公司的定位包括公司根据其行业结构竞争和做出反应的方式的总体重点，从而影响其他公司。
定位的中心是竞争优势。从长远来看，如果公司具有可持续的竞争优势，则相对于其竞争对手而言会取得成功。竞争优势有两种基本类型：较低的成本和差异化。
传统上，对人力资源的依赖被视为必要但非重要的实体，该声明来自于成本和支出定义中财务管理的基本概念。
成本应理解为具有未来收益的可资本化支出，因此可以在资产负债表中列出（第39D.2649条/第93条），支出是不可资本化的支出，且收益仅适用于会计期间。这必须记入损益表（第4 D. 2649/93条）。那么，此概念的成本适用于生产和直销活动，而支出则适用于支持活动，例如行政活动。
可以从管理活动中推断出管理活动和人力资源管理活动，这应该导致反思如何解释针对组织中人力资源开发的活动，这是必要的，但并不重要，因为它是费用区域。
如果在人类发展工作中涉及到附加值的概念，并通过管理指标来证明其贡献，则可以更改此标准，并将该管理部门的角色转变为生产线的永久顾问，并将其从管理组织结构图中删除并将其放置在员工位置。
但是，什么才是最合适，最深刻的标准，可以使那些长期通过人事管理范式的人接受创新且几乎未知的提议？这是根据新的财务管理理论和大公司希望提供给人事或人力资源管理局的国际定位，可以在本文的思考和描述中提供的答案。也可以称为专注于竞争力并了解经济开放性，全球市场和现代贸易带来的挑战的组织。
由于外国对生产资料，营运资金或出口的投资可能对竞争性国家具有吸引力，因此各国目前正在关注提高其生产竞争力的水平，在政治和金融稳定方面树立国际形象。关于扩大垂直增长组织的建议，即，这些国家寻求为外国投资创造最佳机会，以期从各种经济活动中受益，这种经济行动将来可能为他们提供改善宏观经济指标的机会。
为了提高竞争力指数，政府提供支持和鼓励商业活动，以使自己在国际竞争力的最高形象中定位，当前的事实是现任政府的工作（AndrésPastrana博士1998-2002）。在发展和对外贸易部的指导下，首先要支持可能出口的公司的培训和职能结构，然后是监测在国外放置和定位产品的技术和法律程序的指导。各国的另一项重要行动已在里约热内卢小组的最近一次会议上形成，拉丁美洲的总统于6月2日第二周聚集在卡塔赫纳。000以产生多边贸易协定文件，消除关税壁垒五年（乌拉圭回合协定使世贸组织正式化）。
政府的这项声明和其他程序表明，公司必须提高竞争力，并且按照波特的定义：“公司通过设计新的活动方式，使用新的程序和新技术来获得竞争优势。或不同的投入，降低成本，并使自己与行业中的其他人区分开来”。增强竞争力需要他们为遗产创造价值，这就是为什么一方面需要降低成本并创造出不同的产品或服务，而且被模仿的可能性最小的原因，如果这样的话，就必须与质量进行比较。
获得突出的竞争地位意味着不会“烧毁”股权价值，因为它不会使投资获利，也不会获得国际形象来实现在当前经济形势下合适的必要的结盟，然后公司寻求通过措施展示其可转让价值的潜力具体来说就是EVA（经济增加值）或经济增加值，组织中的成本单位与之并存，并以此为基础对其进行衡量。
可以认为以前所有的论点和解释都是财务或财务管理部门的薄弱环节，但是没有，这是使读者参与到新的人力资源管理范式作为成本中心的辩护中的必要论点。作为生产线的员工而不是导致费用的管理部门的员工，因为其管理仅针对那些不会增加价值或如果能够实现价值的工具流程，那么它实际上就没有办法演示它，因为他们不知道如何做。
在阅读本文时，我们的目的是对人力资源管理可以用来产生价值或证明其已经在创造价值的各种方式和手段产生期望，同样，我们希望对将要开展的新组织过程进行明智的反思。重视组织中人员的管理。
作者已经与在公司工作的实习生进行了两年的分析，这些学生被激励去分析组织中的人力资源功能，并根据管理必须属于这种类型的准则来研究新范式公司计划或战略层面的管理，您必须首先了解您的所有管理态度，其次要确定增加价值的来源，以指导职能向在线咨询。
作者
- 组织中的价值链
要了解组织中的增值过程，有必要首先确定导致他们在波特所定义的特定行业（即价值链）中竞争的公司的活动。
“这些活动分为两组，涉及日常计划中产品的生产，营销，交付和售后服务或称为主要活动或成本中心的活动，以及提供人力资源，技术和购买或购买活动的活动。一般基础结构功能以支持其他活动。每个主要活动都使用购买的投入，人力资源，某种技术组合，并利用公司的基础架构（例如常规和财务管理）。”
这些类别中的每一个都必须为最终产品或服务（组织的目标）创造价值。战略方向赋予了价值链活力。在组织中，价值链由类别组成，每个类别都为最终产品和/或服务增加价值。
重要的是，组织应按业务部门划分部门，每个部门都有一个负责人，以优化流程并为价值链做出统一贡献；每个业务部门的贡献最终构成了价值链。
人力管理是价值链不可或缺的组成部分，通过与员工一起努力制定流程，从而构成了业务管理的基本轴心，使员工能够对工作以及对整个组织的认识和投入；结果是，该组织提供的商品和/或服务得到了改善，从而允许以较高的百分比检测以更高的经济附加值表示的公司的改进，而该附加值最终会被股东认为。由于这个原因，近年来，人力资源管理已转变为公司与合作伙伴之间的合并元素，从而实现了可见且可量化的结果。这样，人事管理就不再是一种花费，而成为一种成本，他们的投资将珍贵组织的资本。
1.1人事管理在组织中的作用
组织的目的必须在提供服务和/或产品的质量角度内进行界定，为此，它需要不可或缺的要素，并且组织的正常运作很大程度上取决于其努力：人力资源。
近年来，令人眼花growth乱的增长改变了我们的环境，这使得组织有必要为无数快速变化提供一个持久且适应性强的系统。为此，建议组织结构合理，以便了解其目标并在其中产生动力，从而加强员工作为个人而不是作为组织对象的参与度。开始寻求人类发展，旨在改善工人的个人产品并指导个人的新发展。
人事管理领域的重新定位必须针对战略规划，寻求参与生产过程；这样，人事管理的优先级必须考虑以下几点：
- 促进组织高管的发展，激发他们作为积极的主体，管理者和变革推动者的参与；制定战略以寻求业务部门之间的更好理解并指导组织变革的过程；领导人才的发展过程例如提供，招聘，甄选，入职，社会责任和绩效评估。
1.2组织中人的管理作为价值的补充
该组织目前关注的是满足以下三个主要领域：一位将资本委托给他们以期希望产生更高利润的投资者；市场上的另一个需求日益增长的客户和不满意的客户正迫切要求改善产品和/或服务，第三个市场是由那些使公司在市场上完全实现的人-合作者组成。
为了保持平衡，寻求这三个部门的满意，它必须努力为投资者争取更好的结果，为客户提供优质的产品，最后为合作者提供支持和适当的工作环境。在这最后一个目的中，公司将其所有利益托付给人事管理部门，其职能必须面向人才的招聘，对候选人吸引力价值的认可;以同样的方式，在资本和发展过程，自我发展模式和促进共享知识管理系统方面寻求更好的人事利益。
重要的是要牢记，建议的策略与业务策略完全一致，以寻求更大的竞争和生产力，从而为组织创造价值。
在采用价值管理时，在价值创造过程中将人力资本联系起来非常重要，因为这才是真正有价值的资产。但是，此过程必须基于促进其发展的适当管理，从而确保组织随时间的可持续发展。
1.3寻找更好的策略…
当前，人事管理部门的主要关注点是成为流程的一部分并直接对此做出贡献；就是说，不再是一种花钱，而会变成一种成本，而是通过创造性的策略寻求人力资本直接用于价值创造，并开始成为竞争市场的一部分。
从一开始就巩固人力管理领域，将其作为战略的基本组成部分，而不是当您看到问题时作为解决方案，这一点很重要。
在寻求创造价值的过程中，人力资源管理部门必须将其行动引导至制定战略，以激发员工积极参与EVA的实施，即，每个协作者都应作为所有者；为了实现这一目标，对员工的激励必须基于以下几个方面：
- 促进每个业务部门的改进，以寻求降低成本或增加收入的方法，并在此过程中鼓励对资产进行适当的管理和使用，以提高其生产率。
为了正确发展价值链，需要执行以下步骤：
- 确定业务的主要活动：标准，例如：
- 每个活动具有不同的经济基础，每个活动都对差异产生巨大的潜在影响，每个活动占总量增加比例的很大一部分。
清楚定义业务主要活动的基本标准后，可以描述它们的组成方式：
- 入库物流：包括接收，存储，物料处理，库存，车辆，退货等活动运营：最终产品的转换（加工，组装，贴标签，维护，验证和安装问题）是其中的一部分外向物流：包括成品的分发（成品的存储，物料搬运，运输工具，订单和程序编制）营销和销售：由参与产品归纳和轻松获取的活动组成（广告，销售人员，配额，渠道选择，渠道关系，价格）。服务：由那些试图在销售后维持并增加产品价值的活动组成（安装，维修，备件供应和产品调整）。
- 识别业务支持活动：有必要考虑用于定义主要活动的相同标准，并通过以下方式确定支持活动：
- 采购：由与原材料，供应品和消耗品的购置有关的活动组成技术开发：由与所获得的知识和培训有关的活动，价值链中每项活动所需的技术过程和程序组成。人力资源管理：由与机构人员的选择，晋升和安置有关的活动组成机构基础设施：包括与一般管理，计划，信息系统，财务，会计和质量管理有关的活动。
价值链的活动是组织为客户创造价值的基本要素。
- 人力资源管理是对在人类管理领域增加价值的回应。公司的特殊情况
已经知道人事管理领域在组织中应享有的重要性，其对人的改善过程的果断干预以及对人作为个人的宝贵贡献，重要的是要意识到必须认真对待人事管理，寻求这是一项持续不断的任务，其过程可以赋予连续性。
考虑到组织是一个受环境以及与环境相互作用的所有元素影响的系统，因此有必要了解人作为一个独立的系统在其成败中起着根本性的作用。现在，当一家公司不了解自己的流程（人为因素）而承担的风险时，很容易朝着安全的方向迈进。但是，许多组织已决定投资于那些有可能实现其存在理由的人…合作者。
为了响应现代世界对服务效率和质量提出的要求，有必要从公司内部启动此优化过程；毫无疑问，对自己的工作感到满意的人都将提供出色的结果。以此想法，提议成立人类发展部，为XYZ员工提供改进的选择。但是，没有工人的意愿和主动性，这种发展就不可能实现。
2.1 XYZ中的管理人才。作为价值创造者
当今世界的竞争需求迫使组织优化其所有领域，这已不是什么秘密，因此，实施起来越快，结果就会越及时。
在XYZ，人才领域必须将其行动引导至战略计划的实施，以确保流程的持续可行性，力求使公司的各个领域参与其发展。
重要的是，最终巩固一个空间，以确保根据组织的政策及时响应员工的需求。每个人都是一个独立的系统，需要适当的治疗和护理，这不仅有助于他们的工作增长，而且也有助于他们的人的成长。
使命：人才管理致力于组织中人的发展和成长并为其创造价值的过程。她是公司的顾问，并支持旨在持续，全面改善与组织发展相关的合作者的流程。
愿景：人事管理部将作为各级咨询区，在所有组织流程中实现他们的参与并提供支持，以确保他们的最佳发展。
策略：人力管理经理将致力于以下绩效参数：
- 作为组织的顾问，您必须提出创新的想法，必须在跨学科的水平上进行工作，寻求更多的反馈并保证最终决定的适用性，您将适当地管理和实施流程以实现目标。参与合作者将创造有利于人类发展的创新空间，并将在财务方面展示其成果，为其专业行动提供坚实的支持。
目标：
- 巩固人事管理部门，作为组织不可动摇的基本部门；优化组织中人才的保存和发展流程，并确保其得到充分及时的实施。组织参数。
2.2组织中的价值链：
为了不仅实现人才领域的优化，而且要实现公司所有领域的优化，有必要创建业务部门，即按地区下放权力，为每个部门确定一个朝着正确方向做出承诺的老板相同，并且在该阶段结束时可以提供结果，这样可以更轻松地测量每个区域创建的EVA。
按职责范围进行这种划分将赋予公司每个成员更大的自主权，并将致力于公司所在业务部门的适当发展。它将促进合作者的创造力，参与性和勤奋，始终寻求更好的结果。
作为业务部门的人才管理必须高效，也就是说，它必须通过向公司提供增值报告来支持其行动，为此它将定义一些指标来衡量其业绩。
2.3 XYZ人事部门
在组织内部，在采用人类发展计划时需要提高意识。当前，在没有专职执行这些程序的专业人员的情况下，这些程序的执行不稳定。下面在每个干预领域中介绍该公司的当前状况，并且在投资于旨在提高人才的流程投资与未实施时会发生的情况之间具有相似之处。
像什么：
招聘：参照合作伙伴的杠杆来完成。由于合作伙伴和股东的文化，这一过程受到阻碍。
选择：以同样的方式，在确定谁将成为下一个驾驶员时，将由公交车的所有者来确定，并指出将由他的公交车行驶。对于操作区域，这种缺陷更多地发生。
应该如何：
人力资源的提供和招聘：必须根据组织的政策和需求，通过跨学科的工作来寻求改进流程，并能够清楚地定义公司所需的合作者类型。
通过与组织各个领域的联合工作，每个部门的主要活动以及每个部门所需人员的类型将被准确了解。该级别的策略设计应由一个工作组定义，该工作组意识到有必要改进“招聘和供应”流程，并且还应得到公司经理的支持。作为基本要素，有必要设计针对新协作者的人员和操作培训的计划。
选择过程：
将在实施导致流程改进的策略方面进行工作，例如严格执行流程，其基础是进行面试和对申请人进行测试，以选择最优秀的人才。
为了进行正确的选择过程，至关重要的是，人事管理经理必须充分了解和掌握为每个职位定义的职业，人员和医疗职业概况，以便找到易于适应这些人的人。为XYZ设计的选择过程显示了它的主要特征和开发方法。（见附件A，B，C，D）。
如何：
归纳法：此过程未在组织中执行，因为这被认为浪费时间，因为驾驶员是一个受教育程度低的人，而且公司很小。经理认为合作者几天之内就适应了公司。
应该这样：
入职流程：它可以确保新员工的适当连接，并更好地识别公司的主要特征。当设计了适当的，相互联系的流程时，它更容易适应机构的公司发展方向和目标，更正确地了解其职能，并对机构产生一定程度的承诺。
当对新员工进行介绍时，由于他们完全专注于自己的活动，而不是过多地检查组织的细节，因此他们的生产率得到了提高。因此，入职流程需要对公司及其后续设计进行详细研究。
如何：
维护与开发：这是管理层非常关注的问题，并得到了驾驶员工会的大力支持；但是，在执行建议的流程时，交通总部不允许适当和及时的方式进行申请，而是考虑将其填充可以执行或不执行而不会带来任何不便的活动。
应该这样：
维护和养护：在此级别上设计策略时，人事管理经理必须了解员工的需求以及公司满足他们的利益。从这一点开始，我们将着手设计针对人员和技术培训的策略，以寻求人的发展并为组织创造价值。重要的是要考虑到传播公司方向并使其成为工人语言的必要性，以及对于具有适当组织氛围的适当业务绩效的重要性。
在运输部门，“专业风险”区域至关重要，因为由于工作类型的不同，事故率很高；以此方式，需要连续的教育和培训过程，以使驾驶员意识到道路预防和遵守交通法规的重要性，这些方面可以改进。同样，即使您的工作明显久坐，也要提供有关如何保持身体健康的培训。
如何：
性能评估：在XYZ中。所有员工尽最大努力做到一半，没有动力；也许这就是为什么维护和开发计划如此重要且如此受欢迎的原因，因为维护和开发计划被视为在各个级别进行改进的唯一机会，因为通过满足苛刻的时间表，那些希望继续学习或学习其他类型的人他们做不到。
到目前为止，尚未进行绩效评估，这意味着在行政和运营领域，每项工作以及XYZ的每个合作者都存在许多弱点和优势。
应该这样：
绩效评估：指对员工绩效的客观评估。这是一个连续的过程，因此必须做到无创伤，并寻求个人和他所做工作的改善。评估过程力求提供有关员工过去，现在和预期绩效的数据，始终寻找适当的解决方案。
评估过程由以下步骤组成：针对每个领域的评估工具的设计，工具的应用，结果分析，反馈，新的改进建议。
在寻求在组织内部创造价值的过程中，重要的是执行评估过程，以确保及时发现弱点和威胁，并始终寻求提高公司的盈利能力。
随着业务部门对组织的权力下放，绩效评估将按地区和人员提供真实的绩效报告。重要的是要明确评估的目标：始终要优化现有流程。
如何：
社会平衡：由于这是一个必须执行前一个过程的过程，因此尚未执行，因此无法充分衡量公司对环境的社会反应。
必须通过管理层提高对建立人事管理部作为在组织中产生价值的要素的重要性的认识。
应该这样：
社会责任：组织在改进过程中必须了解产生满意度和必须改进的所有要素，以及它在行使公司名称时如何影响与之相关的各个部门。这种社会责任始于所有员工的全面知识，以一种完整的方式来最终分析环境。可以根据缺勤率，残障率，绩效评估结果，教育水平等来确定该指标，必须将这些方面的情况通知人事管理经理并进行及时更新。
为了在组织中实现社会平衡，有必要考虑以下要求：
- 制定社会政策，高级管理层的支持，必须有全面的企业战略，社会平衡的概念和内容必须众所周知。
建立社会平衡所必需的过程包括以下步骤：
- 确定负责实现社会平衡的区域或单位；确定工作计划；需要培训与过程相关的人员；通过定义变量，指标等来确定模型的适当性；收集信息；分析平衡表向管理人员介绍社会平衡。
在XYZ，需要发展社会平衡，力求平衡劳资关系，从而遵守心理社会契约，并以此为依据，即员工加入组织不仅为其提供了盈利能力，而且还可以满足他们无数的需求，例如XYZ。
从先前分析的表述中，可以推断出流程的重要性，流程对组织的影响以及执行流程所需的投资。对于XYZ公司而言，它一直在关注其财务收益，因此实施此建议既经济又有效。
1迈克尔·波特。国家的竞争优势。维加拉。1991年毕业。第71页
2同上。第73页
3同上。第73页
4同上。第2页
5同上。第3页
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