内部以及从内部到外部影响组织的环境和力量。概述组织选择要做什么并在达到这些目标时认真进食。
PE由两个要素组成；描述未来期望条件的战略计划以及实现当前期望未来状态所需的战术计划。
PE是考虑风险，选择和环境力量的影响来增加成功可能性的方法。在体育教育中，必须先考虑技术，社会和政治方面的问题，然后再考虑经济方面的问题。在体育教育中，决策总是面临挑战和风险，胜任的管理人员有能力理解这些风险，并在面对新挑战时具有想象力和主动性，能够创造性地思考。
3.0创建专注于战略重点管理的组织。
财务衡量无法衡量在组织的无形资产中创造价值的活动：员工的技能，能力，动力；信息技术和数据库；高效，响应迅速的运营流程；产品和服务创新；客户忠诚度;监管和社会批准。为了在知识的基础上取得卓越和竞争，组织发展，培育和动员无形资产的能力至关重要。
统计数据表明，好的战略还远远不够：如果组织无法实施，那么即使是制定最佳的战略也会失败。自1980年代初以来，管理顾问进行的一项调查报告说，有效制定的战略不到成功实施的百分之十。在大多数情况下-我们估计有百分之七十的人-真正的问题不是…执行不力…
PE作为通过平衡计分卡衡量公司绩效的工具，提供了一个框架来分析所使用的策略，超越财务指标，并从四个不同的角度创造价值：
- 财务一：从股东角度看的增长，盈利能力和风险策略。客户的：从客户的角度创造价值和与众不同的策略。内部流程：使客户和股东感到满意的不同业务流程的战略重点。学习和成长：创造支持变革，创新和组织成长的氛围的优先事项。
3.1评估管理标准。
- 实施战略的效率行政部门的信誉战略的质量竞争产生新产品和/或服务的人
3.2管理控制系统。
平衡计分卡使高管能够评估其业务部门如何为当前和未来的客户创造价值，而不会从财务绩效中转移利益。它超越了最初的“管理控制系统”概念，成为一种新的战略管理流程。见图1。
图1.管理控制系统
该管理系统是动员和指导变革过程的一种机制。成功实施该战略的公司学会了将战略置于其管理流程的中心。怎么样？根据《战略方针管理》的五项基本原则：
原则1：将策略转化为运营条款。如果无法理解，则无法执行该策略；如果无法描述，则无法理解。从问题“我的战略是什么？”开始，构建您的战略地图，这是一个逻辑完整的结构，对其进行了详细描述。战略图描述了将无形资产转变为客户和有形财务结果的过程。它是新战略管理系统的基石。参见图2a和2b战略图。
图2a。战略地图。
图2b。战略地图。
原则2：使组织与战略保持一致。协同作用是组织设计的基础，传统上围绕组织职能设计具有自己的知识，语言和文化。通常，“功能孤岛”成为阻碍共同实施战略和直接沟通的障碍。专注于战略的组织使用平衡计分卡来打破它：它们用战略主题和优先级（真正重要的是）代替了正式的报告结构。参见图3。使组织与您的策略保持一致。
图3.使组织适应其战略。
原则3：将策略转化为每个员工的日常工作。以战略为重点的组织要求所有员工均具有：
- 明确了解目标和实现目标的方法；确定成功所需的新能力；对传统职能进行横向调整；对权限，责任和透明度各部分的明确定义。对未来愿景的明确确定。无形资产的明确平衡。从特定绩效领域的个人发展。管理绩效的需求。
此外，他们与策略保持一致，可以在日常任务中执行该策略。从这个意义上讲，“平衡计分卡”侧重于沟通和培训，个人和团队目标的发展，以及将组织和个人的绩效联系起来的激励和奖励制度。
基于绩效的管理包括改善绩效的系统方法。它是通过一个持续运行的过程进行的，该过程必须允许建立战略绩效目标；以允许他们衡量自己的表现的方式；数据的收集，分析，评估和使用，以推动管理绩效的提高。参见图4。用于评估性能的系统。
图4.评估性能的系统。
原则4：将策略转化为连续过程。为了管理策略，成功的“平衡计分卡”使用“双环或双环过程”，该过程将战术管理（财务预算和月度检查）和策略管理集成到一个统一且连续的过程中。将战略与预算联系起来；通过有效的反馈系统和管理会议来闭环；最后，使用从反馈系统获得的信息测试战略假设，从结果中学习并相应地调整策略。见图5。该策略处于连续过程中。
图5.连续过程中的策略。
原则5：通过行政领导来动员变革。成功的最重要条件是执行团队拥有并积极参与战略的能力。如果组织中最高层的人在此过程中没有精力充沛的领导者，那么就不会有任何改变，战略也不会得到实施，革命性绩效的机会将会丢失。
在这个“变革项目”中，重点是动员，启动过程的动力。参见图6。激励：使制定策略成为每个人的任务。
图6.动机：使制定策略成为每个人的任务。
必须明确的是，组织需要这种改变。一旦组织动员起来，重点就会转移到治理上。此过程定义，演示并增强了组织的新文化价值。最后，随着时间的流逝，新的管理系统应运而生，这才是真正的战略管理系统。
在这个“变革项目”中，重点是动员，启动过程的动力。必须明确的是，组织需要将此更改“取消冻结”。一旦组织动员起来，重点就会转移到治理上。此过程定义，演示并增强了组织的新文化价值。最后，随着时间的流逝，新的管理系统应运而生，这才是真正的战略管理系统。
- 创造改变的意愿；改变等于战略；预见我们行业的相关趋势；促进改变的主动性；在制定战略时建立领导团队；愿景的力量。
我们已经定义了构成CMI的元素，而所有这些并不能保证成功实现。除其他外，高级管理层行使的领导才能，良好的沟通和参与以及适当的工作团队构成和努力是执行工作的重要因素。某些实施由于没有考虑到实施的某些关键方面（例如与人的关系，其职责和变更障碍）而设计得不好而失败。
考虑到WCC的集成和全局方法，在组织中实施它并不容易，有必要在以下方面进行工作：
一个简单的模型：该模型的主要目标不是增加官僚主义或复杂性，而是通过关注重要内容来简化管理。
通用语言：模型，视图和组成模型的不同元素的名称最少。重要的是，必须使用它们的人们对此表示同意。
了解模型：没有两家公司是相同的，也没有两个完全相同的实现。公司可以根据自己的需求调整模型。
领导力：必须在组织的最高层领导实施，因为这是一个集成项目，需要组织人员的时间和精力。
沟通：要使模型被接受和使用，组织中的工作人员必须理解并接受模型。
参与：某些可以增加价值的人的参与，这也丰富了构成价值的不同元素的设计，也有助于模型的内部化。
项目团队：分配工作团队或协助者来管理实施至关重要。
CMI必须是一种工具，它通过阐明业务模型，优先考虑真正重要的事情来简化和改善计划和管理。
5.0参考书目。
- 以策略为重点的组织。哈佛商学院出版社，波士顿，1999年。卡普兰和诺顿。平衡计分卡。哈佛商学院出版社，波士顿，1996年，卡普兰和诺顿，WCC。“帮助实施战略”阿尔贝托·费尔南德斯（AlbertoFernández）。IESE。管理控制说明。MBA豪尔赫·拉莫斯（Jorge Ramos）。UABC-一般工商管理硕士。
组织中的战略方法
贡献者：Edmundo Robinson [email protected]
- 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）。1995年瞬息万变的管理注意：长期计划可能不是战略计划，而是扩展策略。MBA豪尔赫·拉莫斯（Jorge Ramos）。1999年沃尔特·基切尔（Walter Kiechel），《遭受打击的企业战略家》，《财富》，1982年12月27日，38。R. Charan和G.科尔文，《首席执行官的失败之路》，《财富》，1999年6月21日。
