介绍
从本季度初到上世纪末，世界各地的组织开始以更大的投入和更多的员工参与来取代其传统结构。传统结构是金字塔形的，其功能高度专业化，其界限很明确，并且由主管进行控制以确保工作快速且一致，总而言之，占据金字塔顶端的人们是那些计划和思考的人，而最低水平的人是工作的人。员工参与和更大承诺的结构采用圆圈或网络的形式，因为它可以看作是为实现同一目标而工作的一组协作小组或团队。
授权是一个战略过程，旨在寻求组织与其员工之间的合作伙伴关系，以增强信任度，责任感，权威性和承诺性，从而更好地为客户服务。授权的团队是工作组，员工负责产品，共享领导力的服务，在改进工作流程，计划和制定与工作方法有关的决策方面的协作。
授权不是简单地委派任务。这是权力的问题；如何以及由谁来锻炼。没人怀疑这种全面质量管理工具对改善组织内流程和绩效的积极价值。但是要付诸实践，您必须消除老板和员工的先入之见。认识团队的核心作用和有效的领导是成功赋权的关键。如果不克服管理层与员工之间的障碍，实现公司最高管理人员的承诺，并适当激励工作团队，授权将行不通，只会将问题隐藏在公司管理层中。公司。
如您所见，授权是一个热门话题，但不要混淆，您不会相信这是NFO（新的组织形式）；全面质量，学习组织，再造等使用的工具。为了改变他们的企业文化和视野，以这种方式为公司的高级管理人员和下属提高效率，使其在工作和生活中获得更大的意义，从而获得进步组织中的连续系统和流程。
当前的工作分为两个部分，第一部分以权力，权力和授权为主题，与赋予权力密切相关，第二部分以工作的特定主题为主题。我们希望这项工作符合课程和课堂老师的喜好。我们谦虚地意识到，有很多事情需要调查，也许某个特定的秘鲁公司可能会专注于此，但是如果花费更多的时间，大量的研究和研究，这是一件容易完成的任务。
第一章
权力，权力和代表
1.1电源
“权力是指A影响B行为的能力，因此B遵照A的意愿行事。这一定义意味着没有必要意识到这种潜力是有效的，并且具有依赖关系。
力量可以存在，尽管不被行使。因此，它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力但不能强加它。
权力的最重要方面可能是它是一个依赖函数。B对A的依赖程度越高，关系中A的能力就越大。”
权力是一个比权力概念更广泛的概念，它是个人或团体诱导或影响他人或团体的观点或行为的能力。有些人将能力定义为做自己想要的事情的能力。由于人是一种社会存在，所以做自己想做的事常常牵扯到其他人。字典将权威定义为一个人对另一个从属的权力。就像父亲在孩子之上的监护权，监护人在病房的监护权，上级对下级的监护权一样。权力和权威的概念就是这样交织在一起的。
属于一家公司，无论您担任什么职位，都意味着我们放弃了对工作的控制。很多时候，权力的概念与使用武力相混淆。如果要求听众做出象征性的权力姿态，许多人会威胁或侮辱地展示拳头。
力量被视为统治的概念；有一种趋势，就是将权力确定为具有胜利能力的力量，即对另一人或组织行使权力。
这些困惑和倾向在滥用权力，将滥用理解为滥用，过度，不公正，不正当和不正确使用某物时变得明显（Dicc。Encicl。Salvat）。
这种权力的滥用：-因为是！，-之所以这样，是因为我说了！，-我是老板，这就足够了！您不会教我该怎么做！，-如果您不喜欢它，您已经知道该怎么做！，-按照您的订单停止它！，对于任何涉及到这种情况的人都是不利的。
虐待的“受害者”可以服从，但是会愤怒地服从，不会承认权威的合法性，会以敌对态度做出反应，降低其自尊心，降低其表现，更容易遭受错误和事故等的影响。
以此方式指挥的人，也是同一情况的“受害者”，因为他看到其他风险和危险，不足和缺陷，对下属不可靠，与下属失去联系，因此失去了可能性知道会发生什么。
当公司的领导和标准僵化，固定和不变时，沟通是间接的，模糊的和不真诚的。这是创建麻烦组织的万无一失的方法。取而代之的是，领导和标准是灵活，适当的，并且可以随时更改，而沟通则是直接，清晰，具体和真诚的。虽然没有保证，但他们更有可能创建一个重要的组织来支持和培养其成员。
几年前去世的美国人类学家格里高里·贝特森（Gregory Bateson）说，权力是一种关系状况。如果有其他人授予权力，则该人具有权力。那么谁拥有力量？ “贝特森说，戈培贝尔斯本人相信，他可以通过庞大的通讯系统控制和控制德国的舆论。但是，实际上，可能的控制者总是必须在大街上有他的间谍才能……被告知人们对他的宣传的评论。因此，他继续说，您不能拥有简单的单边权力控制”。全能的戈培尔意识到自己不能独自做到，他需要知道那些接受其决定的人的意见（德国公众舆论）才能做出决定。
权力：从词源上讲，权力来自印欧语种语音poti，意思是“一个团队的领导者”。Poti指的是在洞穴时代漫游的一家之主或家族的首领。因此，第一件事是对“老板”的绝对控制。从他那里，甚至“权力”的一般意义也诞生于在任何其他领域做某事的能力。
似乎第一件事就是命令和服从。首先是全家的头，然后是全能的国王，他的决定只有他才是他的秘密。没有人会问为什么。酋长自己保留命令原因。
当我们谈论权力来源时，很自然地认为它来自组织的高层，但这是完全错误的，尽管确实有一部分是从组织中衍生出来的，但我们也可以提及约翰·弗朗西斯和伯特拉姆·拉文确定的五个权力来源。
专家的力量。-正是由于他的经验，特殊能力或知识而获得的影响。
参考力或参考力。-它基于对一个人的认同，该人具有一个人认为自己想要的资源或特质，源于另一个人的钦佩和渴望像那个人一样。
奖励的力量-力量也可以是一个人给予奖励的能力的产物。
强制力。-通过解雇下属或否认承认自己的功绩来进行惩罚。
合法权力或职位。-与权力相同，它代表一个人由于其在正式等级制度中的职位而获得的权力。
尽管组织中的权力是在决策中行使酌处权的权力，但它几乎总是来自职位的权力或合法权力。
1.2授权
权威：在组织中，有权在影响他人的决策中行使酌处权。
组织中的权威是职位（因此是占据职位的人）有权行使酌处权，做出影响他人的决策。
当然，这是一种权力，但是组织内部的权力。
今天，行使权力变得非常困难。普遍的迷失方向是将权力的行使与操纵相混淆，对权威的理解与专制主义相混淆，对健康的民主与无政府主义议会相混淆。反对权威的人忘记了一个基本的社会学观察：作为秩序和社会经济手段的普遍需要权威。无论我们在哪里看到社会现实，从原始部落到公司的董事会，在哪里都能看到男人和女人发挥影响力并对他人采取主动行动的情况。当然，就像所有人类工作一样，行使权力也有可能犯错误和腐败，正如亚里斯多德所说的“权力腐败”，但这不会使它的真实社会需求特征失效。
在现代组织中行使权威所遇到的困难是各种伴随因素造成的：
1.教育水平的提高，赋予了更高的标准，并导致要求在决策中增加主角。
2.生活水平的提高，降低了主体对经济的依赖，因此赋予了组织更多的权力（罗斯托观察到，经济增长的结果是商品的扩散，产生了权力的扩散） 。
3.商业运作日益复杂；这种复杂性要求专业人员之间的工作紧密协调，这必须更多地基于协作而不是税收。
4.对人的尊严有了更清晰的认识，导致要求更多的参与。
尽管有些人似乎天生就是领导者，但要行使权威，但事实是，无论是在国家，大型组织还是小型组织，公司等中，大多数人都担任领导职务。他们通过严格而有纪律的准备来做到这一点。有一些通往领导的途径。有必要有人这样做，这会影响领导者的动机。那么您需要相信自己可以做到，这与自尊有关；那么，知道如何成为领导者，认识自己并树立身份就很好了；如果知道如何做，那就是经过培训，最终所有这一切都是可能的。
直属机构。-具有管理员来指导下属工作的机构。上级权限-下级关系从组织的顶部延伸到遵循所谓的“连锁”的最低层级。有时，术语“一线”用于区分一线经理和人事经理。在这种情况下，Line重点介绍了那些其组织角色直接有助于实现组织目标的经理。
人事管理局-随着组织的规模越来越大和越来越复杂，直线经理发现他们没有时间，经验或资源来做好自己的工作。作为回应，他们创建了权威职能来支持，建议并总体上减轻他们所承担的一些非正式负担。
1.3委托
“当上级将下级的决策权授予下级时，将下放权限。显然，上级不能委托他们不拥有的权力……”。对于罗宾斯来说，“授权”是指将权限分配给另一个人来执行特定的活动。它允许下属进行决策，即，将决策权限从组织的一个级别更改为一个较低的级别”。
授权过程包括：1）确定职位的预期结果。2）将任务分配到该位置。3）授予执行此类任务的权力； 4）担任有关任务执行职务的人员的责任。委派容易引起误解，因为这与摆脱没有时间的简单任务无关。委派不仅使您有更多时间去做真正重要的事情，而且还可以帮助您的团队成员发掘潜力，提高团队效率和信誉。
因此，委派意味着：
- 分配责任
许多人害怕委派他们的部分工作，因为他们感到失去对工作的部分控制。委派并不意味着失去对您委托他人的任务的控制权。相反，通过拥有更多时间，您可以获得更好的总体思路。您将能够发现新的机会，及早发现潜在的危险，并开发出可以提高团队效率并给老板留下深刻印象的新概念。
当您对未完成的事务感到不满并且有时间与您作对时，您可以选择委派无聊但必要的任务以节省时间。但是并不是所有堆积在您办公桌上的事情都是紧迫的，您应该能够将委派原则应用于几乎所有未完成的业务。
委派授权时，请遵循以下准则以取得成功：
1.查看任务并确定目标。您是否意识到设定目标是最重要的管理技能之一？这是因为，如果您不知道要去哪里，就很难认为您已经到达。目标是最终的目的地，如果您知道可以准备路线，计算时间，查找替代路线或捷径的话，那么在旅程结束时，您会意识到已经到达了想要的地方。
因此，第一件事就是定义工作并确定其目标。组装具有相同目标的任务组。如果您需要信息来准备提案，请让其他人找到它，研究成本，性能数据，演示选项，分析竞争产品等。目的是获得您可以收集的所有信息，以便对建议进行记录并令人信服。
2.决定将任务委派给谁。如果不紧急，请选择合适的人选。您的员工将感谢您。即使他们没有在特定领域的经验，也无法阻止胜任的有才干的人去完成一项关键任务。
另一方面，将工作委派给不属于自己的人是没有意义的，如果那意味着浪费他们的才华和能力。如果您想让某人进行调查，请找到一个有条理和友好的人，他知道如何对待他人，并且可以说服一个非常忙碌的人浪费一些时间来寻找数据。
3.设置参数。他所委托的人必须知道要完成的工作，还必须知道他所响应的目标。了解您希望实现的目标以及原因很重要。但是您将需要知道其他事情：您有多少时间或拥有什么权限。
因此，您应该提供以下内容：
- 目标交货期限质量参数预算确定您的授权范围可用资源信息
您不应该解释如何做这项工作。只需提供获得所需结果所需的一切，包括时间，成本等信息。但是，这个人必须自由选择如何实现这一目标。回到以旅行目的地为目标的类比，他所委托的人必须能够选择路线，只要他在指定的时间内到达指定的目的地，并且消耗了合理数量的汽油且没有发生车祸。如果需要，请他们告诉您您打算采取的路线，但是如果您不喜欢它，请不要更改。如果您预见到其他人似乎看不到的问题，请让他们知道并让他们为您解决。
4.确保您理解。鼓励其他人谈论这项工作，以确保他们对做什么和为什么要有很好的了解。他可以提出想法，只要它不会误导您或迫使您采用他的方法。
5.给他信息。如果可以，请帮助您委托的人。与另一个部门的负责人联系以寻求帮助，解释如果您不知道该信息则可以在哪里找到，让她访问可能有用的文档，给她一份您正在调查的提案草案的副本，或者，如果失败，请注意。
6.密切关注您的进度。如果项目时间长，请组织后续会议。即使是短期任务，也一定要检查进展情况：关闭但非正式的跟进工作比正式的会议要好。这使员工可以咨询可能出现的疑问，以验证他们没有丢失细节或选择了错误的方法。跟进可以提高您的信心，也可以使您平静下来。
无论如何，跟进并不意味着干扰。确保您没有犯严重错误，但不要浪费时间进行琐事。不可避免的是，并非所有事情都符合您的喜好，并且如果您完成了工作，您可能会犯下严重的错误，但不要浪费时间进行琐事。不可避免的是，并非所有事情都符合您的喜好，而且，如果您完成了工作，您可能会犯类似的错误。您仅应在发生严重错误时进行干预，并且只能使事情回到正轨。从某人手中夺走已委派的任务非常令人沮丧，应仅在极端情况下执行。
7.评价工作。该人完成工作后，举行评估会议。如果您应得的话，祝贺他并称赞他的努力。请记住，即使结果不是您所期望的，也总会有一些有价值的东西。重要的是，员工在完成任务时必须学习一个或多个课程。请记住，成功和失败都是您的责任。
下面我们将向您介绍一些在委派时将很有用的解决方案。
1.不要以为老板已经委派给您这一事实并不意味着您不能委派给其他任何人。毕竟，您将负责并且必须承担责任。但是，如果结果良好，那么谁来做这项工作又有什么关系呢？
2.问自己以下问题：如果您生病或出差一个月，您无法完成工作的哪一部分？答案应该是“几乎没有”。任何不在该类别中的东西都是可委派的。
3.如果您着急，最好委派一个知道如何完成工作而无需大力支持的人。无论如何，如果您有时间，找到最适合这份工作的人并可以从中学习。通过学习新知识，可以激励这个人，此外，您还将获得另一个训练有素的人去代理另一个未来的困难处境。
4.如果是大型项目或小型项目，但是您很着急，则可以一次委派多个人。通常，最好选择一个团队负责人，并立即与所有人交谈，以便他们确切地知道您的需求。
5.他不分昼夜地工作并不意味着他不能密切关注进度。毕竟，检查您的状况是否良好很重要。如果您在一天结束时将工作交给某人交给您，则没有什么可以阻止您在下午中途到办公室来检查一切是否正常，并且您不需要任何东西。
6.如果您有足够的时间委派工作，则可以更好地开发自己的项目。例如，您可以在必须撰写建议书的十天前要求收到建议书的调查结果，以便您有时间利用这些信息。因此，请勿将委派解释为摆脱您不喜欢或没有时间做的工作的一种方式。实际上，这是提高您的管理技能并帮助您的团队成长的绝好机会。
1.4线和人员
直属和员工关系作为组织的生活方式非常重要，因为组织成员之间的权限关系必然会影响公司的运营。
生产线职能是那些直接影响公司目标实现的职能。
员工职能是帮助直属人员更有效地工作以实现这些目标的职能。
持这种观点的人总是将生产和销售（有时是财务）归为生产线职能，而采购，会计，人员，维护和质量控制则归为员工职能。
部门和员工关系的性质：
直属机构授予上级对下属的授权。这在所有组织中都是规模化或不间断的一系列步骤。
因此，组织的标量原则是：从组织的最高行政职位到每个下属职位的权限范围越清晰，决策责任越清晰，组织沟通越有效。在许多大公司中，涉及的步骤是漫长而复杂的，但是即使在较小的公司中，组织的事实也意味着标量原理的应用。
线路权限是指上级直接对下属进行监督的关系；在线授权关系或直接步骤。
员工关系的性质是咨询性的。专门行使人员能力的人员的职能是进行研究并向直属经理提供建议。
部门/员工关系或部门化？：
尽管一个部门可能占据一线或职员高于其他部门的位置，但一线和职员的区别在于权限关系，而不是人员的工作。
员工福利：
目前，对于公司，政府和其他机构而言，员工建议比以前更具决定性。如今，运营经理面临的决策需要有关经济，技术，政治，法律和社会问题的专门知识。在许多需要高度专业知识的情况下，可能有必要代表他们的经理授予专家一些职能性的决策权限。
员工的另一个巨大优势是，可以给这些专家一些时间来思考，收集信息和分析，这是他们的上司所无法承受的，是他们上司所无法承受的。对于运营经理，尤其是高层管理人员而言，有时间去做员工助理可以方便地做的事情并不常见。
员工不仅可以提高部门经理的效率，而且面对日益复杂的问题，他们的分析和建议也变得越来越紧迫。否则，尽管存在多重指挥的风险，但必须将职能权限委派给员工专家。
员工限制
尽管员工关系通常是公司所必需的，并且可以极大地促进公司的成功，但是员工权限的性质和理解上的困难会在实践中引起某些问题；
1.削弱线路权限的风险：
公司总裁常常会招募员工高管，将他们投资于权威，并要求所有其他经理与他们合作。他热情地收到了他们的建议，并且所涉及的管理员被迫执行它们。但是，在这种情况下实际发生的是部门管理者权限的削弱，尽管这是可疑的和强制性的，但由于人们对授予的崇高敬意有明显的普遍认识，所以建议还是可以接受的。享有员工专家的声望。这种情况的持续存在可能损害甚至破坏业务部门。
2.缺乏员工责任：
咨询部门只能提出计划；其他人必须决定采用它并将其投入运行。这产生了一个理想的情况，即将错误归咎于第三方。员工将声称该计划是正确的，如果计划失败，则是由于运营管理员的无能，无私或企图破坏。
3.真空思维的风险：
认为他们的工作人员的位置可以使计划者有时间思考的论点固然很有吸引力，但是却忽略了一个重要的考虑因素：由于工作人员不干预提案的实施，因此他们的工作可能等于思考在虚无中。员工建议的实际不适用通常会导致摩擦，员工道德恶化甚至破坏。
4.行政问题：
员工过多的活动可能会使生产线主管的领导和控制任务复杂化。公司总裁可以让自己忙得不可开交，无法考虑大量员工助理的建议，并弄错了职权范围，以至于他没有时间和精力去运营部门。
1.4权限集中
通常，通常通过在组织顶部或顶部保留权限来将决策委派限制在组织结构中。
集中化类型：
绩效集中
对应于地理集中度；例如，这是一家在一个地方经营的公司的特征。
部门集中化
它是指专门活动的集中，通常集中在一个部门中。例如，工厂维护可能是单个部门的责任。
集中化是管理的一个方面
这是限制决策授权的趋势。在这种情况下，组织层次结构中最高级别的经理具有很高的权限。
第二章
赋权
2.1定义
授权是指授权或授权，它基于授权将权力和权力下放给下属，并传达他们拥有自己工作的感觉，它是用于整体质量和重新设计的一种工具，要素，以加强引导公司正确发展的流程。
“赋予能力意味着组织各个级别的员工，经理或团队都有权做出决策，而无需上级的授权。赋予权力的想法是，与一项任务直接相关的人最适合做出决定，同时要了解他们具备完成这项任务所需的技能。”
实际上，赋权思想的历史基础在于关于建议，功能丰富和员工参与的建议，不要忘记授权的概念与赋权密切相关。
另外，可以说这是一个可以最大程度利用人力资源的各种能力的过程。此过程通常在具有领导力和行政任务的小组中工作，这些小组除提供业务战略构想外，还具有评估，提高绩效和信息过程质量的能力。同样，当管理层向员工提供执行其分配的任务所需的所有信息，知识和资源，并允许他们以达到期望结果所必需的方式执行它们（只要他们遵守价值观），就会产生授权。组织。
20世纪是战争，经济萧条等标志着组织层面发生多种变化的场景，但从本质上讲，它保持了从连续的工业革命继承的相同结构，在这种工业革命中，个人被认为是伟大机器中的简单替代齿轮。生产。这种机制性方法在因世界各地发生的冲突而相对孤立的市场中被证明是有效的，但是却在不知不觉中转向了越来越失去动力和个人满意度的员工的去人格化。它的结构基础显示出金字塔的等级制，权力集中在少数几个（中层和高层管理人员）中，而下层几乎没有参与，甚至没有交流，而通讯则沿一个方向（从上到下）流动，实际上隔离了力量。组织本身。
工人的不满情绪是立竿见影的，这就是工会和工会运动产生的方式，促使人们需要被视为人而非机器。员工绩效低下直接反映了组织的利润，反映了这种需求，后来又指出，他们的人员不仅是实现目标的工具或手段，而且是最重要和最重要的资本。在这里，赋权就诞生了，它是人类人才管理的新范式，它力求以活跃的成员身份和决策能力插入组织中的每个人，以分散权力并同时促进各个方向的沟通。使层次结构扁平化，使其更高效，更小。当前的全景已经改变，如果在市场相对孤立之前，今天我们生活在全球化时代，在这种时代，观察到诸如市场联盟（例如欧洲经济联盟）之类的现象，这从本质上产生了动态和永久的变化与技术进步，尤其是在电信领域的发展息息相关。在这个全球村中，知识就是力量，而知识的价值会随着时间的流逝而增加，这是因为市场的高竞争力，首先适应变化的市场仍然存在，而那些不适应变化的市场则消失了。
不了解市场变化的公司将如何发展？无法获得与开发环境有关的信息的组织将如何发展？如果世界是静止的，它可能会长期保持成功，但是随着社会，经济和政治的不断变化，不适应的公司注定会消失。这可以在全世界范围内实时传播知识，管理人才的新技术也不例外。
赋权是社会性质的多维过程，其中领导，沟通和自我指导的团体用更横向的结构代替了机械金字塔结构，其中系统中每个人的参与都是活动的积极部分。控制它，以促进人力资本的财富和潜力，这将不仅在个人而且在其经营所在的社区中得到体现。现在有两种类型的授权。坎特的结构性赋权着重于工作环境中的条件，例如多样性，自主权，工作量，组织支持和公司内部职位；这些构成了就业的结构特征。这些条件的变化转化为一种工作满意度的形式，但它们使工人对环境条件的这种变化的看法置之不理。正是在这里，斯普雷泽（Spreitzer）开辟了获得心理授权的途径，这被定义为每个人对工作环境的结构变化的心理解释。这种解释产生了四个方面：a）意味着雇员的信念，价值观，行为和工作要求之间的一致性的含义； b）能力，指的是对工作绩效中的技能的信任；c）自决是指对工作有控制感，并且d）影响是指能够与组织一起影响重要成果的感觉。
赋予权力的一般想法是两种类型的补充，因为为了分析过程，有必要知道是否存在有利于授权环境的有利条件以及员工如何看待这些条件。
授权过程从此开始，它激发了组织中层管理人员的领导层，以履行对公司目标（而不是对实现目标的主管）的指导作用，随后，应与所有员工共享信息，以充分利用公司的优势。最大限度地提高人力资本，使他们能够清楚地了解当前状况，在整个组织中建立信任，结束传统的分层思维方式，帮助人们承担更大的责任，并反过来激励他们像拥有公司一样行事。商业。
在遵守上一阶段之后，自治开始通过边界产生。在这一步骤中，员工依靠共享信息来做出自己的决定，而又不会忽视公司的使命和愿景，反省自己并设定特定的目标来履行职责。最后，作为最后一步，组织必须用享有一定自治权的自我支配的团队来取代金字塔体系，为此，每个人都必须训练团队技能并获得管理层的承诺和支持。
赋权需要有效的领导才能，能够每天将人们引导到正确的方向，并且这些追随者认同组织的价值观和使命，并可以为实现设定的目标做出贡献。通过这种方式，可以得出领导者具有几个非常重要和特殊的特征，能够激发他的下属热情地进入他们的工作。
赋权将通过三种方式改善对人力资本和工作绩效的投资：“第一种是直接的：拥有信息能力并自由从事工作的个体经营者，其业绩可能会好于其他受严格控制的工人，而表现要差一些知情的……第二点是，伴随着自治的工作的自由和控制构成了人力资本投资的内在利益，这在大多数情况下决定了努力的增加。因此，当自主权增加（阅读能力和责任感）时，工人和公司都将进步。第三个优点是……与管理相关的成本降低了。”
授权还意味着员工和团队对其行为和任务承担责任。从概念上讲，可以如下所示：
- 权力必须等于责任（P = R）。如果权力大于责任（P> R），则结果可能是上级对他的行为不负责任的专制行为。如果责任大于权力（R> P），则结果可能会使下属感到沮丧，因为他们缺乏执行自己负责的任务所必需的权力。
下订单条件：
1.下级必须理解顺序，因此使用清晰准确的语言非常重要。
2.在做出决定时，订单的接收者必须意识到订单与组织的目标兼容，因此，当出现不兼容时，强调订单的有效性是很重要的。
3.在作出决定时，命令的接收者必须意识到该命令符合其个人利益。
4.命令的接受者必须在精神上和身体上能够执行命令，因为根据一个古老的法律原则，“没有人被强迫去做不可能的事情”。
2.2应用
对于应用授权，您需要以下元素：
至。调整工作条件：包括改善工作条件，使员工感到舒适，并具有方向感，拥有感和责任感，从而使他们具有以下特征：
- 权威，多元化，挑战，重大绩效，决策权，工作分配变更，项目的关注直到完成。
b。工作团队：必须设计全面的培训计划以发展每位员工的技术技能。工作团队以这样的方式组织人们：他们对自己的绩效或工作领域负责，工作团队承担主管所承担的许多职责，这是激发员工活力的绝佳方法，并且激励他们改善有关以下方面的决策：
- 计划内部组织领导者选择工作轮换
C。培训：当协作者和团队承担更大的责任时，通常需要培训以发展技能。授权人员应能够领导他人并解决自己的矛盾，而不必诉诸更高的权威。
d。职业和发展计划：这些是组织为员工提供的福利和设施，以改善员工及其家庭成员的生活质量，这样他们就可以继续进行学术培训并在组织内发展职业。
2.3授权原则
授权具有以下原则：
- 分配活动的权力和责任；定义卓越的标准；对流程成员的绩效提供及时的反馈；及时地认可成就；信任团队；总是有更好的做事方式（持续改进）。具有尊严和尊重的合作者；提供必要的培训以实现目标；提供必要的信息和工具，以促进并确保适当和及时的决策。
2.4赋权的价值观
授权具有以下价值：
- 骄傲：对不断做好事情感到满意团结与团结：共同努力，认识到每个人都是相互依赖的意愿：我一直想尽一切努力继续实现最高目标注重细节：不断控制每个人的习惯信任度：将承诺转化为个人和团体个人承诺所产生的信任，无论它们看起来多么微小，都会影响运营和客户。
2.5增强领导力的模型
“今天，科长不是职能部门中最熟练的专家，而是德鲁克在谈论的指挥，专家的协调员。指挥家是最了解乐谱的人，小号手是最懂演奏小号的人。当音乐家在任何动作上遇到困难时，导演建议他们<>，而不是他们的老板（导演）。 company.com的总裁，……曾经对我说：<>。老板希望像财务或IT专业人员这样的专业人员在很少的监督下工作。”
大多数领导者都同意，分层，僵化和庞大的组织已经失去了其用处。领导任务太复杂，以至于一个人无法获得所有答案。每个人比一个人更容易获得信息和知识，因此不再需要或不适当进行过多级别的管理。试图达到顶峰的领导者的旧传统模式鼓励抓住权力和影响力。幸运的是，组织已经进行了重组，以摆脱这种模式并充分装备自己，以实现他们所期望的成功。等级和传统结构以及官僚文化建立在一个基础上：
- 等级制组织；自上而下的正式结构；官僚文化；由政策和程序提供动力；职位权力领导；专制，由酋长主导。
当前，需要一种新的模式来建立世界一流的高性能公司，以调动人们的潜能并应对竞争的挑战；授权的这种领导模式从“职位权力”转变为“人的权力”，在这种模式中，所有人被赋予领导角色，以便他们可以尽自己最大的能力做出贡献。
这样，领导力以及责任和合规性便分布在整个组织中，这转化为更具参与性，创造性和敏感性的文化。所有这些都与一个更新，更扁平，更灵活的结构配合使用，该结构由通过知识和通信网络链接的交互式领导团队组成。
如果得到有效应用，授权将动员个人和自我领导的团队执行订单，而且还可以创新和改进产品，服务和程序，其结果往往是开创新的。
授权还使组织负责人能够专注于更广泛的需求，例如制定新的愿景，确定策略和优先级，以及培训团队以配置可持续发展的文化。
如今，情境领导者不再试图将领导风格应用于预定情况，而是促进团队绩效，在这种绩效中，员工被视为同事，一起制定和实施行动计划。领导者必须不断监视环境，以了解哪些因素可以威胁或刺激他们的竞争力并对这些因素做出反应。必须支持力量并改善弱点。终身学习是生存的关键。那些将变革视为机遇而不是威胁的人已经准备好学习，他们会喜欢它。
授权的新领导模式的结果是：
- 扁平而灵活的组织；非正式的协作团队，高科技和通信网络；参与式文化鼓舞，创意，敏感；赋予权力的领导权：分散的责任感和权力的参与。
2.5建立具有授权的公司
为了进行有效的短期赋权，我们必须考虑以下步骤：
要清楚赋权的含义：我们必须清楚赋权意味着珍惜人们并理解他们可以做出的贡献。通过团队绩效，无论是整体还是整体。同样，这意味着对决策和工作负责。
允许团队自由交换信息；信息很重要，因为这方面的任何成功举措都基于改善的沟通。将会发现人们想改变有关其工作原理的想法和建议。
我们必须核实可用的资源，是否有必要作为计划的一部分来筹集资金，我们还可以在一定时期内创建应急基金或小额基金。
要非常清楚起点：除非您知道人来自何方，否则就很难开始对其进行估价。在组织中观察到的第一件事是组织文化，这意味着这里的工作方式，如果组织非常等级化并且抵制变革，那么赋权工作就更加困难。
必须设计职位，以使员工具有主人翁意识和责任感。作业必须具有的属性如下：
- 责任与权威。每个职位都必须有权以最有效的方式解决问题和冲突。在不考虑上述授权权力的责任和承诺的情况下，多样性，挑战。该职位必须具有挑战性，以避免重复和鼓舞人心；业绩显著；决策权；工作分配变更；对项目的关注直到完成。
此外，该职位必须让其确定工作所隐含的责任。必须有一些指标，让您知道您是否正在满足每个职位人员的期望。只有自我提升的可能性才能获得持续改进。
必须组织工作团队，并必须分配其职责：
- 提高质量。建立工作团队的主要思想是提高商品或服务的质量，质量审核，领导者的选择。必须选择每个团队的正确领导者，如果选择的是团队，那就更好了。这是为了避免任务变得重复而失去激励，内部组织，计划。您必须计划这些团队的行动，并记住要去的地方。
设计一个全面的培训计划，除了团队技能培训外，他们还必须根据每项工作发展技术技能。解决问题的人际关系技能培训，包括：
- 控制冲突。到处都有冲突，而且永远都会有冲突，您必须学会控制这些冲突，知道如何处理它们。每个问题都有解决方案，无论是从过去的经验还是团队的智慧中都可以解决。评估差异，为同事提供支持。在小组中取得同理心，使小组变得支持，支持和教导处于职位或落后者的新同事。工人必须是决策的积极组成部分，因为他们更接近问题，他们是确定问题并提供解决方案的人。学会与团队合作，学会倾听和理解交流思想。必须传达新的流程或解决问题的想法，也不要保留想法，必须对其进行分析。必须迅速考虑这些想法，并组织起来。开会并组成学习小组或任务，以提高工作绩效。
培训不仅涉及“课程”，还涉及其他内容。开始的过程是好的，但是各级领导者都有责任跟进所学到的知识，以使它的人民能够每天应用和发展。随着人们发展赋权的内在价值，将需要更多的培训。
培养领导能力。
- 保持并提高自尊心，倾听和回应，寻求帮助和鼓励参与。
授权也意味着在不失去控制权的情况下委派权力，而是控制局势而不是人民。
2.6授权的障碍：
因为赋权意味着允许人们承担责任，所以有必要考虑存在的障碍，这就是为什么有必要制定消除所有障碍的计划的原因。
- 做个人头脑风暴：将自己置于他人的位置或寻找一个人面临的障碍。关键是确保不遗余力地探索和考虑所有信息，聚集团队并对其进行测试：这意味着聚集团队并开始发现有关他们的事情，并了解他们认为面临的障碍不是什么。他们应该取消或消除任何人的想法或试图挑战提议的障碍。制定消除障碍的活动清单：写下所有可能在中长期内消除的障碍，然后列出重要性列表并查看它们是否被成功攻击找到一种验证成功的方法：制定策略列表并找到执行该策略列表的两种或三种方法。
2.6授权结果：
授权是企业成功的必要条件。必须根据客户满意度，财务业绩的改善和员工的发展来衡量。
公司必须审查现有和历史文化以及结构；并采取具体措施来改变不适当的地方。
组织各个级别的人都不能一夜之间接受授权。要做到这一点，需要有一致的目标，适当的关注，培训，认可和反馈。
我们将从列出授权的积极结果开始：
- 这个人负责，而不是老板，主管或其他部门。职位是由其中的人来创造价值的，人们随时都知道自己的立场，人们在路上拥有权力一个人可以控制自己的工作，每个人的工作都可以发挥很大的作用，每个人可以完成各种各样的任务，对每个人来说都是挑战，而不是负担。他们有责任代表公司行事；员工参与决策；听取并考虑员工的意见；他们知道如何以团队的方式参与；他们的贡献得到认可；他们发展了知识和技能。支持。提高最终客户满意度；改善从“必须要做”到“想要做到”的态度转变；增加员工敬业度；改善员工与经理之间的沟通；更有效的决策流程；降低运营成本一个更有利可图的组织。
组织人力资源中的每个人都将能够：
- 控制冲突，解决问题，评估分歧，支持同龄人，帮助决策，参加会议，交流想法，解决问题。
通过授权获得成功意味着每个人都必须共同努力，设计变革过程，从高级管理人员到生产线工人都必须离开。定向到以下结果：
- 必须在考虑到您要达到的目标的基础上进行投资：最终客户的满意度；改善成品的质量和质量；训练有素的人员并了解组织设定的目标；改善组织的氛围；组织应进行审查现有的文化，以及实体和组织结构，以改变不适当的地方，组织内各个级别的员工必须意识到，短期内不能反映授权的结果和收益，因为实现这些目标需要始终如一的目标，在集体层面上必须改变意识，思想，信念和行动。以及适当的方法，培训，接受新价值和认可。前面各点所表达的一切都是通过组织中每个成员愿意接受变更的实践和愿望来实现的，赋予公司权力的负面后果：重复而无关紧要的工作。人们缺乏信心缺乏决策能力没有人知道一个人是否运作良好没有人知道正在发生的事情解决问题的时间很少人们没有因为自己的想法或努力而获得称赞缺乏资源，知识和培训。缺乏信心缺乏决策投入没有人知道自己是否运作良好没有人知道正在发生的事情很少有时间解决问题没有人给人以他们的想法或努力的荣誉缺乏资源，知识和培训缺乏信心缺乏对决策的贡献没人知道一个人是否运作良好没人知道正在发生的事情很少的时间来解决问题没人给人以他们的想法或努力的荣誉缺乏资源，知识和培训
导致授权失败的因素：
许多组织未能尝试实施授权，这通常是由于以下事实：他们没有对此给予应有的重视，并且他们没有与所有人员进行具体而详细的沟通。彻底改变所追求的目标。以及组织内每个人应承担的新职责，责任，局限性，权限和行动领域是什么？
如果不考虑授权所涉及的基本因素（客户满意度，改善的财务业绩以及保留和吸引合适的员工），则经理只会取得中等水平的结果。避免这种情况的最佳解决方案是考虑以下选项来委派责任：
- 将工作委托给合适的人，不下放足够的权限执行工作，下放工作，但不设置决策限制，而这限制了很多风险，大量资源或干扰另一机构的归属，不知道如何正确分配工作并吸收更多的份额。
结论
授权在诸如负责人，职位创造价值，人们始终知道自己的立场并在做事的方式上拥有权力等公司中给公司带来了非常积极的成果。个人可以控制自己的工作，每个人的工作都可以做出重大贡献，每个人都可以执行各种任务，这对他们来说是挑战，而不是负担，员工有权代表员工公司根据自己的职责，下属参与决策，听取并考虑到员工的意见，他们知道如何以团队的方式参与，他们的贡献得到认可，他们的知识和技能得到发展，他们有真正的支持，提高最终客户满意度，改善从“必须做”到“想要做”的态度转变，更大的员工投入，改善下级与上级之间的沟通，更有效的决策流程，降低运营成本和一个更有利可图的组织。
书目引用
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