轻型生产和西班牙工作的集约化。
- 简介：再次是“新”模型。
在法国流行的年度重复感中，大量消费的葡萄酒博若莱新酒每年11月的第三个星期四抵达达尼埃尔·林哈特（DanièleLinhart），该手册总结并证实了悠久的研究历史提出了自己的“诱人”辩论版本，该辩论目前在工作社会科学（后福特主义）中占据主要位置。
这些“模型”是意大利的工业区；瑞典人，沃尔沃在卡尔马或乌德瓦拉的经验；德语，无论是巴登-符腾堡州还是“新的生产理念”；或最后，所谓的“照明生产”，即“日本模式”的精髓； Linhart在所有这些人中发现，通过信任或参与强调的是一种巧合，即“生产矛盾”，一种“悖论性同意”，在分析工作的组织时会特别有力地揭示和揭示这种矛盾。
自1992年以来我们一直在进行的GERPISA网络国际计划中，该计划可能已经产生了关于该主题的最坚实和最困难的工作集，对此进行了反思，以期一方面是对案例和公司的原始，直接和现场研究的贡献。另一方面，在理论反思的努力下，这有助于解释不同作者通过“生产模型”理解的是什么。
实际上，模型可以表示为“对现实的简单描述”，因此抽象的层次和类别定义了不同方法的特殊性。
在这种情况下，它也可能是由社会科学家进行的理论阐述：“有组织的概念集（…），其记载在理论表中并附带方法”。
它也可能是人们所追求的理想，有时被称为“规范框架”，这一点在欧洲共同体关于“以人为中心的模型”计划中得到了认可，该框架基于以下事实：需要创建一个新的组织模型»。
这种理想的欧洲模式，“人类中心生产系统，” APS，是“计算机辅助被很大程度上基于技能的工作和人的决策生产系统。”支持者指出，这样的一般定义在每个欧洲国家背景下都会有所不同，尽管可以将某些组成部分确定为“至关重要”。
简而言之，模型可以是一组系统化的实践。根据构成GERPISA网络的异类“思路”中定义最广，共享最多的方法：在生产过程中，可以将生产模型识别为一组在现场相互协调且兼容的设备和实践。管理，组织和技术方面的差异，这往往会减少市场和工作的双重不确定性。这些模型基于某些生产原则，并在某些可能性和生存力条件下，可以在不同的社会，区域或国家组织中形成。
选择该选项的作者寻求的更多的内容是研究对实际工作，在何种条件下以及为什么进行的工作，而不是去适应预先确定的理想-典型模型。它是实际执行中，“实际情况”，即引导研究。
这最后一种现实的方法“使当前工业突变的伟大口号相对化”，显示了在各种社会条件下似乎与生产现实相吻合的伟大原则是如何形成的，并且对于社会参与者和社会各界意味着什么。发展生活和工作的人截然不同。
因此，一组要素系统地出现在不同的（假定的）“新生产模式”中，例如工人的参与，团队或团队的工作，制造工作之间的轮换或类型薪酬，大公司内部的小公司的人为构成，现在必须相互竞争，下放指挥职能等。
但是，在每个生产性现实中，实际存在的组合彼此之间都存在很大差异，并且可以说，“新工作系统的所有模型都与泰勒主义系统相对”。众所周知，这种二进制格式是对具体知识的最持久的障碍之一。正如我们在另一场合所详细论述的那样，反对派的这种思想 “迫使我们以破裂前后的方式来思考，而不是以复杂的过程来思考。它迫使我们假设存在主导模型，或者将来一定要存在模型。
然而，正是我们日常的研究工作使机构责任更加重要。值得一提的是，我们已经提到了由都柏林欧洲基金会承担的一项。他们所谓的“授权组织”与“传统形式的工作组织”形成鲜明对比。一切不好的事都出现在他的图的右边，“以直接形式展示了与直接参与相关的工作组织的主要特征”：分工，惩罚性警惕，缺乏沟通……左，在欧洲“未来的新模式”中：等级制度，团队合作，自主权，内部化纪律…
当这些二分法失败时，也就是几乎总是使用形容词。福特或“日本化”将是外围的，计算机辅助的，心律不齐的，正如新俄罗斯，加利福尼亚人所说的那样，或者如乔治·卡里略·德·阿兰·利皮兹（Jorge Carrillo de Alain Lipietz）所说的那样，“伪劣”。
其他人则采用更为谨慎的定义，尽管实际上几乎没有进入任何流行的模型，但实际上是近似于现实的路径，描述了首先发生的事情。因此，在对拉丁美洲案例研究的精彩回顾中，由于拉斯·阿布拉莫和塞西莉亚·蒙特罗的缘故，修辞游戏与形容词一起玩，提出了对工作社会学学科进行更新的建议。
您在当前辩论中的平衡要求是外围的福特主义还是反常的灵活性？
- 型号型号：轻型生产。
除了这些新的生产组织所针对的different望塔之外，这些which望塔已经引起了比较和评估的困难，1990年出版的一本书很快被翻译成欧洲和拉丁美洲的主要语言，并带有标志性意义。在研究界，公司和机构中，几乎都无法实现的成功，是所完成的工作与思想的言说的对比。关于改变世界的机器，这是一本基于IMV研究计划的宣传册，由北美麻省理工学院（MIT）投放市场，具有出色的广告效果，并且在过去两年中，这本书经常被批评或显然忽略了，现实作为欧洲研究的努力。
欧洲共同体本身将争辩说，我们已经提到的“以人为中心”模型的目的可以与甚至超过轻量生产进行比较：“欧洲必须朝着麻省理工学院研究称之为“精益生产”的原则转变。 »。
而且，休伯特·克里格（Hubert Krieger）代表欧洲改善生活和工作条件基金会在一个不太谨慎的案文中写道，始于1992年的EPOC项目（欧洲参与组织变革）是“对MIT研究的反应。
- 鸟瞰图或步行即可。
加文·史密斯（Gavin Smith）抱怨，所谓的“非正式”经济研究很多，这些研究是从上方“鸟瞰”进行的，根据他的分享，根据我们的欣赏，这种方法不可能捕捉到工作环境的复杂性和异质性，以及在几乎不可比拟的社会情况，生活和工作中相关的复杂机制。这种社会学，匆忙，遥远，必然是'平民主义者'，我们在另一场合称其为``卫星工作社会学''：从那里开始，几乎所有男人（而且很多时候甚至没有将女人与那些男人区分开… ）相同或相似。和四招就足以晋级情况…未知。而且，在如此遥远的观察者与现实之间夹杂着几朵云，看起来似乎很少像社会行为者通过行动来生活和创造的东西。
对于那些（在复杂的，方法论和理论上更具风险性的）参与者而言，在全球解释的背景下进行案例研究，将模型作为情境的两极仅成为一个连续统一体的终点：这种帮助可以使我们更深入地了解对本世纪末生产变化的现实的解释。显然，类似的结果是对生产重组的研究非常出色，其调查设计“能够为'更努力或更明智的辩论'提供启示”。
这种类型属于Pyke和Sengenberger提出的经济发展的“高路”和“低路”的分类：第一个不仅假设产品质量高，而且假设我们着急，首先要假设的是高工作质量，所用技能的高质量，高工资，高水平的社会对话和共识。
在这些情况下，基于仔细和深入的现场研究，困境会有助于发现而非盲目。因此，为了完成这一论点，新闻工作者综合了曼努埃尔·卡斯特斯（Manuel Castells）一贯的清醒态度：他是在“两个出口”之前写的：1）“ 在劳动力成本，灵活性和灵活性方面使欧洲尽可能亚洲化就业和社会保护，而欧洲公司将部分产品转移到亚洲”。另一个不是（显然是作者更喜欢的），而是基于产品质量和工人质量的“新生产概念”的“ via alta”，“人类中心”。
- 小组工作作为生产模型的分析者。
在新兴生产模型的表征中，最突出的特征之一就是对“团队合作”的重视。在1970年代后期被称为“新的工作组织形式”，作为与旧的工作组织“泰勒主义者” 的象征性突破，作为背景和对比，“半自治生产小组”。关于它们的研究和写作确实很多，在工作社会学自身发展的过程中，它们的平衡处于重要的阶段。
现在，正如我们在进行比较研究时所证实的那样，我们以该名称发现了经验，这些经验的特定特征在不考虑特定社会和生产环境的情况下使其变得更加多样化，因此比期望的同质性要差。让·皮埃尔·杜兰德的提议清楚地阐明了这个问题。
- 在（模型的）上下文中分组工作。
这种观点侧重于对设备和实践的分析，以及它们最终的一致性，必须参考整个模型来完成，该模型还包括：关于如何设计和设计产品与过程的愿景；如何组织公司的生产或购买，内部做什么以及在外部命令做什么，确定当今非常重要的分包或生产分散政策；例如销售制成品，在哪些市场上可能会影响产品类型，所需质量，批量或批量生产等。所有这些都在历史和当地确定的背景下，可以为显然类似的做法赋予另一种颜色和含义。
所有这些都可以提供一个更丰富的解释框架，并且更加复杂和偶然。从工作组织的形式中，我们将能够推断出对更普遍变化的解释的假设，这些假设有助于丰富对生产模型和它们所处的同一个社会的反思，从而评估它们所包含的真正潜力和可能性。其中包括对特征的可能识别，这些特征可以促进推广，正如欧洲机构所宣称的那样，欧洲的“以人为中心”或“反思”模式。
正如现在所说的那样，这种“局部全球化”，也将隐喻带入了理论反思领域，有助于将事实置于事实的位置，即在解释的背景下赋予它们确切的含义。当一切似乎都指向经济国际化中“零散的泰勒主义模式”的出口时，有恒心的研究人员发现，日本电子工业不再为总部设立团队，团队合作，而是开始投资在英国的人力资本中，也包括在远至威尔士的外围地区。但是，有恒心的研究人员也表明，面对广泛的想象力，技术创新会自动带来生产团队等“新的工作组织形式”以及分工的结束，例如，对于远程信息处理应用程序所涉及的纺织部门，发现该应用程序已被杂乱无章，充满了以前没有预见到的困难»； “公司之间的合作关系（…）仅仅是一些行业学者的愿望”；或者更糟的是，在研究工作的组织时，要提高研究的才干而不被一般的计划所干扰：“存在这样一种情况：先进的电信和生产计划系统与传统车间并存在严苛的工作条件下雇用通常是移民出身的人员的人。”
- 组织创新的一个特例。
在现在著名的移植中，有关讨论和技术转让的文献的正常或标准背景通常是关于新工作形式的输入，不仅是给那些没有一点不精确和讽刺意味的通常被称为“半外围国家”的国家。 »，与西班牙的情况一样，即使不是外围的话；这些组织创新几乎总是来自中央或主导国家。
对于“轻型生产”，即精益生产，通常会尝试验证新兴的生产性组织是否采用了一种模型（通常是虚构的，或者是理想的模型，如果更为慷慨的话）？这些公司，地区或国家/地区。
雷诺（其神经中枢仍是巴黎）将这些工作和生产中心之一转换为新组织的实验室，以寻找下个世纪的生产模型，这是非常特殊的。并在其中投资适合挑战规模的财务，人力和图像资源。
就是这种情况。这就是赋予它远高于常规案例研究的意义的原因。
6.1。必须成为领导者的工厂。
雷诺于1988年在商业术语PAP中提出了一项政策，即“进度加速计划”，该计划的基本目标已明确表明“达到日本工厂的竞争力（性能）水平”。在当时的内部文件中说得越早越好，但是无论如何，在1998年之前，那是预见到欧洲内部市场完全开放的一年。
为了执行该策略，巴黎高级管理层在整个区域的每个区域（装配和机械）指定了一家工厂作为雷诺集团的“实验领域，可以使在其他工厂取得的进展普遍化”。
因此，一系列变革行动已经在进行中（及时，进度加速计划，基本工作单位，生产组，质量圈的创建和泛化，TPM（全面生产维护），工人…），将以特殊的方式加以推广，投入必要的资源，以在轻工生产方面 “超越日本人” ，或通过“调整”来达到最初的目标，即在1991年实现生产率的提高，更少，可比。
被选为“实验”的工作中心是杜埃（法国），将在13家集团工厂进行组装。和巴利亚多利德（西班牙）在集团的7家工厂担任机械师。
首先，将FASA-Renault的现代化战略插入位于CastillaLeón的工作中心的组织创新历史中，该中心已有20多年的“现代化传统”。该公司具有象征意义，既是组织创新的先锋，又是其他公司（当然不仅是汽车领域）的参考杆。
公司和工作场所将该“实验领域”定义为“汽车”，作为混合或杂交的产物，以便在实施过程中进行结果转移，从而进行组织转移。
因此，作为一种产品，领先的工厂必须能够复制其同类产品或任何其他重组经验中的所有优点，即使它是在其他生产部门中进行测试，评估，显示其极限以能够做到这一点。作为一个结果，所有这些进展可以复制其他Reanult工作中心。换句话说，其余的雷诺工作中心可以利用这种经验。当然，在相互学习和加强学习的基础上，将其充实地归还给巴利亚多利德，这可以使卡斯蒂利亚的工厂成为“现代化的世界”。
在“创造”阶段，1992年至1995年进行了“发动机”实验，这是准备在五年内制造新发动机（E-1600）的一部分，预计将进行投资。到1998年，达到682亿比塞塔。
此外，该实验还通过将自身确定为公司在该领域下一次“大批量生产”准备工作的“试验场”（即D引擎）来强调其重要性。
而且，在内部文档中也提到了这一点，无论在哪个工厂进行生产。一方面，这强调了必须向所有中心以及从所有中心传播的经验的性质：没有人知道或因此没有表现出新工厂的所在地。顺便说一下，另一方面，大公司的新生产组织中培养了一个重要特征：通过提供更好的生产条件，更低的成本，更少的工作来鼓励不同中心之间的竞争。
综上所述，可以说我们正在目睹公司将在本世纪末实现的工作和生产组织的“制造”。
作为这家公司，作为行业和技巧，第一线，我们可以确保我们将面对一个具有象征意义的案例，该案例告诉我们未来几年在西班牙工作和生产组织的最佳经验将面向哪些方面：我们的“领导者项目”定义了工厂必须追求的组织模型，并为雷诺集团的其他成员提供了指导。该模型是从文化和结构角度指定和确定的，构成了可以在2000年前完成的经验。
6.2。我们的发动机厂。
我们的车间“ Motores”（我们于1989年离开，当时有近三千名工人）将大幅减少员工人数：从1992年“领先工厂”转型开始时现有的近2500名工人到现在，我们在1995年2月发现，只有1,211，即不到一半。
另一方面，1994年生产的发动机比1992年略多：35.4万，而34.7万。
根据同一位高级经理的说法，离开雷诺工厂的所有发动机中有21％。
领导者/机械师项目是在1991年底决定的，当时该公司以及欧洲工作组织创新领域的其他先驱者将以前分散的战略的同质化政策付诸实践。第一步是在1992年采取的，包括在工厂及其职能结构的方向上进行的更改（和连续性……）。 1995年，UET已经覆盖了整个工作场所，尽管，正如我们将看到的那样，即使从负责公司“ 实现 ”的人的角度来看，这种“实施还远远不是一个完成的过程” 。
“领先工厂”经历了两个不同的阶段。第一个同时包括建立“生产小组”的战略，该战略在公司和工人之间达成了一致，并为我们的承诺付出了额外的报酬。
第二阶段，由业务负责人称为“ 领导者II ”，恰好于1994年4月开始，正值董事变更之际，应该在1995年春季与生产开始保持平衡。新的E-1600发动机系列。用一位经理的话说，1994年4月，“领导II是团队深思熟虑的发现，该工厂应该在哪里进行改进（…）；我们甚至还处于构想阶段»。
一年后的1995年春季，整个UET植入过程的各个阶段已经完成。但是，在负责执行的人员中，几乎没有一个共识，那就是匆忙执行了该操作，而没有对将新组织作为基础的工作过程进行详细而坚定的分析。您必须从头开始，进入“网格化”，将组织树液注入其基础：“它是形式化的，”一位经理在1995年说，“但它既没有合并，也没有得到发展，也没有被使用。”另一位经理补充说：“我们的诊断是，机械植入过分，基于根深蒂固的习俗的组织结构并未受到破坏和建立。”考虑到强调的含义，这一点就显得尤为重要：“我们的组织”。
6.3。走路时让路：我们选择工作区域的标准。
对于一个现实的方法：也就是说，为了更接近实际情况，困难和可能性，不同的社会行为者通过变化而生活的方式，我们认为有必要采取一种偶然的研究，尽管显然是理论上的。
在与公司经理和经理，工会会员和工人以及《 UET顾问》的讨论中，我们讨论了可用的加密数据，出现的高级阶段和出现的新问题。考虑到所有这些因素，并且在采用了不同的方法后，我们选择了一组与UET等效的工作环境（反之亦然），同时牢记某些因素似乎可以解释这种不同的演变，而造成这种困难的可能性或多或少介绍所有UET。
因此，我们谨记：
- 以前的经验，在新的组织形式（半自治团体，质量圈等），最现代的或最古老的机械; 3）所执行的工作的硬度或高或低；4）部分产品或过程的战略中心地位；5），最后，公司的流动性政策或多或少地影响每个UET，尤其是从94年底到1995年6月，这种情况迫使许多变更需要隔离。游行，破坏工作组的稳定以及参与和激励的政策。
6.4研究的“群体”。
经过进一步的实地考察，对比和评估，这些知识为我们提供了第一手知识并为您提供了帮助，我们已经选择了四个TEU，它们以不同的方式结合了我们刚刚指出的标准和变量，并且已经成为进一步分析的主题。
A）后火车的组装。在1995年2月雇用的第二机械部门的“机械器官”中，几乎有一半在整个工厂工作：约600人。该部门有一个主任，主任，三个讲习班负责人要依靠该主任，而不同的UET则要依靠这些主任，直接工作人员也要融入其中。总体上，包括引擎主管在内，希望层次级别不超过5，并且还包括UET的负责人，并且依靠级别和文件工作者。
一位负责人说，该部门的UET在一开始，甚至可能已经超过一年，“更多的是公式，而不是现实”。“那是纸，完全是纸”，“像是塞满了鞋拔”。
今天，UET更加巩固，但从一开始就显示出定义问题。而且，在许多情况下，角色也很混乱：UET的负责人是几个不同的。车间经理谁是坐标的任务是，在原则上，分配给jotau，因为它们是已知的俚语工厂。如果在两次（或三次）轮班中老板（Boss = manager）不是“小企业”的“所有者”，则很难赋予“小公司”（某些受访者称为“工厂”）的自主权。如果是这样，那么即使有人考虑尝试通过轮班完成这些部门负责人的“全部配置”模式，一段时间内也一定会有一个“缺席者”。
扎根ETU及其带来的组织计划的主要困难是开会，解决问题等需要时间（或相当的人…）：«存在惯性，即生产，数量；我的意思是，要这样做，您必须停止。如果您想从生产线中删除两个人参加一个解决问题小组，例如，在高度自动化的生产线生产线中，生产线会停止（…），尽管您说什么也没发生，我们获得相同的产品，没有办法（…）。这些计划必须被打破»。
后火车的组装。UET老板有两个“爱人”的例子，尽管他们都是后火车装配UET，但它们一直是我们采访的中心之一。
如上所述，与情况形成反差的是，这些TEU之一也是一个“生产小组”，为承担某些任务，质量承诺等而给予额外报酬。另一个是“简单的” UET。UET小组“工作得很好”，“实际上是自主工作”。在所有后轮装配操作中，共有八个人，具有“全部通用性”。
“第二个UET的问题更多，因为没有一个小组，因为（…）就像一切一样，如果您提供一些东西，您可以要求一些东西。”
为了让JU承担责任，两个TEU都“ 必须工作相同”。但是他手中有一些刺激可以使用：类别中的更多级别，对薪酬通用性的认可……很明显，“人们在各个方面都发生了很大变化，几乎对所有事物都更加愿意”。
部门负责人自己的工作量“现在承担着更多的责任，”以管理其他人过去为他解决的事务。
机动性不会影响这些TEU，并使这些单位成为非常特殊的情况，尤其是在动力方面，这是几乎所有其他TEU都存在的问题。
人们再也无法在工作中“拧紧”了，因为近年来，螺钉“到处都拧紧了很多”。
从直接的工作中，这些压力可以很好地识别出这种“超负荷”工作，但是如果工厂的活动要继续下去，那么就不必承担其他工作，这是必须的。“ UET，改变我们的是两个事实：我们对所拥有的东西，即我们的工作负有责任。然后，由于我负责，因此将自动确定错误是我的»。另一方面，“ UET赋予我们作为您正在做的工作的责任。” B）曲轴箱 UET，使用一台旧的移送机进行工作，该移送机已经在公司工作了25年以上，并且在1989年，随着“ E”发动机的发布进行了翻新和更新。在该工厂中，有14名直接工人加上一名机械师，一名电工和一名高级工人轮班工作，直到1994年9月。在1995年2月，由于工作量和生产需求低迷，只有8人工作。始终在UET负责人的命令下。
1992年1月，领先工厂的UET第一次体验是在卡特勒汽缸中精确进行的。
UET的“构建”是经过充分准备和谨慎进行的：“人们不太相信它，因为它是新事物。”
正如我们在上一点中已经指出的那样，这是一项“艰巨”的工作，是由具有非常丰富经验的工人在公司及其特定职位上执行的。这里的多功能性在每个职位上都需要几个月的时间：据说在六个月到一年之间。因此，要获得一张“通配符”或“行首”，这是Transfert中一名全能的工作者，这是多年的任务。
UET的新组织受到公司内部流动政策的严重破坏，而公司的内部流动政策又加剧了活动的减少，这迫使该组织几乎没有一半的工人。
第一个结果是减少了现有UET本身，这是三个班次中的每个班次，现在只有两个班次。最初，由于可以批量生产E7M发动机，因此保留了人员以在新生产线中使用它，但是最终，在1995年2月，人员减少了。
一位负责人说：“一切都有些下降，因为人们变得没有动力了。” 它已经从一群“整合”的工人变成了一群充满怀疑和态度更加可疑的工人。
离开的顺序也是工人之间冲突的根源。在这些与直接控制之间，UET负责人和Workshop负责人之间。首先-尊重集体协议的条款-通用性最低。但是，除此之外，还有与依职权工人谁，适用于车间，是问题较少比合格的专家谁一直在«坑»七，八年：«机器上工作时，它是更专业»，«多才多艺»专家。
Así el resultado actual es que «muchos se han ido a Palencia, otros están en montaje de motor de aquí, otros están en Montaje en Valladolid, y bueno, se han desfigurado las UET«. «Se ha venido todo un poco abajo», después de haber «invertido muchas horas en mentalizarles».
UET的负责人以前是负责人。他们被赋予了更多的责任，并且已经接受了培训（近300个小时）。它是通过增补或指定来到这里的。尽管技术支持小组提供了“附加到” TEU的帮助，但在缩小规模的情况下，仍然需要完成许多任务：“当然，有更好的时机，”他说，“当然。因为有更多的员工，所以有了更好的时光»； “有些时候，我不知道我是在合作还是在那边。”
这种情况导致UET负责人认为，“不可避免的是，必须停止生产”，这是不可避免且未经讨论的结果，被迫执行更换任务或进行内部维护，“因为就是有七个叔叔，我不能»。
工会可以描述这种协作和同化公司目标的态度，这就是现实中发生的事情，就像“读者”的行为：“是的，尽管现实中一切都适合人们它没有完全拧紧»。
直接员工认为，在ETU可以进行的改进结束时，总会有“少一份工作”的事情。这种感觉是存在的，尽管有时它是通过曲折的道路表达的，但这种生命却是致命的。这产生了强烈的矛盾和冲突态度：要保持竞争力并保持生产，您必须减少人员数量，但是有人会走上街头以确保实现这一目标。
尽管如此，UET老板在接受采访时说，新的UET已经让位于与工人之间更好的关系：“从不与人们交谈或谈论重要的事情，与他坐下，来，见面和交谈每个人，都有区别»。它是“以更亲切的方式联系”。
UET负责人说：“清楚的是人们合作。如果您发货，它就会发货。“我唯一要做的就是斜视一下。”
留在UET 的直接工人在同一车间，甚至在相同或相似的工作中，即使他们从事相似的工作，在不同的类别中也有长期的经验。
在典型的位置，它具有最好的可能的特点，是行头，或外卡，能在任何位置介入的，尤其是能够做的所有的工人应该做的现在：«谁以前所携带的一个转移，现在它同时携带三个»。这些工人都具有平均7或8年气缸块的块。
会议和ETU的发展被认为是非常积极的事情，强调了小组的作用，特定人员以及所建立关系的持久性。因此，即使工作没有改变：“您做同样的事情并运行相同的机器，但是与您旁边的同事相处是必不可少的。”
有了这个好主意，流动性的可能性就大大削弱了这个小组：“如果您认为他们将带您去帕伦西亚，他们将带您去编辑，那么工作将不再相同”。不断变化的同事，习惯和“环境”是很难恢复的。
另一方面，人员的减少会损害工作组的协作和加强：通配符整个UET都在帮助“被抓住最多的人”。但是，“如果我们没有人，就无法帮助任何人。”车间中肉眼已经可以感觉到工作日没有任何毛孔。
更重要的是，由于这种压力，您不得不在三明治休息期间工作很多次，即使那样的时间也不允许工人之间进行交流，急于推动生产或解决机器问题。此外，在这种情况下，没有时间，既没有预见的也没有真实的时间来阅读UET 董事会中包含的新闻，这应该是一种社会化的形式，并且可以了解其中的每个“微型公司”。大公司已经分裂。
结论很明显：« 您会更加努力，因为第一件事是您承担更多责任；此外，您还要携带更多的机器。换句话说，还有更多工作要做»。
而“生产力”在有关技术的讨论无处不在的时候，被认为是“总是拉着工人”来完成的。似乎不可避免：今天“每个人在一台机器上，那是不可能的”。“你必须做更多的工作，必须携带更多的机器。”
C）曲轴。当我们完成了直接信息的主要部分的现场调查时，拥有顶级技术投资的新曲轴车间的组织仍处于闲置状态。但是，在研讨会和UET上与负责人进行的关于新设施布局的访谈，受试人员和测试必要的调整，一直是引起人们极大兴趣的信息来源，涉及基于项目的项目。在UET。
具有丰富经验的车间经理，首先是自动化维护，然后是电动机组装，他将强调机器的必要布置，以便“尽可能缩小空间”。这是因为，此外，通过将机器彼此相邻放置，组织可以适应硬件因此，至少受过训练以能够使用三台机器的工人将能够（或将不得不）轻松地从一个移动到另一个。他说：“我们已经尝试过保持一点亲密，但他并不担心，因为我们想要的是让他们处于三个位置，也就是说，如果这个位置明天不见了，或者因为它能够将自己置于另一个位置。无论如何，当谈到前进时，他们都知道，多功能性是为所有目的，促销（如果有的话），机动性以及诸如此类的东西而珍视的东西；有一个列表，其中离开的人功能最差»。
但是，在这样先进的机制中，这9个计划职位的分配和饱和是通过计时等传统手段完成的：“他们必须进行的手动干预是定时的”。
对于这些职位和那些多功能性，每个职位被认为需要进行为期两周的培训：与我们所看到的转移区块所需的几个月时间相去甚远。
已经预见并计划了这项工作的强度：«当有很多人员时，一切都变得自动化程度低，许多人掩盖了自己，并且进展顺利。今天不是，甚至没有去喝咖啡……»，事情发生了很大变化：«夏天在这里很热；下午晚些时候，三明治之后，人们在外面的树荫下，在大街上。今天，您还没有看到一个，也没有在夏天的阴影下看到它»。
“这些人说，其中一些人说他们感到压力很大，”但是，由于此，“我们正在这里开展活动，为什么呢？”那么，因为我们有利可图，所以我们不要自欺欺人。并感谢我们正在努力，否则我们将不会全部运转»。 “有了男人的参与，才有成功。”
D）发动机安装。在对汽车装配UET的研究中，恰恰是一项已知的工作，可能是在汽车生产中拥有最多和最多的组织经验的工作，我们发现难以对用于管理的计算机软件进行细分使用花丝汽车系统完成测试的引擎。经过三天的等待和观察，我们决定在这种情况下与UET负责人进行采访，通常情况下他们表现得很出色。
我们再次遇到了一位拥有超过25年经验的工人，该工人在公司中经历了不同的工作经历，直到他成为“ jotau”之前的经理。
对他来说，工人被迫迁徙带来的问题是对由16名工人组成的UET进行“正常”拍摄的主要障碍：“这是我们面临的最大问题。” 发动机生产率（1995年2月）实际上是每分钟两台发动机。也就是说，循环时间为30秒，每小时平均生产108台电动机。
第二个困难是对生产性的影响，而第一个困难是生产量的变化，这给生产链带来了平衡，迫使供应链达到平衡，使其饱和，生产预测通常为一个月或最多两个月。
他解释说，工人不会轮换工作，因为他们将需要接受培训才能变得多才多艺，并且要想做到这一点，就需要再增加一名工人，即“小丑”来代替受培训的人。因此，对于UET而言，要实现多功能性是他实际上无法实现的：“ JU不是做这些事情的上帝”； “如果他们不给我们手段，我们就不会创造奇迹。”
为了解决他们的问题，在没有替代品的情况下，使生产性设计能够正常运行而不会出现故障：“这样做是为了避免故障，机器不停机，不丢失零件，没有人出错。”然后，他给出了一个示例，该示例并未涉及由程序故障引起的混乱：“我们在一台机器上发生故障，我们必须恢复这种故障。因为现在如果您损失了四分之一小时，那么实际上将有近三十个引擎。然后，我们必须恢复30台饱和的发动机，因为有时机器无法再使用。我们的机器每小时只需要118个引擎（…）。只要机器没有出现任何问题，并始终提供帮助，我们每小时就可以恢复十台电动机……»
在这种时间紧迫的气氛中，UET会议通常很紧张，而且也要在工作时间以外举行。我们的受访者说，实现合作氛围是一项巨大的努力。而且，最重要的是，会有人说“你是用鞭子来的。” 新组织难以扎根于工人之中，而这个组织被认为首先与“人民的意志”有关。
- 结论
- 据我们目前所知，要解释这种“新组织的制造”，我们必须首先研究该公司的根源，历史以及不仅对管理人员，而且尤其是对中层管理人员和工人的学习。 。在过去的二十年中，不同的组织经验，不同的政策一直是变革的基础。
根据我们的研究结果，基于UET的结构的三年构建似乎遭受了即兴创作；从上而下的强加于人，有时甚至达到了巴黎决定的组织战略；以及对公司“历史资产”的无知，基于新的组织形式，这可能是最根深蒂固的发展的参照点。首先是新颖性 它可能使地中海的一个以上发现忘记了散文是在不知不觉中说出的：小组工作，活动，甚至是实验性的，建议性的，工作的重组，具有在集体记忆中持久存在的例子在某些情况下，可以追溯到十五年前。
但是，当要彻底回答这个基本问题时，雷诺为什么选择在巴利亚多利德的工厂作为组织发动机制造工作的实验中心呢？我们不排除一个令人信服的原因他们能够牢记这一战略决策，真正珍惜经验，专有技术，半自治团体等的资产。工厂现有的。
- 一个“结果”如此明显，以至于它似乎不再需要任何文档，这是公司人员的大量减少，这错位了新组织的一系列应用问题，几乎总是与“人员缺乏”相关联。车间负责人对此进行了明确的总结：“这是以前用14个直接人工完成的工作，现在是用7个直接人工完成的。因此，以前进行过调动的人现在只有3人，这名男子已经处于他的可能性极限之内。维持该地区的活动，以“确保未来”。而这一点，尽管事实上，在工作量与劳动力的减少成反比。这最后一个事实似乎也很清楚。但是，它不仅对工厂内部而且对工厂外部的工人的生命产生何种后果，值得在未来进行进一步研究。当然，如果我们发现有迹象表明，在城市和地区中，“在地理和功能上都存在不安全感和担忧”，但是必须对其进行记录和测试。新的中层管理人员，即UET负责人，没有什么不同他们曾经担任过的经理和他们的新角色之间的联系：“实际上，”其中一位说：“他们想改变数字，我不知道按组织结构图还是原因。清楚的是，他们希望给我们更多的责任，我们已经为此做好了准备。并继续确定现在他们需要增加的工作量：“实际上，我们被要求做的是对已经发生并且将要出现在UET中的所有事情进行试验，并且很明显，它已经失控了（…）;他们对我说：过来，准备，指挥，我不知道该怎么办，您也通知我，您也见面，并且还说服工作人员该做什么。但是从根本上讲，如果从根本上讲，我整天大部分时间都在投入，撤出和分解工作，也就是说，我也不是我的角色。“对于巴利亚多利德的工会来说，从现在开始，事情变得更加困难了。从人数的角度来看：Fasa劳动力的减少导致了工会选举的工作中心（引擎，装配，车身）的分组。就业市场持续恶化其中“动荡不安和工作不稳定的情况”是典型的说明。
在寻找新的谈判空间时，很少会在工会出版物和董事会中找到针对新组织的具体替代方案和改革建议。如果有的话，它们是通用的陈述，与例如德国工会的有争议的选择无关。这里是其中的一个：«有在其通讯战友写UGT 无国界 -在这些工作系统应用了一系列的严重风险（…）。但是，这些组织系统增加了团结的缺乏，对准备不足，技能不足或年长的同事或健康状况较差的人的排斥；他们提倡封闭式的精神，而不考虑整个问题。
在选择一种将其目标限制在传统参数范围内的防御性选择与该公司间接提倡作为基准行为者之间，就与新的生产现实有关的工会行动的余地进行了辩论。或者，重新定义其策略，在该策略中，工会采取主动行动并积极参与“工作和工人的设计”。诚然，正如一位高级经理清楚地告诉我们的那样，“与工会没有就组织内容进行谈判”。他们确认并重申，Fasa的文化和传统是“公司根据需要进行组织”并进行报告。现在，他们增加了下一个，但是在研讨会上有很多民主，“实际上所有老板都在谈判”。
如今，对于工会而言，人们已经清楚地意识到，他们必须主动提出具体建议，加入dans le vif du subjet，收集了欧洲在此问题上的许多经验，并根据公司的表达，提出了在公司管理各个方面“湿”的未来计划。在FASA-雷诺工会选举中投票最多的两个工会之一的这些声明中，可以总结出我们在实地收集到的印象：“如果工会主义者拒绝考虑新的工作条件而不采取行动，那将是自杀。提供必要的社会保障。换句话说，这不是要纠正在我们国家和欧洲正在实施的工业动态中无法阻止的过程，而是要融合社会和劳动力需求，预见创新过程，创新过程和发展过程» 。
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贡献者：《劳工与社会》杂志，有关细分社会的就业，文化和政治习俗的查询。http://www.geocities.com/trabajoysociety/
工作与社会旨在成为一个社会科学的空间，以发表有关拉丁美洲社会发展问题的文章和文本，特别是那些涉及对劳动世界的关节结构，社会结构，生产体系和社会结构进行研究的问题。文化和政治实践。该电子期刊由阿根廷圣地亚哥德埃斯特罗国立大学（UNSE）拉丁美洲社会研究硕士的工作与社会研究计划（PROIT）发布。它的成员是与UNSE和国家科学技术研究理事会（CONICET）有关的执行任务的学者。该计划由科学技术研究理事会（CICYT-UNSE）资助，并参加了阿根廷劳工研究专家协会（ASET）和拉丁美洲研究协会（LASA）的活动。
D.Linhart，1994年，第2页。4、3和ss。正如我们之前所说，在他的方法与我们的方法之间有很多巧合，发表在《你在谈论什么后福特主义？》，发表于《工作社会学》，n。1994年春季刊，第21卷，第49-78页。
D. Linhart，1994年，第2页。77及以下 又见他乐斜颈症DE L'autruche，1991年并且，在西班牙，«什么在公司变更？»，在工作社会学，N。1990年11月，第pp。25-48。
现在，请参见Boyer和Freyssenet，1995。以及在“ Actes du Gerpisa”下收集的不同参考文献。
参见Amalberti等人，1991，p。9.“对'modèles'ici的简单说明是'描述简单化'，définissantainsi laspécificitédesdifférents批准书”。
M.de Montmollin，1994年，第181页；«Modèle'est ici defini commeensembleorganiséde concept quidéfinissent，pour l'ergonome，l'objet de son etude; 合奏quis'inscrit，parfois，dans un cadrethéoriqueet qui s'accompagne deméthodes»。
P.Kidd，1992年，第11页。13-14。基德将其列为该“通用参考模型”的特征的列表是迫使他说“这不是规定性模型”的列表。这份清单包括了我们现在在文本中提到的几乎所有功能，以及更详尽的版本，即W. Wobbe，1992年。和F. Lehner，1992年。
Lehner，1992年，第2页。29.几页后，人们认识到在1992年，在所有的EEC国家中，SAP都不是“一小部分”（第52页）。
参见Boyer和Freyssenet，1995，passim。R.Sainsaulieu，1987年，第 第17-87章，第一章，“国防部组织”。
Hatchuel和Sardas，1992年，第2页。22
有关这些“特征”的列表，请参见Capelli和Rogovstky，1994，pp。237-8；更详细地讲，见Kidd，1992年，第13页。关于《人造宪法》，1994年，林哈特，第27页。我们将看到，同一家公司的工作中心之间的竞争力已成为重组战略和创建新工作纪律的核心部分。伍德早在几年前就清楚地看到了它（伍德，1988年，第108-9页）。
Capelli和Rogovstky，1994，p。234.在尝试对意大利和墨西哥的生产系统进行比较之后，Rabellotti，1995年，第1页。39 et seq。，您必须总结问自己“那里有工业区模型吗？”。实际上，要回答。
卡斯蒂略（Castillo），1994年，第56-57页，佩雷斯·塞恩斯（PérezSáinz）引用，1994年，第47页。102-103，在“全球化与排斥之间”部分。
J. Geary和K. Sisson，1994，pp。在图6和7中，图1«插图…»出现。
杨（Yeung），1994年，对新生产组织的研究进行了猛烈回顾，是“加利福尼亚学校”标签的最终生产商，同时为一组研究定义了模型。
1995年Carrillo在对墨西哥北部赫莫西约（Hermosillo）的福特工厂进行分析时的引文如下：“利皮兹（Lipietz）得出结论，这是一种'劣质的'化妆品日本化，这是基于低成本的精密泰勒化。 ，代表外围的福特主义»。很难形容更多的形容词，因此很难理解概念上的混乱。
我们将谈论远方的工作研究。第一种方法是我们的文字“哪里去工作的社会学？”，在收集了社会学家的工作，1994年。
L. Abramo和C. Montero，1995年，第1页。87，“当前的辩论，是外围的福特主义还是反常的灵活性？”。
随书附上的书信中说，这是一次“五年五百万美元”的调查。IMVP代表国际汽车计划。
Womack 等人，1990年。今天，从研究的角度对本书进行了批判和分析（目前参见Williams等人，1992； Berggren，1992）。但是我们认为，我们缺乏对它如何能够达到今天所拥有的地位（几乎）具有普遍参考性的分析。在同样的意义上，J。丰塔纳（J. Fontana）对时尚的研究“ la la MIT”在《历史的终结》（Fontana，1992年，第8页，注）中提出了要求。
W.Wobbe，1992年，第2页。49和47.在本文的介绍中，据说麻省理工学院的研究“是偶然地与APS研究网络并行进行的”（第VII页）。Ilona Kovacs，1995年，对这两种模型进行了非常有趣的比较。
H. Krieger，“序言”，第134页。第七集，1994年，在Geary和Sisson中。
G.史密斯，1994年，第1页。71，注释1。史密斯研究了巴伦西亚的“特质生计”。
M. Rose，1995年，第37章，“紧随新潮之后”，对远距离知识的这些困难进行了很好的综合和分析：“结果是一种内在的反射，将实际经济生活的复杂性降低到了一个固定的水平。模型和公式。然后，这是很容易采取的步骤，以等同于公理化，等同于方案化»的方式考虑现实世界中的行为和可能发生的事情。
奥利弗（Oliver），1991年，第3页。27日谈到必须开发超越无限重复的研究设计。当霍曼斯在五十年前警告我们时，我们又是工作的社会学家，发现“在每种新情况下，一遍又一遍地重复着相同的事情”；他在1949年说，为了不找到我们，改变我们的研究策略至关重要。336，“每次都从头开始”。
F. Pyke和W. Sengenberger，1992年，尤其是“简介”。
卡斯特斯（M. Castells），萨尔瓦多（Pais），1994年7月7日。
我们在M. Freyssenet，1995年发表的《 La'production refflexive'…》一书中找到了一种天平。
在1984年的卡斯蒂略（Castillo）中看到我们在这些经验之间的平衡。在泰勒主义（Taylorism）上，作为新组织（1986年的卡斯蒂略（Castillo））的背景和对比。
特别要看他在1993年的Gerpisa集团第一次国际会议上发表的著作，《团体》。奎尔克作品»，第21页。
J. Morris，1992年，“灵活的国际化……”；在P中 417说，安装的进行不再是仅从装配中进行，而是从“完整制造”中进行，具有更大的组织创新性。对于应用理论的实际结果，在“贫困国家的环境”中的工业区模型，请参见Morris和Lowder，1992年。
这是Molas-Gallart，1994，pp。对西班牙和欧洲进行研究的结果。156-157。另请参见Molas，1992年。
参见于尔根斯（Jürgens），1989；佛罗里达和肯尼（1991）；Actes du Gerpisa，1993年；Shaiken和Herzenberg，1989年。
参见Womack等人，1990； J.Am.Chem.Soc。，1992，11：1593。Boyer和Freyssenet 1993；卡斯蒂略（Castillo），1994年。
请参见詹妮弗·普拉特（Jennifer Platt）的周到观察，1992年，“案件……案件”。
该公司的内部注释说：“机械和装配：（…）区分与推进相关的元素（发动机，变速箱，变速器，转向，悬架，制动器…）和与车身相关的元素（车身本身）。幸福，门，引擎盖，座椅，大灯…）»。（内部文件《工厂工厂领导工厂》，1993年4月）。
这些“影响力”远非该部门所能证明，这是我们所说的一个很好的见证。这是对马德里“拉巴斯”医院的重组，该医院拥有约6,000名工人，并视情况允许予以逐字翻译。如此不同的是，Fasa在1995年的同一年，由基本行动单位«UBA»成立了UET组织。
1994年在第二届GERPISA国际会议上发表的Elsie Charron对FASA的研究评论说，罗伯特·博耶（Robert Boyer）表示，从直到1980年代后期的经验来看，“学生超过了老师”。
正如“汽车”总监在与Gerpisa“工资关系”小组举行的工作会议上所说，该小组于1995年4月21日访问了工厂。
（37）在第一阶段，即1992-1995年，根据不同的消息来源，投资可能只涉及上述总投资的200亿比塞塔。为了获得政策的比较数字，并根据Fasa 年度报告中的数据进行计算，在1989-1993年社会计划有效期间，鼓励解雇6849名工人。在这些人中，只有4,968人在1990年至1993年期间造成了收入下降，他们花费了615.88亿比塞塔，据我们所知，公司支付了60％。
在管理人员之间充分认识到的矛盾不会一直存在：将他们的经验传授给他人显然，很可能会与他们背道而驰。例如，如果他们可以在同一产品上竞争，那么葡萄牙的Cacia中心或墨西哥的Rimex会更好地制造产品，这对巴利亚多利德的生产连续性构成了威胁。
这项调查始于1992年3月，并一直持续到1993年春季，1994年全年和1995年2月至1995年10月。在巴利亚多利德和马德里，我们进行了一系列的工作坊巡视，并对管理层，负责参与，培训，进度系统，员工，工作坊经理，部门负责人，UET负责人和直接工人的人员进行了半定向和计划访谈与“ UET顾问”团队一起，实习心理学专业的学生，分别于1995年2月和同年5月在场。
每当我们使用引号时，我们都会引用这些访谈中的逐字记录，记录和转录的陈述，这些陈述在页面底部被引用。为了保持信息提供者的匿名性，在不止一种情况下，位置或类别的显示方式使读者只能将答案“放置”在其站点上。
哈维尔·门德斯（JavierMéndez）与我们合作担任研究助理。
技术记忆。发动机厂。法萨·雷诺（Fasa Renault），1994年9月，第3页。一。
有关Motores研讨会的历史以及工作组织的情况以及工人和管理者的态度，请参阅我们的“工作设计……”（Castillo，1991）。应当指出的是，在这种情况下，这些愿景和尝试已有近十年的历史。在这方面，布鲁尼，1994年，第11页。 171和174强调了菲亚特是如何不等的。改变世界的机器计划在1989年和90年在意大利梅佐吉诺（Mezzogiorno）梅尔菲（Melfi）的“流体”工厂进行植入，预见了新的生产组织：在菲亚特车间自己的前面，有500,000平方米用于安装一流的分包商。
截至1995年1月31日，这些人员的分布共计1211人，其中中层管理人员244人，高级管理人员31人。按部门（“汽车”和“机械机构”），有537名直接工人，相比之下，有515名。94名工业物流人员；工业援助58名；质量部22名；以及“个人”排名6。1994年10月，工会选举普查显示，在瓦拉杜利德的整个法萨，共有9 175名工人。
Camuffo和Micelli，1995年。
Fasa-Renault董事总经理J. Antonio Moral在向新闻界发表的声明中说：“近年来，Fasa-Renault经历了一系列旨在改善管理的组织变革，例如降低企业的层级。 UET的组织结构，全面质量工具的开发，过程保证，自我控制的应用，TPM（总生产维护）的应用，尽可能最低的成本保证和控制以及资源的开发人类»（El Mundo，特别是“ Empresarial”，1993年10月28日，第XIV页）。
最重要的是，从实施UET以来，我们已经能够查阅公司的详细内部材料，并根据其发展情况收集对那些受到并受到“影响”的人的评估，印象和经验。变化。请参阅Fasa-Renault。发动机工厂：多西埃汽车发动机工厂，巴利亚多利德，6.11.91。 B. Brangier和E. Couvreur：“制表工业的发展”，RENAULT-DPAS，1992年1月； “生产组的状况-FactoríaMotores-1和2”，1992年2月。“基本单位和工业管理的持续改进”，Mandos社编辑，n。 1992年2月30日。
正如我们已经说过的那样，由于活动减少以及由于公司在巴里阿多里德-帕伦西亚地区本身的内部流动性而“失去”人们的“需要”，该活动被延迟和中断：1994年9月至1995年2月，暂时有200多名工人离开了“发动机”。经理们意识到，固定并同时转移工人几乎是不可能完成的任务。在1995年最终签署的《集体协议》中，建立了一些结构性的机制，例如对最终转移到帕伦西亚的补偿，以减轻公司支付的运输保险费。
直到1993年12月，该公司才将UET与UES区别开来：基本服务部门，在那一天将它们统一化，用新董事卡洛斯·金塔纳（Carlos Quintana）的话肯定是在1994年3月：“我们的基本工作部门是无论身在何处，都使用相同的模型（…）。我们的简单和围绕单一组织模式的统一消息，定义为唯一的，基本一个用于雷诺集团整体»，编辑和采访UET，N。1994年3月6日。
这些阶段是：1：识别，将用公司的法语术语称呼“网格”；2：客户-供应商确定；3：改进线和指标；4：进度计划；5：成本分析；6：动画计划。
参见发动机领导工厂：“美国EE.TT.SS的现状”，1993年4月；领先的工厂引擎：《基本单位》，1994年12月。
引擎总监，1995年2月2日。
博耶（Boyer）和弗赖斯内（Freyssenet），1994年。
在所有可能的情况下-在某些情况下，由于技术障碍，例如机器长时间失灵，我们都无法做到这一点-我们的工作过程如下：每个单元的第一份文档，然后进行首次勘探，知道整个过程的人的指导。后来，通常在另一天，我们安排了半定向访谈，采用了非常灵活的脚本，从负责人（在他的情况下为车间负责人）开始，再到单位负责人，最后是一个或多个工人，没有层次结构的存在。所有采访都是由两个人进行的，一方面，几乎是在所有场合，研究助理JavierMéndez都是由JuanJoséCastillo指导和进行的。除了在访谈中收集的笔记和观察结果（持续了一个半小时至三个小时）之外，还录制了大约30个小时的录音带并进行了整体分析。
后轮系是车轴，制动鼓，轴承，软管和制动液管路等的集合，尽管具有不同的特性和安装方式，但它们是定义明确的集合。在所有情况下，质量和安全要求对于机动车的制造都是决定性的。
汽缸体是发动机的底部，公司从供应商提供的铸造缸体中进行加工。转移机器是一组链接的机器，即转移机器，其中产品（在这种情况下为块）自动从一台机器转移到另一台机器，该机器实际上执行了数百（总共数千）种操作：钻孔，铣削，扩口，磨削等 这些技术的发展已经极大地加速了，当然不能比作从1970年代到现在正在运行的技术的转移，它要灵活得多，并且配备了十五年前才无法想象的跟踪和自我校正系统。
这些声明是在1995年1月和2月的访谈中收集的。下划线是我们的JJC。
与流动性相关的问题是1995年《集体协议》谈判的中心。该公司于1995年4月21日提出的最后报价（最终将被工会接受）提议赔偿从巴利亚多利德到帕伦西亚的最终转让， 220万比塞塔；另一方面，它提议为流离失所者提供每月15,000比塞塔的“运输奖金”。工会要求16,000。内部信息表，FASA，n。 17，1995年4月还参见国家报（马德里），1995年5月4日，其中包括这一建议，并补充说，有职工1200人去帕伦西亚，25000个比塞塔的平均成本。在同萨尔瓦多北卡斯蒂利亚（瓦拉多利德），1995年3月9日。
根据FASA自己的设计工程，在公司的技术创新中，该车间是关键点之一。众所周知，曲轴是发动机的中心轴线，气缸的连杆在该中心轴线上工作。关键
面试于1995年1月30日进行。车间负责人和单位负责人两个经理参加了一个组织，除了轮换，他们实际上都是重合的。
参见我们在Castillo，1991，《Diseño…》中的论点；以及1991年Forslin提出的概述。
Filoguided汽车是一种运输系统，是通过尺寸约为1米x 1米和20厘米x 1米半的汽车或独轮车移动的，由引导它们的计算机系统管理，顾名思义，它是通过嵌入地下的线来实现的。对于那些不习惯车间的人来说，与发动机测试台同步的机芯非常壮观。当然，除了停止的时间。
如此之多，以至于该公司已经准备好使用类似的系统从其塞维利亚工厂运送变速箱，这是一部机构录像带，其中汽车似乎遵循了音乐背景。
（59） 1995年2月对UET负责人的采访。与对车间负责人的采访相辅相成，对工人的现场采访（未记录）。一位车间负责人向我们透露，在这种情况下，很难让工人将自己的意愿投入到持续改进，TPM等方面，但是他们并没有“摆脱特定的任务”，而是“放弃了组装”，数量和质量上无人能逃脱的是»。
尤其参见Charron，1994。和Castillo，1991年。
我们需要对此普遍共识进行更多的思考和研究，我们认为这也必须置于工作场所和工作组织政策之外。现在，我们对以下类型进行部分解释。 “面对高失业率和对企业不利的生产率比较数字，工人的抵制就像死胡同，同意似乎是最终选择”（Skorstad，1994，p.452）。另请参见Burawoy和Wright，1990年：“在有争议的交换中的强制和同意”。
考虑到UET的形象和实际发展，该公司于1994年9月15日至16日组织了一次“ UET的流程和开发工作日”，其中UET进行了“自我评估”，并且我们继续进行并按小组确定主要问题。从这次会议开始，于1994年10月8日组织了第二次会议，并对参加者（包括未参加者）进行了调查。引文来自对这些调查的评论，在我们看来，我们在其中强调与“时间紧缺”（即工作强度）有关的问题。值得强调的是，直接工人确实进行了一些改革：时间，在工作时间内开会。自愿选择，但不是管理层，而是UET顾问，部门负责人等。
瓦拉杜利德（Valladolid）是一个单一的工作场所，现在将装配，车身和引擎分类，在1994年工会选举中共有9,175名工人，这些工人选举39名代表，这大大减少了：46名代表在1990年。参加这些选举的人数为76％。选举了16名UGT代表；CC.OO的12。CGT的7名无政府主义者；和图片联盟（El Norte de Castilla，1994年10月20日）中的第4张。
El Norte de Castilla，巴利亚多利德，1995年2月19日，第3页。27。
参见，例如，A.Labit，1995。
UGT。无国界，FAsa-Renault工会部分的发言人，新丛刊，编号。1994年10月1日，第1页。10-11。
1995年3月与管理层进行了访谈。1995年2月，UGT联盟成立。1995年10月，SindicatoCC.OO。
在1995年1月进行的一次采访中，重组负责人告诉我们：“社会事务局非常不愿意让工会参与，唯一发生的事情是抗议后的新闻日”。“出发点是，这似乎是自相矛盾的：如果您说自己处于一种参与性，透明和连贯的文化中，那么所有演员都将参与其中”（1995年1月19日进行的采访）。
哈维尔·门德斯（JavierMéndez）于1995年9月28日在巴利亚多利德采访CC.OO.工会领导人。
CC.OO。：CC.OO. 新闻通讯 雷诺-西班牙，N。8，巴利亚多利德，1993年10月。
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