继任者及其在家族企业中的正规教育

正规或学校教育

正规或学校教育是指从小学开始一直延续到大学的制度化，按时间顺序毕业和按等级划分的教育系统。

教育也许是有关社会发展程度的主要参考，由于这一重要领域，社会的许多成就都是可能的，这是社区的基本支持。

此外，就其本质而言，教育使个人得以成长，并允许他超越自然状态，并进行进化过程，而这种过程直到他的死亡才结束。

实证结果使我们建议，与理论方法相一致，教育意味着个人的工资优势。一般而言，受过高等教育的人可获得最高的收入。

同样，随着职位的复杂性增加，雇主对其职业的要求也同时增加。

通过该人所接受的学校教育，可以推断出他所实现的社会化程度，他的价值观，信念和他对世界的观念。对于经理所有者而言，他们的教育背景是他们上任的阶级和所学知识量的重要指标。

经理-老板所接受的正规或学术教育强烈影响着作为管理员的工作人员的管理行为的质量。

得益于高中或正规教育，该人在提高概念或认知基础的同时，获得了更高的推理能力，拥有高中学历的经理对公司的发展非常有利。

与继任者培训有关的另一个问题是他成立公司的时刻，即，如果他必须从一开始就接管业务，或者相反，他必须首先依靠其他指导他的人。

这样，最好不要由创始人负责，而是让组织外部的人在家族企业的头几年就为继任者提供咨询和支持。

有了这种赞赏，就可以将继承过程的第一阶段分为两个阶段：第一阶段，由非家族管理者提供建议并负责。第二，权力完全取决于下一代的成员。

为了对继任者进行培训，最后要解决的问题是，公司内部是否达到了职能专业化，或者相反，是否获得了对其的更一般的愿景。因此，受训人员必须考虑到第二种选择会增加他们的责任，并增加与组织中其他人员的关系，他们必须选择是否专门从事商业活动。。

在结束继任之前，我们必须简要评论上述提议的一种工具，以解决资产混乱的问题，这不仅可以帮助企业家管理公司，而且可以在继任时间到来时非常有用。。通过这种方式，我们可以使用该工具，尽管它不能解决问题，但可以帮助简化它，它是可以实现这种解决方案的一种手段。

家庭继承计划

有问题的工具是“家庭继承计划”，即由同一家公司的家族成员签署的协议的名称，该协议旨在规范同一家公司的组织和管理，以及之间的经济和专业关系。家庭，财产和业务。

该工具与继承联系在一起，因为它的使用旨在在下一代世代中以有效而成功的方式使其连续性。

从这个意义上讲，我们将强调继任计划中包含的基本方面是，它试图确保不同家族成员之间的凝聚力以及公司代代相传的连续性，既不被视为事件，也不被视为一个行动，而是一个涉及家族成员，员工和企业本身的持久过程。

除其他外，我们将列出这些继任计划中包括的要点：

公司的理念，即家族成员之间的关系以及该公司的定义；成员根据合伙人的身份获得的权利，包括经济权利和知情权；合伙人将获得的利益的传输系统，该传输系统必须随后在公司章程中注明；对公司内部不当行为的制裁；以及继承和继承规则掌权者的退休过程。

关于这一点，需要指出的是，对于公司的连续性，“成功计划”被认为是关键手段之一，尽管只有很少一部分公司拥有该计划。但是，应该指出的是，上述继任计划目前已合法化，可以在商业登记处以及《规约》中进行注册，以在发生冲突时对第三方使用。

当继承时间到来时，会出现上述另一个问题。

在这种情况下，财产的继承人可能无法满足公司管理的必要条件，因为这些能力不会从创始人那里传给孩子，因此，认为管理权掌握在专业人员手中在家庭之外。

因此，在接班人计划中，创始人必须提出如何在不同的后代之间分配公司的所有权和管理权。

专业化

因此，通过专业化，我们可以理解对培训需求和计划的分析，包括家庭管理人员和非家庭管理人员。

因此，应该记住，这种业务专业化非常重要，尤其是在公司规模相当大的时候。这些公司在家族之外的人的估值可以带来优势（Donnelley，1964），因为公司的专业化迈出了决定性的一步，以管理家族与公司的价值与目标之间的潜在冲突（浸出，1993）。

通过这种专业化，我们限制了以前查看的系统，家庭系统和业务系统的重叠。总结一下我们刚才提到的内容，家族企业专业化业务的三个原因（Dyer，1989）。第一个可能是企业管理人才库中的缺席。随着时间的流逝，随着家族企业的发展，尤其是考虑到环境的复杂性，必须掌握金融，会计，营销等方面的技能，这样的技能很难在每个家庭成员中体现出来，并且因此，对公司外部人员的需求变得显而易见。

第二个是，当专业管理人员可以更改运营业务的规则和价值时，业务也会专业化。从这个意义上说，如果家族价值观造成影响家族企业盈利和效率的业务冲突，那么这些外部专业人员的存在是必要的。

公司之所以考虑专业化，原因之三是选择能够成功通过世代相传的领导者。在这种情况下，上述非家族专业人士进入公司的目的可能有两个：第一个目的是帮助过渡到将来的领导者，后者将担任创始人的职务，第二个则担任该创始人的职务如果后者认为公司中没有家庭成员可以执行他执行的职能。

专业化阶段

因此，业务的专业化经历了三个阶段：

1.对继任者进行充分的培训。

2.查明和培训非家族管理者。

3.正确管理业务和家庭系统的重叠。

从第一个阶段的培训开始，接班人的专业化工作将从头几年的家庭教育开始，这将受到业务，严格的大学培训以及并入公司的制约。之前已经讨论过该培训，因此，我们将在此问题上不再详细说明。

关于非家族管理者的成立，必须适当地选择他们并进入公司，并考虑到为了实现所述专业人士的忠诚度和永久性，必须提供专业发展的可能性，获得管理责任的职位，并分享家庭价值观（Gallo，2002）。

如果不满足上述条件，则可能是该公司与上述高管人员的运作不是最佳的，甚至这些高管人员在公司中的任职时间不长。

最后，关于第三点，我们可以说，这种专业化也有助于解决此类业务的特定问题，因为它使公司-家族子系统正式化并试图对其进行划界，以尽可能减少上述冲突。

这是我们制定继任计划的地方，该计划将加强这些非家庭专业人士在第三步行动中的作用。