我们或多或少地知道我们如何学习，并且通过行为科学，我们也知道组织如何学习。组织行为的科学状态以及后来称为组织发展的学科都留下了非常重要的课程，这些课程与组织的有效性和效率密切相关。
由于我们的专业专注于称为组织的分析单位，因此我们将对我们学习的方式进行非常简单的回顾：
1.亚里士多德的学习，很明显，一个人是通过与另一个设法进行对话的人同行而学习的。
我们的部长和其他官员在拉丁美洲的教育和生产应该知道的一点是，大约在1920年，也就是说大约100年前，美国的公司和企业家都深信，与同一国家的高等教育中心和大学相对应的学生的学习与需求和公司没有直接关系。
2.这就是通过哈佛而闻名的“案例方法”的产生方式。事实证明，这是大学和高等研究中心响应公司需求，为未来的组织参与者配备新能力，新技能，新能力和新知识的首选方法。
3.但是，“案例方法”-就像发生的一切事情一样，随着时间的流逝而自然恶化的情况-也实现了收益递减。参与者进行练习和案例，了解发生或可能发生的情况，但没有分配角色。
4.这会在出现情况时催生“角色扮演”，并且除了处理该情况外，参与者还具有通常与公司职位相关的角色。参与者具有“口号”的角色，这些口号与公司员工的职位描述相似。
5.参加课程，讲习班等的人现在，他们扮演着与案件或情况相关的角色，但总的来说，它们不会走得更远，并且与公司“现实”中发生的事情没有直接关系。这产生了一种新的，更强大的学习方式，即“体验式学习”。不同的人，不同的培训师对它所代表的内容给出不同的解释，并在特定情况下付诸实践。对我们来说，根据取得的成果，这种特殊形式的学习的主要特征是“创造领导真空”。就是说，当您无法抬头时该怎么办…等待其他人的指示，这永远不会来。
当然，并非所有这些学习方式都在特定的组织安排中发生，但也与组织年龄，组织规模和组织类型有关。
我们已经讨论了随着时间流逝而流行的四种形式，从分层金字塔组织开始，组织有了新的安排和组织格式。这些组织安排中的每一个都随着时间的流逝而与组织类型保持并保持着特殊的直接关系。
随着时间的推移，组织已经学会了-至少-运用了四种驾驶方式。金字塔驱动，以三角形表示，是大多数人心目中的定向模型。董事在金字塔的顶部，经理在中间，其余的员工在底部。指示从老板到下属，以便他们采取行动。在老板做出决定之前，公司中没有发生太多事情。信息至少从最初开始就从笔尖流到笔尖。
第二种样式是倒金字塔驱动，以倒三角形表示，其工作方式有所不同。管理人员逐渐意识到与问题接触的员工通常会获得最佳答案。随着组织变得越来越复杂，金字塔逐渐开始倒转。员工之所以走到最高点，是因为他们通常对公司遇到的问题拥有最佳的解决方案，并且有时间更快地做出反应。中层管理人员开始支持员工，而高层管理人员开始充当对中层管理人员的支持。
像在前面的情况中一样，信息从上到下流动，但是当金字塔被颠倒时，信息流也被颠倒。但是，这种组织安排显然存在一个大问题：整个组织只有一个点。通过担负整个组织的重任，上级开始寻求替代的驾驶方式。显而易见的解决方案是加宽倒金字塔的底部，使其成为正方形。
以正方形表示的驾驶风格是为解决金字塔结构倒置导致的驾驶风格问题。除广场两边的职能经理外，项目经理还位于顶角，这意味着组织中的每个人突然都有两个负责人。到目前为止，任何组织的基本规则都是，公司中的每个人只能有一个老板。
正如亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln，摘自圣经）所指出的那样：“一间自相矛盾的房屋无法站立。”以矩阵驱动方式，一个人有两个老板，这是组织历史上的新事物。这种情况需要一套前所未有的新技能，以使一个人可以与同一公司的两名老板一起工作。致力于该组织的人遇到困难并开始陷入不稳定的行为并做其他人无法理解的事情，这一点也不奇怪。但这还不够，情况更加复杂。
以重叠的圆圈表示的圆形领导风格是公司管理风格发展的下一步。它起源于航空航天业，当很明显没人能为自己做出决定时，必须将各种各样的技术集成到实际解决方案中。要将胶囊放置在太空中，必须做出的决定需要了解传热，空气动力学，材料，重量和冲击半径，测量值，生存系统等知识。
没有人能充分了解做出如此复杂的决定，因此有必要发展一种驾驶风格，使人们在解决其知识领域时发挥领导作用，在分析影响其领域的其他技术时记录必要的信息，并发展以团队而不是个人或决策委员会的方式做出最终决定的方法。随着其他组织开发出越来越先进的技术，市场决策也变得越来越复杂，并且随着质量标准越来越严格，越来越多的组织不得不朝着这种驾驶方式发展。不幸的是，组织成员注意到在很少情况下重点的这种逐渐变化。但是，另一方面，由于一种新的职业：组织发展，这个难题开始得到解决。
拉丁美洲的公司进一步将“官僚”模型纳入这些样式，当人员获得权力但来自公司外部力量（例如工会）时，该模型不利地与倒金字塔模型结合使用。所有这些都导致一种特殊的组织学习和发展风格，其中组织的重心最终只局限在很少有高度忠诚的员工上。反过来，这会给组织带来功能失调的后果，因为这会加重他们的负担。由这些行为导致的这种“学习”，我们称为下级的承诺驱动，下级通常是下级的承诺，而上级却没有（至少实际上）。参见Donald Cole博士和Eric Gaynor的书：专业自杀或组织谋杀案，布宜诺斯艾利斯，2003年。
作为组织变革的顾问，促进者和推动者，我们看到竞争组织中越来越有一种学习风格，例如在领导风格下通过下属的承诺来描述的学习风格……显然，公司的管理层没有找到了令人满意的解决方案。毫不奇怪，“混乱中的管理”这个品牌被赋予了这种情况，这种情况出现在没有获得补贴的竞争性公司中。
组织的内部氛围使员工“看到”有竞争力的“外部”需求，以便他们可以赢得客户，并在“内部”获得合作（语言化）。而且，将其放入并保持在单个头部内并不容易。此外，由于合作环境的原因，在致力于组织的少数人中存在“非明显”冲突，实际上，只有从语言化的角度来看，它才是合作的。许多以从属承诺驱动方式工作的人……不再属于该组织。
如果再加上今天提供CRM作为与客户有效关系的“解决方案”这一事实，这被视为公司与客户之间的学习过程，那么我们要问自己的问题是： “我们公司的员工能否仅根据与客户（联系和联系）的两个学习过程周期来保持最佳实践，而忽略两个非常重要的周期，例如亲密和信任？”此外，如果我们每天都在“公司内部”的运作模式下，经常会说出说话和做事之间的矛盾，那么我们真的有为客户提供全面服务的愿望吗？当然，没有客户“注意到”它。
认识论者做出了非常重要的贡献，重点放在了对话和对话的重要性上，这些对话和对话非常适用于公司与客户之间的学习过程。为此，他们在肯定，判断和见解，声明等之间做出了重要区分。到现在为止，这需要我们花费更多的时间。非常感谢您的分享。
BUSINESSES-在“ Business Development”会议上与BUSINESSMEN共同开发的测试；布宜诺斯艾利斯，2003年10月-一些“原理”
1.您如何定义公司目前所处的阶段以及您希望公司发展到什么阶段？
2.您了解您的上级是哪个阶段，您希望它发展到哪个阶段？
3.您了解您的下属处于哪个阶段，您希望他们发展到哪个阶段？
4.您了解您的同龄人处于哪个阶段，您希望他们发展到哪个阶段？
5.您的工作团队中有多少准备好进行变革？
6. 您的工作团队中有多少对变革的阻力？
7.与您相关的人如何看待他们有更多收获或收获改变会失去什么？
8.在您的工作团队中，您愿意在多大程度上领导项目并为自己承担“责任”？
9.您可以在多大程度上定义谁是为您的公司带来最大价值的客户？
10.您在多大程度上“定量”知道《帕累托法》如何适用于您的公司？
11.您在多大程度上定义了客户资料的可变性？
12.贵公司在多大程度上开发了一种系统来处理和奖励客户的投诉和主张？
13.您的公司在何种程度上具有确定的方法来“吸引客户”
14. 您的公司在何种程度上具有确定的方法来“吸引客户”
15.您的公司在何种程度上拥有确定的方法来“保留客户”
16.您的公司在何种程度上具有确定的方法来“转移客户”
17.您的公司在何种程度上具有确定的方法来“扩大客户” 您的客户”？
18.您在多大程度上了解每年损失的客户？
19.您在多大程度上了解每年获得的客户？
20.考虑到他们当前和未来的需求，您在多大程度上知道公司中的主要客户群？
21.一些客户在何种程度上需要差异化产品，我们有能力满足这些需求吗？
22.与您的客户在何种程度上互惠互利？
23.根据客户类型（分段客户），您在多大程度上拥有分发渠道矩阵（电话，传真，互联网，邮件，实时）？
24.您在多大程度上了解客户喜欢的渠道？
25.难以解决的渠道之间的冲突在多大程度上以及在多大程度上存在冲突？
26.您在多大程度上了解每个渠道的费用？
27.您在多大程度上拥有“知识管理”方法？
28.您对实施CRM所需的新技能和能力进行了何种程度的研究？
29.当前的营销渠道是否正确？
30.什么是我们的“客户地板”？
31.通过添加新产品，我们是否会损害我们的竞争或其他产品？
32.从这里到未来五年，我们的市场将发生什么？
33.为了维持“必要的客户组合”，我们必须进行哪些内部转换？
34.我们应该采取什么定价政策？
35.“规模经济”原则在多大程度上适用于我们的产品？
36.在何种程度上可以加快产品投放市场的速度？
37.我们可以在多大程度上延长产品的生命周期？
38.我们可以在多大程度上抵制产品的淘汰？
39.在产品开发阶段，我们准备在多大程度上进行进一步的修改？
40.我们可以在多大程度上降低当前销售渠道的成本？
41.公司在多大程度上处理了生产管理与批发商之间的冲突？
42.您在多大程度上了解客户的期望和偏好？
43.您知道将来如何发展客户的期望和偏好？
44.您在多大程度上与客户有关系？
45.您在多大程度上了解与客户的互动次数？
46.您在多大程度上了解客户的购买量？
47.您在多大程度上了解客户的购买频率？
48.您可以在多大程度上关联购买类型和客户特征？
49.您可以在多大程度上关联客户的付款方式和特征？
50.您在多大程度上了解客户的生命周期？
51.您可以在多大程度上预期客户的生命周期？
52.您在多大程度上了解客户生命周期的价值？
53.您可以在多大程度上预期客户生命周期的价值？
54.您在多大程度上开发了有效的细分系统？
55.您是否有至少将客户区分开的细分：跨国公司，大国民，小国民和家庭？
56.您决定在多大程度上平等地将CRM计划直接分配给所有客户，或将自己限制在某些特定群体？
57.您已决定将CRM计划引导到一个或多个阶段的程度，例如：吸引，保留，实现忠诚度，扩大规模？
58.您在何种程度上可以建立投诉系统？
59.您在何种程度上建立了回应投诉的系统？
60.您在何种程度上建立了奖励“最佳投诉”的系统？
61.您能在多大程度上确定客户当前的需求，需求和期望？
62.您能在多大程度上确定客户的未来需求，需求和期望？
63.您在多大程度上知道事实，知觉和感觉（刺激）可以增加客户当前的需求，期望和期望？
64.您在多大程度上知道未来的事实，看法和感觉（刺激）可能会增加客户的未来需求，愿望和期望？
65.客户关系管理策略在多大程度上（例如不是时尚）？
66.在实施CRM的过程中对人员进行了何种程度的培训？
67.高级管理层在多大程度上与CRM战略保持一致？
68.公司在何种程度上仍是OJ（O。筒仓）？
69. IT基础架构在何种程度上正确和适当？
70.系统，流程和程序在多大程度上关注客户的“敏感性”？
71.售前服务与实际售后和售后服务在何种程度上融合在一起？
72.您在多大程度上拥有CRM质量保证体系？
73. CRM的刺激系统在多大程度上？
74. CRM的奖励制度在多大程度上？
75.您在多大程度上拥有CRM监控系统？
76.您在何种程度上适当地平衡了平衡计分卡系统？
77.您在多大程度上具有良好的推动力来实施CRM并在变更中陪伴？
78.您在多大程度上对客户进行定期调查以评估他们的满意程度？ （会计师要求在年底结余）。
79.关于CRM员工的绩效评估系统在多大程度上实现了？
80.员工在多大程度上共享CRM价值？
81.在公司内部适当地传播CRM的原则和价值观的程度如何？
82.管理哲学在多大程度上与CRM原则和实践保持一致？
83.您对了解现有客户的需求，希望和期望的兴趣程度如何？
84.您对当前客户的需求，期望和期望有多大的兴趣？
85.您对满足现有客户的需求，愿望和期望的兴趣程度如何？
业务-在“业务发展”会议上与商人进行公开辩论的结论；布宜诺斯艾利斯，2003年10月-一些“原理”
经过商业（销售）面试之后，您要寻找什么？再进行一次采访！
当客户表达自己的态度时，您对客户做出什么非语言的回应
最好问问要说些什么…当您听到一个人所问的答案时更好
起床思考如何为客户提供帮助
在考虑“业务组合”时，有时您必须停止从现在所在的位置进行思考。从头开始思考。开始怀疑这是否是客户真正需要的。
销售服务的真正问题在于它们是“隐形的”
将完美视为一个过程…并且不要轻视什么是好的…完美
在垄断公司和寡头公司中，人员有时有时会进行垄断和寡头行为……假设他们没有客户，而是拥有“俘虏”，“囚犯”或“粗心”。
当一家寡头公司开始运营时，它可以在第一阶段就想到客户所接受的“产品”…但是，如果要生存下去，这家公司必须从提供可接受的产品转变为“所需产品”
而且不要以为您永远都可以生活在第二阶段。在第三阶段，其他公司会强迫您达到您想要延长公司寿命的程度，这“给客户带来了惊喜”。为此，尽管在金钱上并不昂贵，但很少使用两种资源：精力，想象力和好奇心。在此阶段，必须使客户“对产品感到高兴”（蛇，女巫，长笛，地毯，篮子和那些观察……的人都很高兴！）
那么，实际上，服务只是承诺某人会做某事
对于如何出售服务知之甚少。如果您是一名全国企业家，那么您去哈佛大学的机会最多。
看，目前超过70％的销售额来自服务……但是在哈佛，他们谈论的是营销案例研究，其中只有四分之一与服务有关！
您认为客户的首选角色是要注意他并在以后的行动中陪同他（作为顾问，卖方，医生等）
明确要实现的目标与必须遵循的道路之间的区别。客户在很大程度上决定对自己的道路感到满意…而不是目标
用表达方式来指导客户的行为
如果您想取得积极的成果，请以积极的方式表达自己。客户在短语或感叹词为否之前或提到问题时要退回多一步
当他的心情愉快时，大多数客户都愿意陪伴他
请记住，生活就像扑克一样……只有当一个人付钱时，才能真正看到“另一个”的牌
如果做得好，应该得到回报。通常，供应商最后一次收到某人的反馈是学校的老师…
对您的客户保持耐心。服务（从买方的角度来看）充满不确定性，没有真正的保证，而且买方亲自承担后果（您如何对我这样做？）
商业世界的成功与三个“ P”有关：实践，实践和实践
每个成功的销售人员都有一个展示厅，可以为他说话。如果还没有，应该开发它
年与过时无关。戈尔达·梅尔（Golda Meir）时年71岁，曾是以色列总理，米开朗基罗（Michelangelo）绘画西斯廷教堂时也已71岁。
亨利·福特（Henry Ford）说，如果您认为可以，或者如果您认为不能，则可能是正确的
管理“业务组合”成功的新销售人员将必须更多地关注关系，而较少关注功能和收益。
如果您没有失败，您可能永远不会只赢得没有任何分配的比赛
永不放弃。最好的客户是那些表现最好的战斗的人
您知道多少创造力，您在销售中运用了多少创造力
知识很重要，但好奇心和想像力更重要
“业务组合”意味着销售人员从新的角度看到相同的现象。
这些服务是无形的，无形的，新的，多样化的，也是短暂的。面对这种现实的买方表现为：恐惧，有限的时间，了解自己的局限性和脆弱性，并且也认识到自己的“有限理性”
在邀请上富有想象力。任何供应商都可以邀请午餐…仅能得到任何结果
照顾好客户的口袋…您必须靠口袋里的东西生活
照顾好民意调查…为了使事情变得简单，我们将告诉您，即使您最好的朋友也不会总是真诚的
使用焦点组时请务必小心。作为一种压力管理方法（电击管理理念），它可能相对较好…但充其量也许只有一次
恪守您的诺言，是的，只是您的诺言，并与客户尊重，这比公司的所有机构广告都有价值
知道如何清楚地区分购买者和用户，以及付款者和预算者
向没有增长前景的客户出售是终端业务
不要争论意见。走向事件现场
行动，行动和行动。今天的好主意…将永远战胜未来的最好主意。公司的许多破产归功于优秀的计划人员，他们每天花费大量时间继续改进其计划
您是否知道，如果鲨鱼不移动，它们将无法呼吸，因此会死亡。采取行动。更重要的是，将您的“业务组合”付诸实践。Ergo：像鲨鱼一样行事；保持前进，也保持团队前进。
并且还要考虑螃蟹的作用。将横向思考付诸实践。由于横向思维与逻辑思维背离，因此首先，横向思维下的那些想法被认为是“无意义的”甚至“愚蠢的”。并要小心那些非常聪明的人……他们在逻辑上杀死别人的想法方面是专家
仅在您有权发布声明时
违约就是违约
只有您可以给客户提供不向他购买的理由
经验，对您意味着什么？不要以为，由于她拥有结构化的“业务组合”，所以随着时间的推移，她会一直保持这种状态。您将不得不做一些事情；当然除了你习惯的事情
Ringo Bonavena：“这是他们给我们的梳子……当我们不再有头发时。” 在开始使用“业务组合”之前进行的所有研究都是可以的，但是：当他们离开我们的凳子时会发生什么？
公司努力拥有称职的人才，以拥有成功而高效的组织。但是，他的“业务组合”客户要求他的销售参考人员必须具有才华，而且不仅仅一次是天才。
世界上有三件事：交换，死亡和税收。后者是由男人强加给其他男人的，他们中的前者有时不区分简单的椅子和“天才”。（引用奥斯卡·王尔德）
购买比出售容易，至少在现场和研究工作表明这一点。因此，如果您发现很难卖出，请集中注意您的意图不是卖出而是买钱的事实。
了解有关您的客户的所有信息。数字印刷只是一个例子
请记住，运气只会帮助有准备的人
了解您的客户的真实业务是什么
请记住，您的客户将根据您显示的所有内容为您创建个人资料
使自己可见。在贵公司之上（带有………照片的餐厅）
向客户的客户学习
从不同角度观察相同现象
请记住，阿尔·帕西诺（Al Pacino）对他的继任者说：“现在，您已成为领导者，您将不再讨厌！
请记住法拉第在为英伟达伟大的电动机发明寻求资金时向英国首相提出的建议：“这将帮助您征收更多税款。”
给您的客户一个惊喜。他已经习惯了不惊讶他的卖家
脚本起作用，但自发性通常会添加特殊的风味
请记住，香槟是为了敬酒……和成功。客户必须观察其行为中的泡沫和火花
不要试图在对话中获胜
您可能不会保留自己的生活日记，但请保留客户的日记
注意洛伦兹的“蝴蝶”效果。（谁证明了在新加坡拍打蝴蝶会影响北卡罗来纳州的飓风）
躺下思考什么对您的客户有所帮助
当您查看“业务组合”时，请开始查看内部。您认为自己的销售成功与否取决于您公司内部的人员，这些人员通常没有或没有销售激励措施。Ergo：将您公司的这些人员纳入您的“业务组合”中
输入客户的语言。销售中没有对或错的语言
市场营销/商业化的传统观点需要被管理“业务组合”的人们所取代。传统上，它与销售和广告有关，而这种愿景伴随着不得不向外看。这分散了公司内部的注意力。
因此，营销服务的实质是相同的服务。为此，川崎理惠（Guy Kawasaki）说过：“创造一个更好的现实。”
如果您能说明为什么您是最佳的购买选择，那么与您表达的情况相比，您将处在更好的销售位置。勇于展示。
在客户中开发展示厅。有服务质量证明
多听那些独立自主的人的话。保留聆听专业人员的意见及其建议。专业人士有时会使自然而简单的事情变得非常困难。他们表示，他们以出色的服务脱颖而出…实际上，客户只是想从支付给专业人士的费用中更大程度地受益
简洁的行销。买家希望一切变得更简单，更便宜，更有利可图-Cristol&Sealey
管理“业务组合”时需要考虑两个关键因素：技术和方法。您知道如何在实践中使用这两个不同的概念吗？
您不仅应该考虑并采取更好的行动。你必须以不同的方式思考和行动
如果您花了很长时间来编写一本更好的“更好”的小册子来与“您的客户”共享，那么您可能没有足够的实力。停止思考什么是最好的“单词”，而思考如何改善服务！
旋转销售。适用于特定的“大”销售。教授为什么您为成功实现“小批量”销售而做的事情不能为“大批量销售”成功所用的方法。它来自：1.情境问题；2.问题；3.暗示问题；4.需求清算问题…………明确的需求（允许卖方陈述与销售成功相关的利益）-Neil Rackham
判断时，我们必须学会“扭转”手指的方向。老师明确地与小学生一起做这件事……但是我们成人时代都继续这样做
ODII进行的实地研究表明，超过80％的人说他们对服务不满意…而超过50％的人说他们很糟糕，并利用您作为客户的优势。但是（我们已经进行的其他研究工作）表明，关于“其他”的愿景不是我们自己的业务和服务的愿景。
在美国，这被称为沃比贡湖效应（我们是最好的！）。您始终相信自己比自己更好，我们的服务也比以往更好。因此，从“假设”开始，我们的服务既不好又不好。这不是完美的或不完美的：我们的服务每分钟都是完美的！
在服务中，大多数都很难像行业对产品一样拥有ISO…。想象一下，一个胖胖的画家，一个美发师，一家餐馆，一个在加勒比海度假的“梦想中的”岛屿……但是他们几乎没有沙子！
因此，由于我们在服务或产品方面没有标准，因此我们可以遵循两种方法：我们的自我或客户的标准。您认为我们选择的标准是什么？
“业务组合”不仅由销售，市场营销，市场营销管理，而且与整个公司中发生的事情有关。您可能会开始失去原本以为在钱包中的“客户”……对周围的人（始终牢记，敌人永远不会远离……如果您相距遥远，那将是遥不可及，不会伤害您！）
人们多年来没有购买或戴眼镜，而当我们购买眼镜时，则是为了向外看。如果“有史以来”，我们买了一个悬在空中约30厘米的眼镜，该怎么办？的脸，朝我们看
公司内部每个人的每项作为和不作为与销售服务有关。
如果您不同意公司中其他人员的这些作为或不作为，请通知他们。记住这句话：“没有采取行动，持不同意见就是共识”
头脑就像降落伞一样：“如果不打开，它就不起作用。” 这也适用于心脏…也适用于客户的口袋。
您是否知道组成“业务组合”的人可能会有不同的心情？至少要牢记这四个问题。
每天了解他们在您的“业务组合”中购买了什么。汉堡王的老板们确信他们从事快餐业并出售食品（汉堡包）。埃尔金（Ergo），汉堡王的老板们认为，如果他们做一个更好的汉堡包（煮而不是炸），他们会摧毁麦当劳。但是似乎提供汉堡包的餐馆不属于汉堡包行业（更快，更简单，更便宜……干净的浴室和像您这样的人）
因此，如果您出售一项服务，您实际上会卖什么？只是卖关系
并且请不要将客户与该人混淆
有许多人甚至不敢“进入”某些区域。这将使您无需战斗即可获胜。几千年前，孙子在孙子兵法中提出了这样的建议：“战争中最好的策略是不必战斗就可以获胜。” Ergo：您如何在沼泽和沙地中管理“业务组合”（客户就像男孩，随着时间的流逝而成长）
在联系您认为是客户的人之前，您还有其他联系方式（接待，安全，秘书处，他们对其他客户的推荐信或所制作的课程或演示文稿），即使您没有同一个客户，在开始与客户聊天之前，先与客户见面（她）已经有您的个人资料（老板在您进入办公室之前询问秘书：您感觉如何…………？联系人是KEY…对于您的客户
如果您相信策略就是一切，请问问自己，如果没有出色的士兵以及他们的练习和战术计划，拿破仑或亚历山大大帝会做些什么
“业务组合”中的客户可以将他们的百科全书与他们从供应商那里听到的信息放在一起，但不能放在一起，仅提供有关示例和所提供服务的证据的两张纸……和赞美。
如果您真的想成功，请成为失败的朋友。大多数成功的企业家说，他们超过35％的决定是错误的。当弗雷德·史密斯（Fred Smith）在介绍联邦快递（Federal Express）概念时发表论文时，给了他便笺C。世界冠军棒球队甚至不需要赢得60％参加的冠军比赛
当您找不到正确的答案时…问自己最佳问题，思考如何看待不同的问题
对自己的启发，想象力，创造力，创新和信念代表着您服务的最大增值。您将其中多少融入日常生活？
您可以采取哪些措施使服务易于购买
基于所有有趣的事情而有兴趣地工作。曾经问过比尔·巴克利（Bill Buckley）（采访之王）：“当你有一个不感兴趣的客人时，你会怎么做？” 他回答：这永远不会发生。如果您问适当的问题，则100人中有99人很有趣，而第100人也很有趣，因为它不是“
已经表明，在采访员讲话时的人员选拔中，被采访者被录用的可能性增加。当您管理与“客户投资组合”的关系时，也会发生同样的情况
要非常清楚水域是如何划分的。露华浓（Revlon）的创始人查尔斯·雷文森（Charles Revson）说，他在工厂生产香水……但他们在商店里卖出了希望
但是要非常明确，不要产生无法满足的期望。
我们感谢客户多次从我们的“业务组合”中进行购买。不要将您的业务组合中的客户像被困在越来越少的奶酪中那样对待
正如开始时必须区分客户一样，随着时间的推移，它也必须继续这样做。如果您无法意识到该公司内的客户不再是原来的客户
客户必须始终第一手知道，即从您那里得知，您在他的身边（将客户“传递”到“另一类”时出错；以专业服务公司为例，该公司以其名称和合伙人开头，然后是这可能对同一家公司不利）
有一条非常简单的法律规定，每项任务可能需要花费计划的时间。因此，作为“无形”的时间，请始终兑现您的承诺。您必须做的只是一项心理锻炼。不要将其从“业务组合”中移交给客户
负责任地冒险。并与您的团队一起进行教学，练习和锻炼，责任与责任之间的区别
新颖性已经融入社会。不要重新发明轮子。每次的新颖性，多样性和短暂性都会缩短周期
永远不会有第二次机会留下良好的第一印象。第一印象就像锚
区别于明显的地方。人们不会为微小差异做出“改变”
如果您发现很难区分服务，那就花点时间找出差异。不要让客户知道没有区别
我们与强调词位定位的客户合作，希望我们通过提供咨询服务来帮助他们更好地定位他们。我们认为，与其定位我们的服务，不如现在更好地利用我们所拥有的位置更好
价格。这是市场营销中最棘手的问题之一。这里也没有神奇的公式，但是我们确实知道，寡头公司可以做的事情与那些不做的事情不同。
要记住的最重要的事情是，许多人总是找到一种更便宜的方式来获得一个人提供的服务。真正糟糕的是，知道一个人的报酬不高并不令人满足
通过价格，您可以使人们保持沉默，但您可能无法购买他们。霍华德·休斯在机场接受记者采访时说。
桶之所以会晒太阳，是因为它们每隔一段时间就会膨胀，就像人们的行为一样。价格也会发生同样的事情。冷静对待您的价格，但要保持警惕，以进行一些“收紧阳光”。时不时要收紧遮阳伞，要比始终保持紧绷要好。
而且，在设定价格时，请以企业家而非专业人士的身份考虑。专业人士认为，他应该收取小时费。毕加索在巴黎的露天咖啡馆里时，一名妇女要求他指控他做素描。几分钟后，毕加索使她满意，并回答了这位女士关于价格的问题，毕加索回答：5,000法郎。她礼貌地提醒他，只用了三分钟。他以他的天才回答：夫人不是这样。我一辈子
您知道人们真正感兴趣的是什么吗？好吧！
隐喻地表达自己。计数悖论。而且不要把玩笑和笑话混为一谈
巨大的文字产生力。阿维斯：“我们是第二名。我们加倍努力”
如果可以的话，用您的“业务组合”组成一个俱乐部。属于（有选择性）可以是一种特权。很少有人像格劳奇·马克思那样清醒地思考：“我不想加入像我这样的人可以成为会员的俱乐部。” 王尔德：唯一让我恐惧的是不要被误解的想法。
不要忘了谚语：“除非能够提高沉默，否则不要说话。” Ergo：两节课。1.提高沉默力和2.不要超越顶部
请记住，人们可以过着艰难的过去和艰难的现在。但是，没有没有希望的未来，您就无法生存。希望是您“业务组合”的关键。您使用此密钥多少次？
