文章提出了一系列明确的步骤，以使领导者成熟，从而做出有关授权的决策。同样，它从最常见的含义中清楚地定义了授权，并在商业领域中使用了授权。
对于经理而言，最困难的任务之一可能是委派职责并赋予下属权力。在组织计划中，这是一项简单的任务，并通过逻辑标准进行了界定，但是在授权领域，这并不是一件容易的事，实际上，这是一个普遍的问题，并且经常被董事会瓦解和嫉妒。 。
什么是赋权？
赋予权力是指赋予权力，这是将权力下放给下属并使他们感觉自己拥有自己的工作的事实。
在英语中，“授权”及其派生词有多种含义和上下文，但在西班牙语中，该词与一系列表达不完全实现名词的表达方式冲突。“授权”与“授权”同义，“授权”与“授权”同义，而较早的表述如“授权”和“启用”已弃用。
在不冲突概念含义的前提下，但具有可选含义，在具有非常有限的分层方案的组织中，授权是强大的资源。
增强能力不是一个容易掉以轻心的资源，因为它涉及权力关系，在某些情况下可能适得其反。
委派职责和权力通常需要极端的主动协同作用，即，授予的权力和所授予的保持与过程一致的沟通和态度。
以下是为增强能力奠定基础的一些关键要素：
1.领导者的情感成熟度。准备适当的时机以假设有效的授权过程；
2.公司与其授予的领导者之间准则的兼容性。高级管理人员了解并按照中级管理人员提出的授权策略，效率会更高。无论是本地的还是特定的情况，有效的交流总是会得到很好的回报
。3.授权过程越是缺乏操作性和管理性，当领导层越来越高时，领导者所承担的责任就越大
。适当的时机是一个好策略。准备过程需要多长时间？我可以花多少时间？我应该花多少时间
5.最后，授权和授予权力，是一项战略行动还是将我的弱点存入另一个领导人中？如果答案是肯定的，则可以使所有那些不会加快或加强共同目标的方面变得成熟。
授予权力和委派职责经常与在下属中产生领导风格的权威努力相混淆。出现重复元素替换领导者的错误是很常见的。在这些情况下，由于功能的重复只会在区域，部门或方向内产生冲突，因此沟通方案和层次角色往往会破裂。在这种情况下，问问自己可能会有所帮助：作为领导者，我是否足够成熟，可以赋予权力并将权力下放给他人？这是一个棘手的问题，因为如果否定的话，变革的要素和问题的重点将仅集中于权威。
在这种情况下，有一个根深蒂固的范例。进化和成熟是管理者的最大风险因素，因为内部的弱点有时会比结构化的变更分析产生更多的人格冲突。
在这方面，我提出了三个前提来改变对风险的看法：
1.我们的错误可以成为优势。钥匙。内化问题，并最终实施个人计划，以进行变更和更改。
2.您不一定总是有权在所有方面成为领导者。从这个意义上说，知道如何认识到我们最大的局限性可以提高我们的最大能力。
3.专注于目标。要运用授权资源，必须始终有真正的需求。考虑到了解并根据我们的现实采取行动的巨大优势，针对这一需求，我们的错误和局限可能是一个最小的问题。
本质上，成熟的领导者是指具有必要的技能以占据等级制计划中的职位的人，并且对自己，其员工和上级也有态度。同样，它了解并认识到自己的优势和劣势，以及公司的结构优势和劣势。最后，它在组织结构内传达其决策。
相比之下，所有这些元素产生了牢固而独特的领导风格，这是业务项目开发中的基本工具。
在商业世界中，关键因素是勇敢面对我们的局限性，并且知道如何以敏捷，洞察力和坚韧不拔的态度来识别机会。
“成功的公司的关键是知识，质量和授权”
爱德华·戴明。
