我们最近在ISO 9000：2000原则之一中阐述了有关过程焦点的主题，该主题指出：“当相关活动和资源作为一个过程进行管理时，可以更有效地实现预期结果” 。谈话中提出的一些方面如下：
ISO 9001：2000标准在其要求内具有以下内容：
组织必须：
- 确定质量管理体系及其在整个组织中的应用所必需的过程，确定这些过程的顺序和相互作用，确定确保这些过程的操作和控制均必要的标准和方法有效，确保获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和监视，对这些过程进行监视，度量和分析，并采取必要的措施以实现计划的结果并不断改善这些结果流程。
组织必须根据本国际标准»的要求来管理这些过程。
满足此要求的最广泛的实践之一是制作框图，显示这些过程的顺序和交互作用，或以证明实体允许的其他形式显示，例如过程文件，矩阵等。 。
如果目标是实现超出ISO要求的目标，那么高层管理人员有很多事情要做。为了支持这一有争议的原则，公司必须超越要求的范围，并改变其范式，主要的方法是，管理公司的唯一方法是通过亚当遗赠给我们的职能和金字塔结构。史密斯（Smith）早在1776年。我们澄清，我们并不是说公司必须更改组织结构图以符合ISO，但是必须更改的是其孤立地查看问题的方式或只关注一个部门，而忽略另一个部门。根据ISO原则，采用系统方法。
提出功能性问题时，由于结构的构想，参与该问题的人员通常会指出他们今天遭受的一系列弊端，但这与ISO及其原理无关。如果公司有问题，沟通不畅，流程执行缓慢，如果不能以客户为中心真正解决问题，那么就必须质疑其工作方式。这不是ISO，这是常识，甚至可以生存。
让我们从角度分析一下ISO 9001：00标准给我们的每条建议
- 如果存在部门间的障碍永久性地妨碍其良好性能，仅对过程进行识别就不能解决质量问题。一旦弄清了组织的运作方式，就必须消除那些没有增加价值的活动，或者加入那些分散在整个组织中并且引起问题的活动。公司纵向进行组织，流程横向进行，这是重新设计向我们展示的典型示例。问题的根源。生产，销售，营销等之间的权力斗争，使他们永远处于矛盾之中，忘记问题不在公司内部，而在于竞争和对客户满意度的追求。销售人员意识到将客户需求转化为生产是多么困难。建立公司内部的服务文化是一个很好的帮助，这就是所谓的“内部客户-供应商”，一些国家公司正在通过谈判流程来应用这些内容，包括对以下流程的投入：摩托罗拉遗赠给我们的6西格码（Sigma）为了确保这些流程的操作和控制都有效，很多时候它需要更改命令，需要强有力的领导力，而不仅仅是记录流程，而不是做事持续改进（改善）的原则是有效的，根据需要可以是渐进式或激进式的。最好的控制是自我控制，我们没有共同的原则，即如果明确证明85％的问题是由于过程或产品设计引起的，则由管理人员负责，如果任由任职的员工会犯错。 ，延迟，问题只有在负责流程的人员在他们需要的正确时间获得正确的信息时才能消除，而我们并不是在谈论拥有质量手册，程序或说明，而是在传达客户的声音，因为我们经常听到“没人告诉我任何事情”。其他必需的资源具有可靠的设计，可确保生产线末端的设计而不是检查，过程控制以及质量控制中的质量。使用适当的统计技术对过程进行测量和分析，以建立过程的实际能力，随后将使过程得以控制和维护，且其可变性仅受常见原因的影响。使用直方图，相关性，实验设计，故障模式和影响的分析，质量功能部署的研究，并理解这些控制图的使用，无论是生产性的还是管理性的过程。我无法改变的事情，勇于改变我可以改变的事情，以及找到差异的智慧»。说了一句话，戴明博士使我们想起了。如果我们不理解这个概念，我们将陷入第三种错误，从而解决了错误的问题。这句话的答案是控制图，当一个过程受到我们必须接受的正常原因或异常原因所影响时，我们可以通过其界限来区分，而这些原因必须通过控制通过以下方法测得的可变性来改变：标准偏差。很少有人认识到任何过程的敌人都是可变性，很少有人知道如何衡量可变性，他们将无法控制和减少可变性。他们能够控制和减少的可能性就越小。他们能够控制和减少的可能性就越小。
最新版ISO的重点在于确认和重新思考质量的真正母体的许多教导，并因此确立了其原则，但是它们中的每一个都必须充分地“工具化”，以使没有仅在良好意图的哲学领域，尽管对他们而言，灰白的头发既需要，也有欲望。
不幸的是，尽管有一些认证机构，但仍不清楚标准的第8.2.3节是否符合第4.1.c节的建议，即“确定确保这些过程的操作和控制有效的必要标准和方法”。他们在技术要求内提高了它。
