像许多其他情况一样，过去在“授权”下提出的许多方面都被诸如“高效能团队”，平衡计分卡（BSC）或ISO 9000：2000。这对我们来说是合乎逻辑的，因为每隔一个新主题就常常在之前的主题用尽之前就提出来了，这是很多次，都是不同的侧重点，而不是真正的新主题。
授权时说：“导致过去成功的心态不会导致未来成功”，它定义了对组织至关重要的四个要求：
- 以客户为导向：
这个概念是从BSC客户的角度出发，并且是ISO 9000：2000建立的8条原则之一。这样做是合乎逻辑的，因为随着当前消费者的成熟和可用产品的多样性，任何对客户的愿望和需求不敏感的组织都注定是二流的，很快就会从商业舞台上消失。
- 成本效益：
ISO中未考虑此要求，但从财务角度来看，它是BSC的基本方面之一。但是，在“授权”中，它仅与成本有关，并指出“现在是时候了，公司必须每天生存，如果他们想生存，就必须以更少的钱做更多的事”。ISO正在根据ISO 10014指南针对质量管理体系的财务和经济利益制定一项新的标准，这将是一个巨大的成就，因为许多人认为该标准与财务结果非常脱节。
-快速灵活
这项要求可能等同于BSC内部流程的观点以及ISO流程的方法，在该方法中，客户的需求变化使官僚管理的繁重工作变得像高胆固醇一样致命。 。授权更进一步，说决定因素是一线员工，客户必须与他们一道理解和制定决策，解决问题并立即行动。ISO还通过人力资源参与的原则加强了这一点：“各个级别的人员都是组织的本质，他们的全心投入使他们的技能能够为组织所用。”
- 连续的提高
从学习和成长的角度来看，平衡计分卡建立了持续的改进。 ISO还通过以下八项原则之一予以认可：“不断提高组织的全球绩效应该是组织的永久目标。”对于“授权”，终身学习必须成为公司的准则，如果它想要成为一个持续不断地超越自己的组织。当他建议“释放公司中存在的所有创造性和未开发的能量”时，他甚至走得更远。必须邀请所有员工承担责任并充分利用他们的技能和能力。每个人都需要有能力承担起使公司更加体贴客户和员工，同时保持财务健康的任务。
授权是通过创建高性能或自我管理的团队来实现的，根据摩托罗拉的命名，我们坚持称其为“自控电池”，因为它们的目标始终是最低限度的发展组织的。细胞是能够自我繁殖的最小形式的生命。今天，我们有了新版本，例如高性能团队，工作小组，社会昆虫，Gung Ho，Zapp或参与管理等。不知何故，它们只是同一主题的变体。
正如肯尼·布兰查德（Ken Blanchard）本人（《一分钟的执行力》一书的作者）说的那样，“授权”的应用确实可以产生结果，而获得这些结果确实需要一分钟多的时间。如果相关人员没有干预决策的经验，他们将不知道如何进行。
此外，它提出了一项要求，通常很难满足，这就是所谓的“对人有基本的信仰，否则您将浪费时间”。Blanchard是《 Empowerment》一书的作者，这是我们早在1995年提出的最初建议的基础。
我们记得旧的PPC中的另一个伟大的高级经理，今天的Amanco，当他说您不应给予“授权”时，只能停止做某事，而这会降低人们自己做事的能力。如果可以选择的话，人们更喜欢尽力而为。您已经拥有足够的力量（在您的知识宝库中）可以出色地完成工作，您所要做的就是释放这种力量。
当被问及为什么我们使用“ Empowerment”一词而不使用其他作者使用的任何翻译版本（例如“ empowerment”，“ empowerment”和最近的“ empowerment”）时，我们的答案是的确，前两个词赋予了翻译逻辑上的含义，而后一个词使我们感到不满意，因为似乎是武力夺走了权力。面对这样的问题，我们更愿意继续使用英语的原始术语，该词意味着更强的力量，而不是那么容易翻译。
在“赋权”中，寻求的是雇员具有自身的基本归属感，而不是因为他们“抓住”了与他们不相称的东西，而是首先从高级管理人员开始坚信这是正确的事情，并明确相信这是当今管理的唯一方法，否则，它将永远无法实现其计划要做的事情。
每个想要提高竞争力的公司都必须成为一个人们可以高兴地展示自己的能力的地方，并成为最佳的工作场所。
在考虑员工采取主动行动并根据授权建议采取行动之前，管理层必须研究其管理方式，而不是指导，控制和监督员工，而应将其作为一种纽带。员工与组织其他成员之间的联盟关系。根据ISO的要求，授予权力的经理负责协调工作，获取资源，规划公司的发展，调查客户的当前和未来需求以确定他们的要求，同时还要花一些时间来培训其员工。
«授权»的关键
实施此哲学有3个基本要求：“信息共享”，“边界创造自治”和“用自我指导的团队替换层次结构”。
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当提出“与所有人共享信息”的第一个要求时，问题就开始了，因为并非所有经理都愿意提供有关业务进展的信息：利润，浪费，预算，市场份额，生产率，缺陷。我们在多家公司中实施该软件的经验告诉我们，“共享信息”的要求有些难以克服。
如果管理人员不愿意与员工共享信息，则他们很难将其作为合作伙伴来成功地管理公司，并且他们永远也不会拥有“授权”理念下的组织。我们知道，比尔·盖茨与所有员工共享他的公司信息，并且它支持他的成功。在哥斯达黎加，他们告诉我们，在八佰伴超级市场工作的一个人的类似经历，除了促销，特殊活动等，他们每天都收到有关销售，利润，成本等方面的信息。
该问题的重要性在于，如果没有为员工提供信息，他们会感到自己不受信任。确实如此，许多公司都将有价值的信息保留在七个关键决策之下。应该澄清的是，我们正在谈论决策所需的信息。尽管在这种新理念下成功的经验谈到了全面的信息。
我们确实同意的是，那些缺乏信息的人将很难采取负责任的行动，反之亦然，如果他们掌握了信息，他们将被迫采取负责任的行动。布兰查德说：“信息是承担责任的货币。”
尽管要吸收它是一个困难的方面，但这一点使我们能够清楚地了解组织的状况，从而在组织的所有协作者之间建立信任。当然，除了教导人们更多的责任感外，它还鼓励人们扮演主人的角色。
在授权下，团队必须掌握制定重要决策所需的所有信息，以使客户满意，确保质量并能够为公司赚钱。
跨境自治
实施这一理念的缺陷之一是缺乏行动指南。如果摆放正确，我们建议正在考虑实施授权的公司，寻求获得ISO 9000认证或至少具有质量管理体系的公司，该体系允许“通过以下方式创造自主权”边界”。
这证实了我们的观点，即我们那个时代的所有理论，学说或行政哲学是相互关联的，并且以一种或另一种方式相互补充。令人讨厌的是，一些成功的项目被放弃了，相当于“在河中间换马”，仅仅是因为出现了“本月新风”。
我们离开了准时制，进入了总体质量，然后到了再造，再到ISO和BSC，我们对最新技术一无所知。我们曾多次称其为“他们爱上了模型却忘记了问题”。
通过对流程进行充分的系统化，应用持续改进周期模型，PHVA在许多以前的项目中仍将获得成功的结果。不幸的是，尽管日本政府放弃了政策与标准化管理部门的所有教left，但在ISO出现之前，我们仍了解建立政策和程序的必要性。以正确的方式应用ISO（如果没有纸面世界的话）是使改进过程保持连续性的很好选择。
在“授权”中说；“没有指导性指导，员工从没有权力的时候就恢复了以前的习惯。” 在部门中更换主管或经理时，会发生这种情况。
如果经理来不及挽救和改进好东西，而实施经理的前任任职，许多认证的公司就有失去认证的危险。
政策和程序可以按照公司希望的方向引导能量。如果没有定义政策，就等于有一条河被拆掉了河，它不再是一条河，它的势头和方向将消失，现在无非是一片沼泽。
类似于平衡计分卡中所述，关于如何使组织与其战略保持一致，授权中对此进行了说明：
-1.-任务目的。您从事什么业务？
BSC：我们为什么存在
-2.-价值观您的操作准则是什么？
BSC：什么对我们重要
-3.-图片您对未来的愿景是什么？
BSC：我们想要成为的
-4.-目标应该做什么，何时何地，如何做以及如何做？
BSC我们的重点是什么
-5.-论文，每一件事都是谁做的？
BSC我需要做什么
-6.-组织结构和系统，您如何支持想要做的事情？
BSC：战略计划
每个组织都必须清楚地定义令人信服的愿景，对未来的描绘，阐明其宗旨的形象。
与BSC和ISO 9000一样，每个部门都必须将愿景和目标转换为对每个目标都有意义的角色和目标，即所谓的目标部署。
视觉是将拼图放置在拼图中时看到的图形。每个人为实现视觉所必须发挥的特定作用是作为脑筋急转弯的一块。
当一个人对最终结果（例如服务，销售等）负责时，必须与每天所说的事情和被打击的事情相一致。必须有不断被验证的明确目标，当每个人看到自己的贡献时，愿景就会实现。愿景告诉您该怎么做，而其策略和系统以及明确定义的角色和目标则可以确保一切顺利。
重要的是要检查每条规则，政策和流程，以确保它有助于所需的组织模型，以便每个人都可以知道如何对自己的角色做出回应，他们必须解决什么问题？负责任？新规则是什么？如何获得新角色的培训。我们添加了对能力的明确定义。
用自我指导的团队替换层次结构
对于想要实施授权的公司，这是Blanchard的第三个要求。
由于进行了许多重新设计流程，或者当组织完成扁平化，裁员，从外部聘用服务并消除中间管理层时，高级管理层离行动地点越来越近，他们的上级拥有控制权范围更广，但也有很多可恨的人，他们以前没有能力执行其他人的决定，因此没有接受新职责的培训。
在一个自我指导和适当组建的团队中，成员相互依靠彼此的技能和专门知识，因此比独立的个人群体要强大得多。因此，ISO在能力发展中强调的重要性以及在BSC中我们称为学习与成长的重要性。
关于自我指导的团队的定义很可能很多，其中一个人说：“这是一个具有足够“权限”的协作者团队，能够“对”整个工作过程进行回答，从而为客户提供产品或服务。内部或外部»。另一个定义指出：这是一组负责整个过程或产品的员工。他们计划，执行和指导从头到尾的工作，而老板是未知的。
两者都同意对整个过程负责，但是第一个确定要回答某件事，您必须拥有权限。 “授权”的定义是：“给线官“执行任务的”权限”，他在其中添加了“负责”的“负责”概念，以谨慎使用资源。从而获得竞争优势»。如果给予权力，则必须要求对所授予的权力负责。
一个自我指导的团队可以做经理的工作：评估信息，分析信息并解决必须要做的事情，并将决策转移给其他人，但是为此，他们必须获得所需的东西，首先要帮助他们发展参与式领导风格，经理在这里教他的合作者如何指导自己的工作，如何制定小组决策，提供解决问题的技巧，如何领导会议，领导团队和解决冲突的技能。
在赋权方面，目标是教一些可以减少对上级领导的依赖的东西，因为如果您缺乏技能或能力，就无法发挥自己的才能。管理人员必须表现出强有力的领导才能进行指导和指导，并充当促进者和教练的角色。
管理风格：
通过改变他们的角色，新经理将更加专注于制定战略计划和实施平衡计分卡，与客户更多地合作以了解他们当前和未来的需求，以及评估产品的满意度。以及向您提供的服务，检查新设备和工艺，研究和提供将来员工培训以及特殊的公司项目所需的培训。
通过实施授权»，您将发现：
- 拥有能力的团队比拥有能力的个人能做更多的事情员工不知道如何在自我指导的团队中工作不满是每个人都必须训练的团队技能的自然步骤。承诺和支持必须来自高层拥有信息和技能的团队可以取代旧的等级制度。
参考书目
- Blanchard K.，“授权”，社论NormaWellins R.，“授权团队”，Jossey Bass出版商Pasmore W，“发展自我管理的工作团队”，薪酬与福利评论Parker G，“交叉职能团队”，Jossey Bass Publishers，Palom，J。如何组织高绩效团队»Nelson R，«通过授权来赋予员工».Gung Ho完全对准领导力价值管理ISO 9004：2000平衡计分卡。卡普兰悖论
